从四面楚歌到净利20亿元 东阿阿胶10年滋补重生

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十年来，东阿阿胶的实践一直是供给方改革的策略。这不仅为制药业，也为整个中国企业界提供了一个供方改革、转型和升级的模式。

12月22日，中国第一人、鳟鱼中国的合作伙伴邓德隆，作为创业黑马创业实验室的导师，在黑马学习吧应用上进行了第四次现场直播。

在这次直播中，邓德隆以东阿阿胶为例，阐释了东阿阿胶十年战略历程。

以下是邓德隆第四次直播内容选择:

东阿阿胶在十年间发生了变化

12月21日，第十届阿胶滋养节在山东省东阿县开幕。十年前，阿胶面临类别边缘化和行业灭绝的风险。如今，阿胶已成为江苏、浙江、上海、广东等地高端人群养生的首选。

首先看一组数据:

1.东阿阿胶的净利润从十年前的1亿增加到2015年的16亿，预计2016年将达到20亿；

2.品牌价值从26亿到142亿不等；

3.市场价值从20亿到350亿不等。

但是，如果你想更直观地看到这种变化，你可以去看看你周围的药店，应该很容易发现，最好的地方在主要药店几乎总是东阿阿胶。但是这种在药房的黄金位置对任何想拿走它的人都是不可用的。

原因是什么？很简单，东鹅阿胶可以吸干药房的水，带来顾客。它有很强的创造客户的能力，不断给药店带来良好的收入和利润。因此，药店自然把最好的位置让给东阿阿胶是一个普遍现象。全国药店都有这一特色，东阿阿胶将是第一品牌，将被放在药店最显眼的黄金位置，这是品牌影响力的体现。

东阿阿胶十年来最大的成就是拥有三个主流品牌，占据了三个高品质市场:

●东阿阿胶，滋养健康的第一品牌，引领滋养市场的创造；

●复方阿胶膏，气血保健第一品牌，引领保健市场的创造；

●阿胶糕的第一个品牌——桃花姬阿胶糕，引领着美容小吃市场的创建。

总结东阿阿胶在过去十年的发展，借用一个流行的概念，它正好符合我们现在所说的供方结构转型。十年来，东阿阿胶的实践一直是供给方改革的策略。这不仅为制药业，也为整个中国企业界提供了一个供方改革、转型和升级的模式。

从外向内思考:定位引领战略

东阿阿胶的成就背后是什么样的逻辑？定位和战略之间有什么关系？

我们还需要先告诉你一个概念，那就是我们经常谈论的定位领先战略。定位是建立竞争的有利地位，它来自军事战略术语。

对于企业战略，有两个任务:

首先，在外部客户的心目中，建立竞争优势地位，这就是所谓的定位；

第二，在企业内部，以此为导向，配置一切资源，进行经营管理，创造最佳经营成果，这就是定位领先战略。

东阿阿胶在过去的十年中很好的实施了这一过程，通过定位引领整个战略的制定和实施。

由内向外思考:多元化战略

十年前，东阿阿胶的战略是由内而外制定的多元化战略。通过东阿阿胶的转型，我们可以看到当今企业面临的困难和整个中国经济面临的困难。为什么该国提出供应方改革？我们认为，10年前，东阿阿胶已经开始实施供方改革战略，10年来取得了显著成效。东阿阿胶是中国经济向供给方转型升级的典型范例。

如今，许多企业都和十年前的东鹅阿胶一样。想想我想做什么，我想做什么，然后计划我自己的策略。对所有企业来说，从自身和内部的角度设定资源分配目标是一个普遍的问题，很少有例外。这是目前中国经济中一个非常严重的问题。

1.多样性从何而来？

从一开始，阿胶就是东阿阿胶的主业。当时，老董事长带领大家把阿胶做得很好。在整个阿胶类中，东阿胶已成为龙头，占据70%的市场份额。这时，战略问题来了:如果企业想进一步发展，应该向哪个方向发展？

即使在今天，许多人也能轻易地想到这样的方向:

(1)在原有市场的基础上，进入其他相关领域

阿胶市场如此之大，第一个重点必须放在进入其他相关领域。例如，阿胶是一种中药，然后继续制造中成药，然后制造生物制药。

(2)依托现有渠道拓展其他业务

阿胶将用于医院。相应的渠道已经建立，客户关系良好。当然，我们可以制造一些医用配件和医疗器械，比如体温计和注射仪。因为有现成的渠道，不使用就会浪费。随着进一步发展，医药批发业务可以开展。

(3)利用企业地位进入非相关领域

它也可以用于药品包装，甚至其他行业。也许每个人听起来都像是在开玩笑，但那时候，东阿阿胶也进入了啤酒行业。因为他们在当地成长，成为主流企业，这些资源自然会主动靠近。

一个阿胶企业可以跨越20多个行业，拥有数以千计的产品和各方面的业务。虽然看起来很大很漂亮，但实际上，企业的经营压力很大，整个企业的成长性很弱。与此同时，利润很小，有这么多的业务要管理，这也是令人筋疲力尽的。

十年前，东阿阿胶面临这些情况，这在中国仍然普遍存在。实质上，所谓风口理论是指企业在盲目追逐一些所谓的外部机会。也就是说，有一个风口。如果你不在这个时候赶上，你会吃亏的。或者企业已经设定了很高的增长目标，这显然是靠主营业务无法实现的，而且有一个窗口在外面，就跟着它走。

现在，猪可以起飞了。告诉大家，在丰口的猪只可能先起飞，也就是说，谁占了先机，谁就能起飞，谁落在后面，谁就都得死。

回顾十年前东鄂阿娇的战略，我们可以清楚地看到，风口理论中有两个非常明显的陷阱:

第一个陷阱，从内部成长需求出发，是企业自己设定目标。例如，如果今年是1000亿元，明年将是2000亿元，这只是企业本身的愿望。一旦围绕这一目标制定了战略，仅仅现有的产品就不能满足增长的需要，所以我们必须制造手机和汽车

第二个陷阱，市场上流行什么，我做什么，追逐风。既然无人驾驶汽车如此火爆，我就来分享一杯。手机很热，市场似乎很大，而其他手机制造商都不是很聪明，所以我来分享一杯。

这样，5000亿元的规模放在一起，这是一个非常迷人的陷阱，一个巨大的诱惑，难以抗拒，似乎是自给自足。然而，这只是一个企业的内部逻辑，从自身的成长欲望和内部欲望出发。因此，它必然会陷入没有竞争优势而被敌人围困的境地。

东额角当年也是这样。进入20多个战场就相当于把自己的军队带入了20多个集团军的混战状态，并陷入了重重包围之中。东阿阿胶四面被围，确实存在灭绝的危险。

2.多样性的问题是什么？

有什么问题吗？

首先，进入多个领域很容易受到竞争的限制。

事实上，十年前，竞争远没有今天激烈。但即便如此，东阿阿胶还是应付不了这么多的领域。例如，在生物制药领域，国内外都有巨头，所以很难在这个领域有所作为。更别说啤酒了。每个领域都会有激烈的竞争。如果我们只是跟随竞争，竞争压力会很大。因此，缓慢增长和低利润是正常的事情。

其次，非专业化经营导致经营效率低下。

另一方面，看看加多宝，它只是一个红色的罐子，其运作效率非常高。无论是成本控制还是销售，效率都是最高的，因为所有方面都相对简单。此外，它非常专业，可以不断优化和改进。

此外，没有领先的品牌，企业就没有定价权。

从品牌层面来看，基本上没有任何一家企业能够独霸天下。没有领导，企业就没有定价权。作为一个跟随者品牌，发展缓慢、效率低、利润低是很正常的。

3.多元化带来的困境

东额阿胶早期的多元化战略方针在某一领域无法领先，如果不确立竞争优势，企业将很难经营。

企业面临的最大困境是主业的边缘化。

阿胶是东阿阿胶的主业，在这一领域非常有优势，占据70%的市场份额。然而，从整个范畴来看，它已经进入了全面边缘化。

(1)价格便宜，类别低

历史上，阿胶是主流人群消费的高端补品。十年前，阿胶主要被低端人群消费，因为它很便宜，80元一斤。这使得阿胶基本上与主流人群无关。

(2)市场有限，前景无望

那时候，市场是冬季的女性血液补充品，而且是低端的。这个市场太有限了。

(3)竞争退出，行业危机

由于龙头品牌东阿阿胶的禁售，其他比赛纷纷退出阿胶领域，进一步边缘化了这一范畴。更严重的是，阿胶价格低、利润薄，无法支撑上游产业链的发展，导致驴皮严重短缺，产业濒临灭绝。

你可以看看当前的企业。与十年前的东阿阿胶相比，你觉得熟悉和触手可及吗？企业主营业务增长乏力，企业增长目标僵化，纷纷奔向下一个出口。“凤口猪起飞”的理论很流行，这是有道理的。它淋漓尽致地展示了当前中国企业家的生存困境和突破欲望。

解决方案:成为行业领导者

十年前，东阿阿胶战略困境的主要原因是主营业务没有打开空就进入了不同领域，面临多方竞争，没有办法领先，使得整个企业发展乏力，利润微薄。

让我们看看如何解决这种情况。十年前东阿阿胶的解决对中国当前的经济转型具有重要意义。

我们一直强调的是为竞争建立有利的地位。对于一个企业来说，要想拥有定价权，就必须主导一个行业。

第一步是选择主营业务

选择主营业务的三个原则是:

(1)企业有能力领导业务；

(二)具有经营优势，能够形成竞争壁垒；

(3)有消费基础，符合未来趋势。

对东阿阿胶来说，阿胶才是主宰。任何其他领域，如中成药和生物制药，都有巨头，不能独霸。

首先，东阿阿胶拥有70%的市场份额，是行业领导者。阿胶的产业化是由东阿阿胶完成的，所以东阿阿胶有能力带动这一产业。

二是东阿阿胶起源于阿胶，在传承、技术、研发和人才等方面具有优势。

此外，一方面，阿胶在江苏、浙江、上海、广东等具有滋补保健传统的地方有着深厚的消费基础；一方面，随着全社会生活水平的提高，人们越来越重视健康，滋补养生市场迅速崛起。

第二步是重新定位主营业务

当我们第一次去东阿阿胶的时候，我们刚进了工厂大门，一个巨大的横幅映入眼帘，上面写着打造亚洲第一个血液补充品品牌。我问老主席是什么意思？他说:阿胶已经进入补血市场，我们已经占据了中国70%以上的市场份额。没有空的房间，所以我们必须出去。走出去的第一步是亚洲，那里有很多中国人，很容易认出阿娇。

当时就是这种情况。随着人们生活水平的不断提高，对营养性贫血和缺铁性贫血的需求已经大大减少，血液供应市场已经萎缩。

东鹅阿胶必须转移到一个新的市场，这是滋养市场。

如果一个企业想要发现和定义自己的优势，它必须在企业之外思考。如果东阿阿胶定位于补血，那么补血的市场就在萎缩，这不符合未来的发展趋势，所以这一类是做不到的。如果你站在外面，换一个渠道，转到滋养养生，阿胶的优势将显而易见。

东阿阿胶是这样的，佳多宝也是这样的。佳多宝卖凉茶，凉茶市场很大，北方人不喝，而南方人只有几个。然而，如果你为了防止火气过大而转向饮料，进入一个更大的饮料市场，空市场的空间将会立即扩大。

这给企业家们一个启示:当企业成长遇到瓶颈时，他们不应该盲目追求市场，而应该重新定位主营业务，转移竞争。当东阿阿胶将其竞争对手定义为其他阿胶时，空房市场就消失了。然而，通过将自己重新定位为顶级营养产品并进入营养市场，它突然变得清晰起来。

十年前，东阿阿胶最重要的战略任务是从补血回归到滋补，从边缘化范畴回归到主流滋补范畴。战略性地重新定位，并重新定位阿胶作为一种滋补血液的顶级。这种转变就像是把加多宝从凉茶重新定位为饮料，以防止内热过度。

经过重新定位，东阿阿胶的新品牌故事是:养三宝、人参、鹿茸、阿胶。

第三步是围绕定位规划战略

有了滋养上品的定位，企业所有资源的配置都要围绕定位进行。

1.聚焦阿胶主业

我们应该引导和扩大阿胶的产业和种类，使其从补血走向滋补市场。企业的所有资源和精力都应该集中在阿胶上，这样才有可能做大。

有了定位，商业选择就非常明确了。如果你想成为顶级营养产品，引领营养行业，你必须专注于阿胶的主营业务，逐步放弃其他业务。

2.创造主流营养消费

专注于滋补上品的定位，企业想要创造的消费者不再是冬天补血的女人，而是转向新的滋补养生者。

3.适应竞争，共同创造

早期流传的东阿阿胶是:滋补三宝，人参，鹿茸和阿胶，从来没有提到东阿阿胶，你为什么要这样做？

十年前，阿胶是一个边缘化的类别。如果我们继续宣传东阿阿胶，压制其他竞争，整个类别将进一步边缘化。

作为阿胶的主导品牌，东阿胶的责任是将整个品类纳入滋补市场，为其他补品建立优势地位。因此，在第一个五年计划中，东阿阿胶的好处不是强调在广告，公关或前线宣传，但主要突出阿胶。同时，有意识地将低端市场留给其他竞争对手，吸引更多的竞争对手加入，共同拓展阿胶范畴。

这是东阿阿胶第一个五年战略规划，最好地展示了如何通过定位来引领战略。

摘要

作为企业家，我们必须回答企业的三个问题:我们来自哪里？我们是谁？我们要去哪里？这三个问题整合成一套企业管理方法，可以带动企业的发展。

今天，东阿阿胶案很好地解释了上述三个问题:

我来自哪里？东阿阿胶不能来自补血，更别说从生物制药或包装印刷，但我来自滋养。

我是谁？我是在众多补药面前确立有利地位的头号补药。

我要去哪里？它是为了创造一个良好的消费阿胶滋养和养生，并扩大阿胶的范畴。

来源：搜狐微门户