实体零售数字化之战打响 闪电购要做铺路人

本篇文章3280字，读完约8分钟

在过去三年中，闪电采购经历了多次业务迭代和战略转型，最终确立了其作为实体零售数字升级服务提供商的地位。

“经过无数的坑，它为闪电买下今天的路打下了坚实的基础。”这句话在《闪电购买》中用来总结这个过程。

2016年底，Leightpurchasing决定从过去的c业务转变为b业务，为超市和便利店提供全方位的解决方案，战略转型开始。2017年1月，闪电采购发布了全渠道管理中间站，全年完成了110个开发项目和400多个功能发布。从一开始只能满足外卖平台的交易管理，现在可以为实体零售的在线升级提供全渠道、门店数字化、会员制和营销解决方案。

2017年5月，闪电收购与世纪联华达成战略合作；2017年6月，美艺佳与华润苏果签约；2017年11月，它与诸暨100和绿地集团签署了合同...在不到一年的时间里，闪电采购与近20家知名零售连锁企业签订了合同或敲定了合作意向。

闪电买入到底在做什么？

闪电采购首席执行官王永森告诉宜邦电力网，快速消费品+生鲜食品是实体零售行业中最大的类别，交易频率高、客户价格低、利润低，但它涵盖的人群很广。它的消费链是一种网络结构，它的各个环节相互交织、相互依存、漫长。因此，只有通过数字化和智能化的技术手段，才能实现高质量的服务和高效的运营。例如，通过数字化消费者的行为，有可能创建更准确的消费场景。

以此为出发点，闪电采购的定位可以概括为一句话，即帮助实体零售企业实现全业务数字化和智能决策，从而提高运营效率，提升用户体验。

"我们提供的解决方案有两个特点:完整的链和完整性."王永森解释说，整个连锁意味着闪电可以为零售商提供三个核心解决方案:

商店的数字解决方案。在过去的几十年里，实体零售企业一直延续着他们的手工经验，并且经常说移动线设计和货架项目管理没有数字化。闪电购物集成了客流识别、无线探头、电子价格标签等手段，实现了客流、商品和货架展示的数字化管理，并进一步应用到商场营销活动中，提高商场效率。

(3)会员和数字营销解决方案。闪电推出了小程序、应用程序等。，这可以帮助零售商建立一个以会员为中心的业务驱动系统，以及在线传统的离线业务，如卡券充值和团购。

“诚信意味着我们不是软件公司或技术公司，我们还提供产品运营服务。通过战略咨询、技术服务、运营服务等手段，帮助连锁超市、便利店、商店等实体零售企业构建数字化升级战略，推进落地计划。”

王永森笑着说:“一年前，我和一家合作企业的信息部对接，现在我和董事长兼ceo对接，因为这曾经是信息部的信息化需求，但是今天，实体零售的数字化升级是一个战略问题，是高层领导的事情。如何进行战略规划，如何设计道路，以及如何具体着陆，我们必须帮助他们找到切实可行的解决办法。”

对实体零售数字化转型的思考

王永森告诉宜邦电力网，快速消费品零售市场规模约为10万亿元，但行业集中度很低。根据2016年的统计，快速消费品前100名的零售商刚刚超过1万亿元，所以较大的数量掌握在中小企业手中，尤其是一些区域性企业。他们往往有多年的发展历史，在当地有很高的品牌知名度和良好的用户基础，但缺乏在线全渠道运营和数字化的能力，这正是闪电擅长的。

因此，目前闪电采购的合作对象主要是连锁超市、便利店、大卖场等实体零售业态，如浙江莲花商、江苏苏果华润、广东美怡佳、诸暨100强等区域零售龙头。

在王永森看来，中国传统超市和零售商的数字化转型仍处于起步阶段，面临着内外部双重压力。

从外部环境来看，消费者在变化，竞争在加剧，竞争对手在增强。移动互联网的成熟培养了消费者新的生活和消费习惯，自2013年以来，尚超的新客户数量持续下降。与此同时，电子商务公司和新玩家，如无人零售和办公货架，正在蚕食快速消费品的市场份额。

“总体而言，消费者需求正变得更加多样化，渠道也越来越分散。过去，以商品和领域为中心的实体零售的商业理念已不能满足当前的消费者。”

从内部来看，实体零售业的数字化水平几乎是电子商务的两倍，过去的商业模式导致了许多信息系统的碎片化。实体零售的数字化应用水平仍然停留在拼写体验阶段，拍拍脑袋，用excel表格手工查看数据，这限制了从实体零售向数字化的转变。

“实体零售的数字化转型不再是技术和资本的局部问题，而是自上而下的彻底转型。”王永森表示，传统零售商的数字化改造应该从两个主要方面着手:

首先是思维水平的转变。最初，实体零售的整个运作是以商店为中心、以供应链为中心、以企业为中心的，这与用户的需求相去甚远。因此，首先要培育以用户为中心的运营模式，关注新用户，营造符合移动互联网消费者习惯的消费场景。

其次，我们应该认识到，我们不应该区分电子商务和实体，而应该以培养数字能力为目标，把自己从一个零售公司转变为一个数据公司，用数据来指导内部管理、商品采购、促销活动等。，并利用人工智能和大数据辅助决策，从而提高各营业网点的管理水平。

二是业务层面的转型。实体零售有深厚的商业基础，这也是他们的历史包袱。它不能一步到位，应该遵循由易到难逐步优化的原则。

闪电购买的总体思路是帮助他们从在线全渠道入手，服务新的在线用户，围绕用户场景培养运营能力；然后逐步改造门店，优化门店经营模式，提高门店运营能力；最终形成完整的线上线下会员服务体系，为半径3公里范围内的消费者提供深度服务。

“在完成这两个部分之后，它被认为是向新零售转变的基本步骤，这是数字化的初步实现。”王永森说道。

2018年和2019年的机会之窗

根据王永森的判断，2018年中国超市零售业可能有三个发展趋势:

首先，2018年的变化将比2017年更加剧烈。在过去的一年里，随着资本的祝福和新商业形式的诞生，已经沉寂了几年的实体零售业突然变得活跃起来。阿里、腾讯等巨头的行动也给这些企业带来了巨大压力。2018年，将会有更多的行动来寻求实体零售业的创新和变革。

其次，从整个行业的角度来看，在一两年内不太可能出现大的洗牌。因为颠覆性的商业模式还没有真正形成，而满足消费者良好感受、有利可图、可持续发展并能快速复制的商业模式还没有出现。

第三，由于龙头企业规模大，实施数字化改造非常困难，至少需要一两年时间消化。因此，对于龙头以下的企业来说，还有两年的时间来完成升级和转型，这样他们就不会在与龙头企业的竞争中落后。

“在2018年和2019年，对于实体零售企业来说，这是一个绝佳的机会，也是二次改造的机会之窗。如果你错过了这个机会，你的未来可能就不确定了。”王永森总结道。

然而，实体零售的数字化不是一蹴而就的。他指出，目前，数字化转型只是销售渠道的一些变化，实体零售企业确实需要对成员、门店和供应链进行转型，整个过程可能需要三到五年甚至十年，因此实体零售企业必须有耐心。

另一个不可阻挡的趋势是大数据和人工智能。未来，企业将完全智能化，智能算法将被用来驱动运营和决策。然而，王永森指出，零售商应用新技术手段需要时间，在实体零售的数字化基础奠定之前，智能是无法实现的。

「目前，更实际的问题在于零售企业或服务提供者能否清楚看到实体零售在现阶段所面对的问题。例如，无人收银机确实可以提高收银机的效率，解决排队问题。然而，实体零售中更严重的问题是商店的客流量下降，用户不去商店的根本原因不仅仅是商店的收银体验，因此没有收银员。该计划可能不是零售企业的优先解决方案。”他举了一个例子。

“再举一个例子，智能供应链管理非常重要，但是对于实体业务超级来说，现在销售端存在一个问题，渠道单一，数据不完善或者没有完整的链接。然后，首先转换后端或先转换前端。这是一个更重要的问题。”

他指出，实体零售的在线程度和数据积累程度限制了新技术的应用。因此，闪电采购现阶段所做的是“铺路”，帮助实体零售企业完成基本的在线和数据建设，然后推动所有创新技术在业务中实施。

“事实上，对于实体零售企业来说，最大的困难是思维的转变，从以商品和市场为核心到以用户为核心，以及它们的历史负担、内部组织结构和管理问题。最终的情况必须是，具备在线和数据能力的零售企业能够生存。”

来源：搜狐微门户