华为任正非：减少变革项目数量 IT不能遍地开花

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蓝鲸tmt杨伯承

近日，华为公司任在公司质量与流程it管理部员工座谈会上发表了讲话。他指出，变革和它也应该是有重点的，而且变革项目的数量应该减少，这样它就不能到处开花。每次增加一个过程，就必须减少两个过程；对于每个额外的审查点，有必要减少两个审查点。

与此同时，他说，“这个过程是为战斗服务的，是为生产更多的食物服务的。不可持续不可能是永恒的，乏味的管理哲学应该简化。当然，您不能简单地直接失去一个流程，因为可能会出现一个故障区域，导致冲突和冲突，而且不会成功。”

对于华为的现金流，任强调，“华为的金融危机可能即将到来，我们必须减少超长期库存和超长期欠款。”

此外，他还计划了未来五年的计划。“未来五年，华为将自主实现道路，实现数字化转型，并率先在R&D实现道路体验、销售和供应。”

以下是讲话的全文:

首先，祝贺企业数据中心顺利搬迁至东莞。不要以为这只是一个简单的搬迁，而是一个升级，这将对公司未来的发展起到重要的作用。

在过去的几年中，质量和流程为公司业务的快速发展提供了支持，并取得了一些成绩，如:建立了覆盖全球业务的网络，建立了8个100毫秒的业务圈，建立了it服务质量承诺，接受了业务监管；通过“三云”的部署，首次实现了顾客体验营销；结束了区域现场库存无法统计的历史，中心仓库库存的核算准确率为99.89%，现场库存的核算一致性为98.17%；业务对流程it的满意度达到87.22分，为历史最高，it需求的端到端交付周期也下降了3倍...尽管仍有不满，但华为已经从一个“农民”公司发展到目前的全球业务it支持，现在一些领域已经支持个人作战，这是我们的巨大进步，必须予以肯定。

金融危机可能即将到来，我们强调，我们必须减少超长期库存和超长期欠款。过去，我们的付款记录不清楚，当客户来偿还债务时，我们仍然困惑，甚至找不到合同和债务。如果顾客不还钱，所有的储备都将丢失。现在，我们已经完成了区域站点的库存不能被统计的历史，并且支付记录是清楚的，取得了很大的进展。

你已经取得了很多成绩，所以我就不一一列举了。你可以自己颁奖，你想认识多少人就认识多少人。你可以从道德合规委员会获得奖牌。今天，我们将主要讨论下一步的要求和期望。

首先，改变和它也应该是有重点的，改变项目的数量应该减少。它不可能到处开花。每次增加一个过程，就应该减少两个过程；对于每个额外的审查点，应减少两个审查点。

面向一线，做好跨职能、跨部门的流程集成和it集成，改变每个转型项目都有自己专用的it系统的局面。从需求管理和结果评估两方面加强it应用开发的有效性。对于生产it，业务部门应承担决策责任，投入使用后，应对不使用it的人员建立问责机制。对于办公it，流程it部门应承担责任，并根据使用情况进行评估。我们想向特朗普学习，每次我们添加新的流程节点时，都必须关闭另外两个流程节点。流程必须不断简化，it应用程序和文档必须有日落方法。

首先，不生产食物的过程是多余的，多余过程所造成的复杂性应该逐步简化。

回顾过去五年的变化，看看哪些流程被大量使用。如果没有使用很少或没有使用的进程，带宽供应能否先压缩一半，支持该进程的人数能否减少一半；再过三个月，如果没有投诉，就把带宽压缩一半；如果没有抱怨，只有一个人会支持它。那些不想被提升和提升的人可以留在那里，而那些想取得进步和提高工资的人则专注于消除流程断点。

这个过程是为战斗和食物生产服务的。使用较少的流程是多余的吗？当带宽减少时，有些人可能会抱怨，所以你应该去面试，看看这个需求是否可以合并到其他流程中。当然，你不能简单地减去一个过程，因为一个断层带可能会出现，导致冲突，你不会成功。

不可持续不可能是永恒的，乏味的管理哲学应该简化。有人说已经走了许多复杂的路。没有复杂性就无法简化。如果你能从一开始就制定一个简单的计划，你就是一个仙女。

第二，集中精力消除过程断点并打开信息流。

目前，该公司的架构流程混乱，存在许多数据断点。即使对于某些业务流程，操作员也必须跳过四五个流程才能达到最终目标。例如，深圳过去有很多破路，但是交通堵塞非常严重，因为没有微循环。后来，交通改革开放了破碎的道路，使一些车辆不必绕过主干道，交通比以前更加顺畅。

现在，我们公司的流程比以前更好了，但是有必要精简无效的流程，集中减少的人员来度过这条“破路”。关注合同信息流，合同中的配置数据和价格数据仍然有断点。

第三，在it应用程序开发投入使用后，有必要建立一个问责机制，并对那些不使用它的人进行问责。

你敢在五年内实施清理无效流程的问责制吗？谁提议开发这个过程，他的职责可以追溯吗？如果他提出发展并一直使用这个过程，他可以原谅一半的罪行；如果他自己不使用它，他能严厉惩罚两个人吗？一些人命令高级干部观看无效视频，以支持大流量。这些人是奉承者，将被撤职。

我们无法满足客户的多样化需求，每个人都会有需求，但无法满足所有需求。如果所有的个性需求都被提升到一个非常重要的水平，公司就会陷入混乱。

其次，主要的业务流程和能力是分离的，模块化能力和微服务是方向。

首先，过程和能力是分离的。it部门最重要的职责是修复“高速公路”，打通前线和战壕。

能力应该与过程分离，包括财务能力的优化。从简单的自建it基础设施到自建与公共云服务的结合，对应用进行分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公共云服务，以提高资源利用效率，减少运维人员。一些地区已经支持单兵作战，这非常好，我们需要巩固它。

it部门最重要的职责是修复“高速公路”。至于路上行驶的汽车、卡车和牛车，与信息技术部门无关。如果过程和能力交织在一起，这条“路”就被堵住了，能力就不能用了。

我们必须把重点放在主渠道上，以合同信息流为中心，全面开放主渠道。合同信息包括从合同生成到交付和支付，而其他信息则先放在一边。正如我在ltc会议上所说的，我们只是打开了合同信息流，先把其他优化模块和功能模块放在一边。现在gts流程基本开放，企业网络流程也基本开放。我们无法通过的是这个已经运行了几十年的系统。为什么？因为我们不关注主频道，所以所有东西都被扔进了主频道。该流程应支持主通道的主干系统。在这个系统里有很多人得到提升，优秀的孩子也来了。我怎么过去？穿过去，然后挖些小沟渠。大禹治水。如果大河不开，挖完小沟就不会有洪水了吗？现在流程这么难的原因是主渠道没有开通，导致投入了大量的兵力，做几百个项目也没用。

第二，能力应该模块化。

我们不应该有完美主义，过程和能力应该脱钩。在功能模块化之后，可以及时快速地优化单个功能。不要因为这种能力的优化而延迟其他能力。华为过去有很多问题，它发展到今天，所以即使它的能力没有优化，公司也不会生存。如果今天的能力可以完全优化，五年后我们将做什么？

第三，所有功能都应该有一个统一的接口，it应用程序应该遵循软件包驱动程序。

It部门应与业务部门形成合力，在关键领域取得突破，为一线作战团队提供集成的it平台。一线人员登录it系统后，可以获得运营所需的资源、能力和服务，使一线人员可以灵活操作，后方可以支持前方，业务流程透明、可见、有效监管。公司的各种数据(如gts数据、供应链数据、三云数据等。)需要开发一个统一的标准接口，可用于多维相关性建模和分析，提高运营效率，并最大化数据资产的价值。在业务部门和it部门之间建立联席会议，在联席会议上讨论重要问题，并确保开放各种业务模块、信息模块和信息共享。

作为长城的主要建造者，it部门需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包来推动变化和流程，并且不强调独立开发。在早期阶段，公司已经削减了所有开发部门的流程。你应该学会成为甲方，而他们就是乙方..如果你自己开发一个软件，你无法想象五年或十年后它是否还能使用，如果你计算开发者的股票和股息，最好从国外或企业购买。一方面，他们已经构建了软件包的关键字/关键字生命周期，另一方面，他们将不断地维护生命周期的周期。因此，我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖和欧洲砖建造长城。

Iii .未来五年，华为将实现自主道路和数字化转型，改革和lt应围绕这一目标在坚实的ipd/isc/ltc/ifs基础上进行。

公司提出了道路规划，有必要继续沿着这条路走下去。使公司在平台下实现数字化转型和精英作战，在R&D、服务销售和供应等业务领域率先实现道路体验(实时、按需服务、在线、自助和社交)。

来源：搜狐微门户