便利店变形计：从单一形态向多种模式并存

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2018年便利店的热潮主要体现在两个方面。首先，资本推动的延伸扩张加速了大型便利店的运营。不久前，罗森在华东开了第1000家店。零售专家顾表示，这是一个时代的结束，也是另一个时代的开始。

第二，内涵的“转型”包括许多便利店品牌，如家庭、罗森、天天、今日便利、美一佳、好邻居、24新鲜等。，在商品、形式和模式方面相继发生变化，如测试跨境业务、探索新模式和开发新的便利店业务形式。

便利店这种集中的“变形浪潮”表明，国内连锁便利店已经逐渐从做大规模工作的初始阶段转变为探索新模式的过渡期。

以连锁便利店的利润方向为例，它们不再局限于提高标准化管理能力，不断进入新的市场，进而扩大加盟商的数量。相反，它转向后台，为第三方输出构建一个便利店解决方案服务平台。

原因是实体零售业发生了巨大的变化，出现了新的零售品种，如黑马新鲜生活和家庭平台，使得跨境竞争成为常态。他们削减了便利店能为消费者提供“便利带”和“近距离消费”的特点，而便利店丰富的商品数量也使其在竞争中处于劣势。

与此同时，尽管便利店的形式与大卖场和超市相比有明显的增长，但它的销售增长放缓和游客数量下降也是一个公认的事实。根据中国连锁协会发布的便利店行业报告，其2016年销售额同比增长31%，而2017年的数据下降至23%。

即使在比较成熟的日本便利店市场，上述现象也时有出现。这意味着便利店的形式在发展过程中有一个不可避免的转折点。根据日本连锁加盟协会2018年1月22日发布的数据，日本八家便利店运营商的销售额连续三年出现负增长。截至2017年12月，游客数量已经连续22个月下降。

便利店经营者必须开始寻找新的交通来源，以防止游客数量下降，导致销售额下降。纵观大多数便利店品牌的创新之路，《零售第三只眼》认为它们更像是将便利店升级为一个整合社区购物、办公消费和供应链需求场景的交通门户，并在此基础上重构业态定义，不断探索利润点。

好邻居便利店总经理叶涛在《用第三只眼睛看零售》中说，中国便利店将会像日本一样发达，但绝对不是7-11、全家福和罗森这样的单一模式。毫无疑问，中国目前的便利店模式正从单一的沿袭传统的日本便利店走向多元化发展。

资本、加盟商、消费者、便利店“畸形”给谁了？

便利店正朝着多元化方向发展，业界对此有不同的看法。上海交通大学的客座教授林欣在便利店方面有着多年的经验，他认为“便利店+生鲜食品”和“便利店+烘焙”等跨境经营从长远来看应该是一种宣传手法，这是企业在资本面前讲好话的一种方式。

然而，南昌乐都佳、上海24鲜等便利店的负责人却将其视为企业发展过程中的升级渠道。其核心目的是吸引潜在的加盟商，或扩大便利店的服务场景，增加游客数量和顾客单价。

所谓跨境经营是便利店经营者扩大商品种类的外在体现。早在2012年，日本全家就尝试了各种类型的商店，如“+药店“、“+卡拉ok“、“+餐饮”等。

据媒体报道，这是全家人在与7-11和罗森的竞争中脱颖而出的新尝试。回顾国内便利店市场，“便利店+生鲜”、“便利店+烘焙”等基于相似购物场景的业务组合是大多数运营商选择的重点方向。例如，罗森以前与先锋水果合作开了一家店，今天方便在店的基础上叠加“新鲜烘焙”等形式。

那么，它是企业进行业务创新的一个噱头还是一个新的增长点？不同之处在于新格式的整体投资。

简而言之，两家公司在一家或两家门店的跨境合作往往会获得外界的关注。林欣在接受《第三只眼看零售》采访时表示，“比如引进外部新鲜供应商，首先食品安全问题不易控制，其次很难大规模复制，这基本上可以判断为噱头。”

然而，如果企业对叠加格式的发展方向持乐观态度，并从供应链等基础设施开始建设，它可能会成为未来一个全新的利润点。以好邻居为例。被淡水生活收购后，所有的社区商店都转型为“便利店+淡水店+网上商店”的模式。经过两个月的装修，日销售额从2520元增加到10650元，每周购买两次的比例从7%增加到12%。

“这家便利店+生鲜模式的重点应该是生鲜食品。例如，永辉在其门店推出了自己的b2b品牌的彩色食品和新鲜食品，这是行业对这种形式持乐观态度的一个重要原因。”一名便利店高管分析。

其次，便利店改革也意味着提升商品模式，吸引潜在客户。以传统连锁便利店为例，其服务对象主要是加盟商和消费者，但如果将其转化为全方位的开放式服务平台，就有可能从供应链、门店、大数据等方面拓展盈利模式。

贾是上述操作的典型开拓者。不久前，美意佳宣布从b2b2c模式向s2b2c模式转型，其中S指的是供应链的数字化平台，并计划利用数据推动生产端满足消费者的定制需求；b指门店的智能管理平台，突出门店的运营能力，实现数千家门店的数据导向；c指的是消费者精准服务平台，它强调的是成千上万有数据的人的营销服务能力。

这样，从数据采集、数据分析和数据挖掘到最终决策，美益佳本身就可以为便利店企业构建一个大数据时代的闭环决策过程。面对潜在合作伙伴时，您还可以向生产商、供应商、零售商、消费者和第三方平台出口解决方案。

此外，在接触普通消费者时，便利店正在突破以往使用门店扩张的“重模式”，寻求低成本扩张，这更容易渗透到多种消费场景中。例如，最近全家推出了“智能自动售货机+变形货架”的组合模式，这种模式叠加在实体店周围。

从节流的角度来看，他们共享物流系统和供应链系统，以减少人力、物流成本和损失。在开源方面，智能自动售货机可以与会员互动展示广告信息，而变形的货架可以渗透到地铁站、机场、社区办公楼等小商业区的场景中，从而提高配送和运营效率。

从商业状态到整个家庭封闭的“畸形货架”。

升级到服务平台的流量门户，还是回到“小超市”？

在转型过程中，便利店叠加了新的模式，有一个关键点值得注意，那就是它是否能打破物理空极限。这与便利店+格式有关，它是互联网思维的应用和向交通门户的转化；或者机械叠加格式，在尴尬的情况下，一个较小的超市版本。

所谓的“物理空房间”限制意味着便利店品牌突破了一套系统中的商店范围，通过使用数据和服务为消费者提供了更多的消费场景。那时，便利店相当于微信，各种附加格式相当于手机游戏和外卖等插件。微信不是游戏平台，但它可以成为手机游戏的登录端口，增加服务，获得流量、扣分等收入。

例如，家庭清洁、食品预订单等服务在传统便利店场景中无法实现，但消费者可以通过便利店作为链接平台选择所需服务，这是一种推动配套行业的便利店业态创新。

相反，它是盲目地添加，最终可能变成一个“小超市”。当家庭平台缩小消费者的购买路径时，这将导致便利店、超市、超市和其他业态之间的不加区别的竞争。

因此，便利店在业态创新中应注意三个关键点。一是客流共享能否带来销售增长，即两种业态之间是否有互补的空间，从而给便利店带来新的客流。第二个问题是，我们能否互补不足，降低成本，从而提高运营效率。第三是创新后增加了什么新的附加值，否则，顾客不会感受到新的价值，当新的能量过去时，会立即放弃它。

经营困难导致许多便利店“变形”成噱头，也使资本对便利店创新的态度趋于平静。一位关注零售业的投资者表示:“尝试新的模式很正常，没什么大不了的。如果表现不好，就没必要注意了。”

然而，从长远发展的角度来看，一些便利店经营者认为，与传统便利店业态互补的跨行业经营是值得认可的，区别在于孵化形式的选择。以全家策划的“便利店+咖啡”为例。它的目标是10元到20元之间的中档咖啡市场，在增加游客数量方面效果显著。根据dt FinanciaL的数据，2016年，全家人顺手卖出了1000多万杯咖啡，同比增长140%。

然而，对于培育新品牌和扩大覆盖面来说，全家福咖啡的适应性相对较弱。因为，大部分外界只知道7-11，整个家庭经营咖啡，但记住它的咖啡品牌并不难。一旦它独立于商店而存在，并扩大了封闭的空房间，如办公室，消费者可能会购买熟悉的星巴克，但他们不会被“Paike”咖啡(整个家庭)所吸引。

因此，一些零售高管倾向于创造新品牌，并逐渐锁定跨境消费者需求。便利店作为收集数据和打开系统的连接平台，最终导致便利店模式的“变形”。

《零售业第三只眼睛》了解到，放弃创造新品牌实际上是企业成本评估的一个侧面反映。任何创新都必须首先增加成本，然后挖掘利润点。这对便利店的发展现状提出了不同的要求。24家生鲜便利店的创始人顾星在接受《零售第三只眼》采访时表示，所有的创新都应该基于店铺的规模和营业额，通过大范围的推广来实现协同效应是可能的。

《新鲜生活》也同意上述观点。在对邻店进行改造时，基于其在北京多年的店铺基础，提出了将一家“便利店+生鲜+网上”店升级至50万左右的解决方案。然而，面对唐久便利、新鲜生活等区域性企业，他们将专注于升级传统商品，从降低供应链成本和提高在线销售开始。

品牌发展趋向多元化，便利店的概念正在重构

无论是堆码商品、创新商业形式还是改变商业模式，都表明当地便利店的变革浪潮已经到来。以前，传统的连锁便利店模仿日本便利店的发展道路，逐渐走到了尽头。这可以从罗森和整个家族等日本品牌的本土化策略中看出。便利店在中国的发展趋向多元化，核心竞争力从后端、门店和用户三个方面进行探索。

一个月前，罗森在上海庆祝了华东地区1000家门店的开业，并宣布明年有望实现盈利。上海连锁经营研究所所长顾把它评价为“一个时代的终结”。他认为，罗森是在做中国市场的未来，特别是过去两年推出的“大特许经营”政策，这表明日本便利店已经抛弃了旧模式，找到了在中国发展的正确道路。

相比之下，当地便利店的创新似乎更为超然，以各种方式“疯狂地成长”，而且头脑也更为开阔。

目前，以松散加盟为主的当地便利店还没有被市场淘汰，而是依靠b2b逐步转向运营供应链。例如，芙蓉盛兴将其业务实体分为三个部分:商店订购、贸易公司和新鲜食品供应，并逐步过渡到b2b电子商务平台。

然而，以前坚持紧密结合的连锁便利店不再局限于加强标准化管理和提高单个店铺的盈利能力。例如，作为一个行业集成商，发起品牌并购，建立便利店解决方案授权平台，这些都是空品牌挖掘的增长空间。

一位从互联网公司转到便利店的投资者在接受《第三只眼》杂志的采访时表示:“便利店目前是万众瞩目的焦点，欢迎资本和其他各方的关注。”然而，传统的发展模式很难在短时间内获得质的变化。因此，多元化创新不仅是便利店获得差异化竞争力的重要途径，也是便利店引进资金、谋求更大发展的必要举措。”

尽管按照日本便利店的发展轨迹，当地便利店正以一种不可思议的方式加速发展。但这可能意味着便利店的概念正在被重建。谁能抓住消费者未被满足的“普遍消费”需求，谁就能通过便利店这种与消费者最接近的实体，开发出一个具有独角兽潜力的超级社区服务平台。

来源：搜狐微门户