华为调整组织架构，任正非称不懂业务的主官应该直接边缘化

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钛媒体报道:10月24日，华为第一家管理研究机构蓝血研究所的一篇文章披露，华为在2018年上半年经历了一些结构调整。华为对原有的四个董事会委员会(战略与发展委员会、人力资源委员会、财务与经济委员会和审计委员会)进行了适当调整，将战略与发展委员会的权力下放给各bg/bu的emt，审计委员会在集团内保持独立和高度集中；与此同时，人力资源委员会和财务和经济委员会被合并为平台协调委员会。

2018年6月27日，任与平台协调委员会成员进行了座谈，对管控型向服务支撑型的运作基调以及需求驱动、协同请求的经纬度管理思路进行了总体界定。各部门的管理和控制应由一线需求驱动，使组织在3-5年内从管理和控制转变为服务和支持，并与一线紧密合作。

任表示，当部门与集体利益发生冲突时，协调委员会必须放下各自部门的立场，根据公司的集体利益做出适当的选择。成员们不是代表部门为瓜而战。任何准备分瓜的人都可以被委员会除名。每个人都来这里做蛋糕，目的是让蛋糕变大，让土地变肥。

任强调要加强coe主要官员的专业化建设。只有将专业工作与客户业务结合起来，才能真正创造专业价值，这就要求coe首席官员精通自己的专业领域，了解客户业务。那些不了解业务、纯粹为了做官而做官的官员应该被直接边缘化。

以下是任与平台协调委员会讨论的总结:2018年6月27日

一、平台协调委员会不得改变各组织现有的决策体系。

各部门的管控决策来自董事会的决策，运营服务由一线即子午线的需求驱动；以及相关部门的协调要求，这就是纬度管理。平台协调委员会的职责是促进各部门在执行这些任务时的业务优化，以及跨学科业务的简化和协同增效，使机构在3-5年内从管控型转变为服务和支持型，并与一线紧密合作。

平台协调委员会不参与各组织的日常业务运作决策，但在理解公司要求和指令的情况下，在准确理解公司意图和改进要求的基础上，推动平台组织实施，包括推动跨学科实施。

其次，平台协调委员会的每个成员都站在集团的立场上解决公司建设中的问题。

平台协调委员会成员不是代表本部门的代理人，而是代表公司推动所有平台组织持续优化组织、改善管理、协同工作的力量。更重要的是，他们不是代表政府部门来争夺甜瓜。任何准备分瓜的人都可以被委员会除名。每个人都来这里做蛋糕，目的是让蛋糕变大，让土地变肥。

当平台组织有自己的专业决策冲突时，平台协调委员会成员必须放下自己部门的立场，从公司的集体利益出发做出适当的选择。对于缺乏组织运行体系设计导致责任不清的问题，应鼓励和奖励相关组织将困难和麻烦留给自己，养成方便他人的氛围和做法，树立服务支持组织的典型，绝不允许因责任不清而相互推诿，绝不允许关键问题拖延。

平台委员会加强了纬度线的开放、优化和简化，以及人员的部署和评估。

第三，平台协调委员会应推动优化和简化组织结构、运作、关键角色、专家和各部门干部的遴选和评估。

把握coe首席官员的专业建设，合理使用，优胜劣汰。专业工作只有与客户的业务相结合才能真正创造专业价值。首席执行官应该精通自己的专业领域，了解客户的业务。如果平台组织的coe首席执行官不了解业务或专业，纯粹为了成为一名官员而成为一名官员，他应该被直接边缘化。平台协调委员会有权对各部门主要负责人进行考核，提出任免和晋升建议，并有权提出继任人选，报董事会审议；其他主要专家角色、工作人员和辅助官员均有权任免。组织的精简、招聘和裁员由各部门进行，平台协调委员会给出意见。

4.数字化转型，信息的透明、公开和共享，这可以从平台组织开始，并不断让各种业务组织参与数字化转型。

平台部门的数字化建设不能封闭起来搞自产自销，而是要为企业组织的介入打开大门；与其追求完美，不如围绕作战场景和管理点不断迭代和优化，让数字化提高和增强作战能力。机关和组织可以看透战场，而不是成为机关和组织繁重管理的另一个工具。数字化建设还应坚持变革的七个反对意见。平台的流程和it建设必须有一个明确的原则，即主要用于运营和服务运营，而不是内部管理，管理监督应该从透明的数据中提取和分析自身。

平台组织不是世界领先的组织，而是围绕和促进生产的最佳服务组织。

提交人:董事会和监事会成员

主要交付:所有员工，所有开放

2018年7月6日

来源：搜狐微门户