任正非内部邮件曝光：所有形式主义的不增值管理都应该消亡

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钛媒注:2018年10月26日，华为总裁任在公司内部个人绩效管理优化报告会上发表讲话。任认为，个人绩效管理有两个功能，一是评价过去责任的结果，二是引领未来的努力。华为的内部绩效管理机制应该使一切接近于战斗，所有形式主义的非增值管理应该消亡。

具体来说，任对提出了四个要求:

首先，当前人力资源的战略重点是解决绩效管理的合理性和规律性。任指出，华为目前的人力资源机制仍然缺乏创新力，绩效管理僵化教条，缺乏活力。他提出组织绩效管理应一揽子解决，个人绩效管理应坚持责任结果评价导向。

第二，今后相对考核将主要用于干部管理和将军选拔。虽然末位淘汰制在早期发挥了作用，但后来变得越来越僵化。现在，应该允许一些部门采用绝对评估制度，但应该逐步实施。首席执行官负责就发布的命令做出决定，而工作人员负责遵守命令，而不是结果。

第三，人力资源系统不应该忘记它的初衷，敢于改革自己，改变自己的团队。人力资源改革应防止运动的巨大变化，人力资源系统应率先自我革命，从而团结所有人，形成公司的价值体系，带动整个公司的革命。

最后，任还提出了在招聘与调配、人员流动、职级管理等方面的管理措施。他认为，有必要不断评估优秀员工的表现以及他们持续贡献的能力，并迅速加以利用。(钛媒编辑丛晓整理)

以下是任在2018年10月26日个人绩效管理优化工作报告会上的讲话

过去，公司人力资源组织建设的标杆职能逐渐脱离了战斗系统，建立了一个自我封闭的系统，这成为了一个落后于业务发展需要的系统。人力资源是主战部队的助手，主战部队在战斗中需要资源，应该对资源负责。什么是资源？他们是优秀的员工(骨干+英雄+各级领导)和合理的战斗队形。因此，人力资源系统必须改革，人力资源应注重绩效管理，组织激活，领导者选择和英雄选择，其他事务性工作(如签证和人事)应逐步分离，而不是抓芝麻丢西瓜。

我们应该坚持三个管理方针:坚定正确的政策方向，基于人力资源评估模板的稳定适用的应用，灵活的战略战术(一国一策一品一策的评估机制，突发环境变化的临时评估机制)。我们要继续发扬过去的好成绩，使我们的管理机制变得牢固、正确、灵活，一切都更加接近战斗，一切形式主义的非增值管理都应该消亡。

首先，以生产更多粮食和增加土壤肥力为目标，当前人力资源的战略重点是解决绩效管理的合理性和规律性。

人力资源部应该关注绩效考核的合理性和规律性，这是你当前的战略重点。绩效管理有几个优化点:第一，坚持责任结果导向，食品生产的结果可以计算，比如占70%；第二，强调战略贡献和提高土地肥力的评价。根据微软萨提亚的三篇文章，相关部门都要投票，而且比例可以探索，比如30%。我们在这方面仍然做得不好；第三，差异化管理，而不是一刀切。

1.组织绩效管理与业务相结合，利益问题通过打包解决。人力资源部提供评估方法和工具，授权各级作战团队及其干部部门进行评估。

首先，人力资源部可以使用虚拟评估报告来计算一个国家的初始薪资包。薪资包的基本值可以根据该国过去三年薪资包的平均值形成。第二，计算国家的困难系数和困难系数，确定调整值；战争补贴将在战争结束时关闭。第三，计算整个公司的通货膨胀系数并给出这个系数(例如，通货膨胀系数可以根据公司年收入和薪资包之间的关系来计算)，从而得到这个国家薪资包的总值。基于补偿包的总价值的边界，作战团队被授权发挥主观能动性并对自己进行评估，无论是绝对的还是相对的。我们应该探索优化，例如，26%的终端分配是否可以持续五年。我们必须坚持贡献面前人人平等，这是价值评估的基础。当然，贡献的注释可以讨论提炼和pk。

小国加强全科医生建设，可以减少人员编制。效益的提高不仅仅是工资和成本的降低，还包括员工持有的tup收入，公司减少的股票收入也应纳入国家绩效改进的评价中，即使员工被调到其他部门，也是减少的。

有人问，如果组织的经营业绩不好，首席执行官有可能有好的业绩吗？答案是:绝对不是！。但这位大副可能是优秀的，所以他应该被边缘化到战略预备队，再次接受选拔，剃光头并冲锋陷阵，证明他仍然是英雄，然后组建一个冲锋陷阵的队伍。比如、香昆山、石都戴过几次，因为金子总会发光。我们不会为了一个人而扭曲我们以评估为导向的系统。当然，这个人可能被冤枉了，但他既没有被监禁，也没有被斩首。为什么不去战略预备队重新成长呢？再次站起来，再次战斗。

2.个人绩效管理坚持以责任结果评价为导向，注重为客户创造价值、相互合作和差异化管理。

微软总裁萨提亚向员工提出的三个问题是科学的，值得学习。我如何利用公司的成就来提高个人或团队的工作效率？你自己做了什么？你做了什么来帮助别人或团队？我认为它可以作为评估和改进的参考标准。在结果中，不要过分强调个人的贡献，只谈论你对团队的贡献，最重要的是整个团队都在进步。就像全营一枪一样，团队可以采用绝对评估法，让他们的项目经理来分配。第二，战略贡献也包括协作。这30分包括协作部门对你的评价，等级越低，等级越高。当然，首席执行官和普通员工的考核比例应该有所不同。高级首席执行官可能有70%的战略贡献和30%的当前成果。首席执行官必须带领公司前进，而领导者则以战略方向为中心。如果没有战略思维，他就不是首席执行官。他可以退休当主管，处理日常工作。

个人评价也有方法论。例如，我们呼吁每个员工站在走廊里，说出自己的学术报告。在说话的过程中，他们不仅激励自己，也驱使别人更加开放。如果他说的与事实不符，每个人都会表达自己的意见，评价会更现实。我们越开放，我们就越现实，我们的衡量标准就越清晰。再举一个例子，每个员工都可以创建自己的工作文件，重复的副本是不断的建模，这样他对自己的正确评价也就建立起来了。

3.绩效管理不能是僵化的教条或形式化的。

首先，评估的绝对性是刚性；强制性的评估比例将导致过度的内部竞争和合作氛围的弱化。因此，绩效管理不能搞统一的标准，不同的部门有不同的要求，不同的地区有不同的要求，做什么是要评估的。只有坚持实事求是，我们的评估才能创造价值。为什么我认为员工不应该以年龄来划分？有些老员工也很有权力，为什么不提拔他们呢？一方面是我们公司需要一直谈论青年，教条主义会打击一批脚踏实地工作的高级专家和员工。

过去，我们的绩效管理过于僵化和教条化，18万名员工被一网打尽。基层单位的活力没有完全发挥出来。当公司大到一定程度时，有的南国先生已经掌握了行政权力，而后果就更加僵化了，因为只有僵化了他才能管理。

其次，绩效管理不能形式化。我以前听说这个职员每天都要写日记，她在主管身边工作，可以看到她的日常工作成果。她为什么要把精力放在写日记上？那时候，市场系统需要写日志，因为市场人员分散，管理系统跟不上。因此，有必要写一份日志，看看一个远离地球的人是否真的在做什么，以及他所做的是否能让公司生存下来。随着代表处组织结构的改善，我们不再强调写日记，而是强调写案例和理解。我过去看不到它，所以我要求写一个日志；既然你能看到它，你为什么要写它？这是对我们战斗的宝贵弹药的浪费。

当然，虽然我们目前的人力资源机制还缺乏创新力，但目前还没有出现混乱，这也是一个很大的成就。现在我们只需要在没有混乱的基础上增加我们的活力。

二、未来相对考核主要用于管理干部和选拔将军。我们应该让一些部门和岗位进行绝对评估，激发活力，加强团队合作。

个人绩效管理有两个功能，一个是评估过去职责的结果，另一个是领导未来的努力。最后一个淘汰系统是我发明的。年轻的时候，我看到西点军校的考核体系非常好，在我们公司得到了充分的实施。它在早期发挥了作用，但后来这种机制变得越来越僵硬。现在我们需要做一个改变，允许一些部门采用绝对的考核制度，但是我们需要一步一步来实施，不要急于做出大规模的改变。一些小部门可以自愿选择是否采用绝对评估。只要他们完成了任务，他们就会给出相应数额的薪资包和奖金包，并在内部进行分配。

1.我们应该将员工制度单列出来，走绝对评估的道路。

每三年，员工将评估他们对自己岗位的知识和理解。如果他们想被提升，他们将被给予更高的评价。没有必要评估对公司战略的理解。泛战略评估是人力的浪费。员工系统应该像高速铁路一样保持高速日常运行。京广高速铁路只能通过数千个检查点到达广州，但它们都是非接触式监管。只需检查几个订单是否一致，然后按下按钮进行操作。首席执行官负责下达命令的决策，工作人员负责命令的遵守，而不是结果，这降低了沟通成本。如果你总是在沟通，就没有必要拖延时间，占用大量资金，增加人力。

相对评价是挤压机车的管理模式。为什么非机车必须玩C？有些部门的每个人都做得很好，但他们仍然担心。我不知道今年的C会落在谁的身上；一些优秀的员工，在分娩后没有工作回来，被最后一名淘汰；有些岗位不是战斗部队。你为什么需要这么大的新陈代谢？我们不能为了僵化而排挤一个人，这样每个人每天都处于危险之中。一名海外厨师每月收入超过3万元。他在那里工作了14年，尽最大努力做美味的食物。我们鼓励这样做。如果我们给厨师一个相对的评估，我们能得到一个一般的吗？不能通过考试。因为他从来没有一个将军的材料，这是浪费人力。

2.专家应该循环成长，不断考试，逐步快速选拔优秀员工。如果他们不合适，他们将被边缘化。

如果你想成为一名专家，你应该去吃煎饼，反复参加考试，并且毫不留情。专家必须不断贡献和增加他们的价值。如果你考试不及格，没有做出贡献，你的级别将会降低。专家的循环不能被称为最后的淘汰。他们是直接战斗团队。评估只有一条标准线，但没有硬性的淘汰配额。

3.今后，相对考核将主要用于干部管理和将军选拔。

行政干部必须珍惜机遇，全心全意承担责任。每年，一些行政干部必须被淘汰到战略后备队去寻找新的工作。如果18级的干部只能在内部人才市场找到17级的工作，他们的级别就会降低到17级，工资和股票也会降低。这样，每个人都会珍惜在职的机会，而不是混在一起，这将导致团队气氛的变化。如果你找不到合适的工作，回家等着工作吧。

第三，人力资源系统不应该忘记它的初衷，敢于改革自己，改变自己的团队。计划和思考，首先尝试改进，然后分享和扩展，并在2-3年内逐步调整。

未来3-5年，我们强调要练内功，加强内部改革，整体改革与业务相结合，集中经营力量。首先，从人力资源部自身改革出发，既要加强纬度管理，也要加强经络管理。正确地改变人力资源，然后改变其他人。但是，有必要一步一步地进行规划和调整，以避免因人员变动而丢失过去的良好做法、经验和模板。

1、人力资源改革先抓几个试点项目，防止体育大变革。

我一直主张改进，而不是大的改变。人力资源也应该在几个试点改革中进行剖析，并且应该派出重兵。林彪当上军委主席后，在一家公司呆了半年。他做了什么？研究一下厨师应该有多少铲子、罐子和罐子；理发师做什么，墙上有几个钩子；一个班应该有多少人，应该配备什么武器？白皮书发表后，中央军委在北京召开工作会议，三人一组，四人一班，三班一排，三排一个连，三个连一个营，三个营一个团，三个团一个师。如果军队没有汽车，就只有骡子和马，到处都有马场，这样就可以养马来建立中国军队。这是通过深入基层研究进行改革。军队也是六七十年代最好的。

2.人力资源系统应该率先自我变革，从而团结所有人，形成公司的价值体系，带动整个公司的变革。

首先，应在人力资源内加强基本模板评估。我们必须掌握工具，然后管理它们，比如学习使用螺丝刀成为一名电工；学会努力成为一名水管工；学会用锤子做铆钉工。人力资源干部和干部部门的干部不能使用模板，也就是说，他们只能喊口号。事实上，我们的人力资源有很多好的模板，所以所有的人力资源都应该学习和使用这些模板。掌握和应用模板对我们来说是一个问题，但这并不意味着模板是错误的。如果你不掌握模板，你将去鉴定。这纯粹是混乱。带模板来帮助团队加强组织激活、绩效评估、领导者选择和英雄选择。人力资源是做基础评估的，在此基础上可以对领导的面试和面试进行综合评估。360度考试应该寻找英雄，而不是总是寻找缺点。

第二，人力资源为企业服务，是业务部门的助手。有必要了解它所服务的业务特征和实际操作场景。为了翻译得更准确，翻译部门周末去东莞实习，这样就可以理解别人的技术语言。为什么人力资源不能走这么远？我去海外代表处调查，发现大部分人力资源从来没有去过现场，也没有去过周末。闭门造车的人力资源价值是什么？人力资源应该是自我批判的，他们怎么能在不打扰自己的情况下重生呢？

第三，人力资源团队不应该封闭自我循环，而应该开放边界。除了通过内部评估选择优秀的人力资源外，还需要加强对西方公司高级人力资源人员的招聘，鼓励公司优秀员工自愿加入。对于暂时不能通过评估的人力资源，如果你想继续工作，你应该尽快学会自己补课。你也可以杀死卡宾枪来评估，但它必须符合标准。

第四，改进面试方法，兼收并蓄，获取高素质人才；建立适合不同情景的人才内部流动机制，并根据贡献进行个人排名评估。

1.关于招聘和部署:

首先，招聘管理最重要的是提高面试水平，向西方公司学习。每个候选人可以先谈论他的学术报告半个小时，然后进行五轮面试。每个人都有不同的优势，所以我们不能简单地用一个标准的筛子来评估它们。面试后，他当场决定了结果，包括工资。他拒绝接受，他可以谈判并听取申请人的论点。

第二，随着业务规模的增长，适当的人力增长是允许的，不应该太死板。例如，对于优秀的国际学生，在当前人才转移的新时期，可以制作特殊的招聘指标进行特殊审批；对于优秀的外包员工，今年我们可以给出适当的指标，从外包员工中聘请一些(3000)优秀人员；对于高端人才招聘，不受指标限制。当我会见北俄罗斯科学院院长时，他带来了一位非常强大的激光科学家。两个月后，美国航天空局不仅把她挖了出来，还完成了所有的手续。这是美国的人才获取政策。目前，华为的人才引进政策还比较落后，我们应该积极完善。

2.关于人员流动:

首先，人员的合理流动是必要的。这项工作今后应该由人力资源部和总干部部来做。原则上，中、基层员工要尽快找到自己的突破口，高级干部要有“接受委派”。整个流动的政策、原则和规则由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主体；要加强少数干部的流动性，总干部部应该发挥作用。我们必须让人们自由活动，这样才能充分发挥他的个人特点和特长，也容易让人们保持活跃。在流动的过程中，你可以找到他能发挥最大作用的位置，你可以留在那里努力工作。事实上，员工最容易改变工作内容的时间是工作的最初几年。这时，有必要为标杆寻找自己的贡献机会，而当他上升到一定程度时，就更难改变了。

第二，我们必须坚持实事求是。在有些地方，干部的流动性不要过分强调，可以就地升级前线作战部队的队伍和待遇。例如，西藏的将军们不适合登上航空母舰，但是他们的职业通道在这里，所以他们不适合横向比较。因此，为什么不在西藏实施高等职业教育制度呢？就像合同场景大师的待遇可以和代表一样，没有必要搬到其他地区，给他更高的层次和相应的待遇。当然，他也可以去德国学习一两年，不参加考试，提高能力后再回来，这样几个人就可以举办一次西藏。西藏面积大，场地少，减少了总设施和总成本。

3.关于等级管理:

首先，我们对个人队伍的管理要严格、严肃。我们应该肯定历史上的英雄，不要轻易抹杀他们的贡献和努力。但员工不能假装成英雄，然后躲在某个职位上，像郭楠那样。为什么他们不能回家看书？学好了再回来申请，进宫两次。我们应该不断评估优秀员工的表现和他们持续贡献的能力，并快速使用他们。

第二，员工的工资回报与他的职位级别不完全相符。例如，如果13级的员工表现出色，那么他当年的工资加奖金的总回报可能会达到21级。如果他不仅有良好的年度业绩，而且还学会了迅速提高和不断提高自己的管理能力，那么他就有机会承担更重要的责任，他的个人军衔就可能得到提升并走上将军之路；这样，他的工资会更高，奖金会更少。如果他暂时没有能力承担重任，他已经在原来的岗位上赢得了丰厚的奖金。

4.关于领导者:

首先，明确先有鸡还是先有蛋的政策。要为每一个新业务建立一个项目，我们必须首先找到一个合适的业务领导者，而最高领导者是最重要的。因为领导者是天生的，所以不容易找到。对于高层领导来说，关键取决于领导企业成功的潜力，资历和年龄不是最重要的选择因素。

第二，当收购一家外部技术公司时，该公司明确要求永远不要解雇创始人。以前收购公司的创始人可以谈论他们是否能被再次聘用。将来，这二三十个人将会联合起来加入柏拉图研究所。虽然这些人不一定精通技术，但他们的创新思维非常强大，能够把握时代的脉搏。如果他们和他们一起喝咖啡，他们会有想法的碰撞。

提交人:董事会和监事会成员

主要交付:所有员工，所有开放

2019年1月18日

来源：搜狐微门户