杨元庆郭为在亚布力被追问联想分家内情

本篇文章6385字，读完约16分钟

你会做得好，还是会做得不好？

2016年亚布力中国企业家论坛第十六届年会于2016年2月19日至21日在黑龙江省亚布力市举行。联想集团董事长兼首席执行官杨作了题为《向时代致敬:我和联想27年》的特别演讲。

主持人一开口，就要求杨做出回应。他参与了一场由媒体发起的辩论，而杨和郭伟也被郭广昌问及联想的分拆事宜。

杨也承认的韧性是最好的，其次是他的冒险精神和洞察力。

以下是对话的记录:

李亦非:我想邀请今晚最重要的客人，也就是管理奇才和智者的年轻元帅，以及联想集团董事长杨袁青先生。欢迎光临！今天上午，总经理杨在雪道上奋战。它是单板还是双板？

杨::双板。

李亦非:你在哪个下雪的路上滑雪？

杨:今天，是最艰难的9号路

李亦非:让我们给杨总一轮掌声。这么高的人要滑下九路可不容易。

杨·:过去常拉我下水。现在我基本上穿上鞋子，滑下来。

李亦非:我们是一样的。我记得马云说过，15分钟后上升，2.5小时后下降。

回应争论:解释联想没有被边缘化

我很高兴杨总和我谈论联想已经有27年了。我没想到会这么年轻。在我来这里之前，我看了一个故事。在这次亚布力论坛上，大家都关注着三个人:、郭广昌和杨。因为他们三个都是最近有故事的人，我想我们都知道联想最近有很多故事，所以让我们开门见山吧。池玉舟发表了一篇文章，方兴东发表了一篇文章。他们都谈到了联想和杨的故事。今天我们想听杨的版本。

杨:你想听什么故事？

李亦非:我想听听你和联想对这些文章的反馈。

杨·:我真的没有想到新年伊始会大受欢迎。首先，我要感谢这些关心联想的人，表明有很多人关心我们，而我们并没有完全被边缘化，这让我们很开心。此外，我认为有许多好的建议值得认真思考和思考。

我们可能需要更多地与媒体和公众沟通，以使联想的战略和愿景更加清晰。马立克云，我们可以让阿里巴巴变得如此清晰，让人们相信它。我们还应该清楚地解释我们的战略路径，以及在这条路径上可能会遇到什么风险和风暴，这样当我们的表现遇到一些挫折或重复时，每个人都可以提前预测，这将有助于每个人理解我们的实施和我们的表现。当然，我们会认真听取其他建议。

作为首席执行官，我们最关心三件事:第一，客户，我们的产品和服务能满足客户的需求吗？他们在这方面的反馈。第二，我们是否已经向股东阐明了我们的愿景和战略？当然，第三点是我们的员工也应该明确他们的战略和愿景。另外，我们怎样才能让他们带着热情去打仗呢？正如我昨天所说，把一个企业变成一个公共机构绝对不是一个由好的首席执行官领导的团队。这些是我们应该更加关注和做的事情。

我最自豪的三件事

李亦非:在联想的27年相当长，我从来没有经历过其他企业。请与你分享过去27年中最值得骄傲的三件事。

杨:三件事？

李亦非:是的，不要说太多。

杨::首先要把联想的pc业务从无到有，做到冠军第一。我从1994年开始接手联想的个人电脑业务，那一年卖出了大约2万台。在此之前，我们主要使用直销。就职后，我转做发行。到2000年，我卖出了大约100万到200万台，成为中国市场的领导者。当然，通过收购ibm的个人电脑业务，我们成为了一家全球性公司。事实上，在M&A之初，我们排名第三、第四，市场份额为7%-8%，一直徘徊不前。要在2003年左右成为全球冠军，整个过程都值得回忆。

第二，我认为联想已经成为一个全球化和国际化的公司，这可能领先于中国企业。里面有很多故事，值得有信心、有雄心走出去的企业分享。

第三，我认为联想在如何整合大型国际并购并取得成功方面做得更好。收购ibm个人电脑可以说是非常成功的。我们已经成功地把一个每年亏损2亿美元的企业变成了一个每年盈利10亿美元的企业，这也是一个成功。

李亦非:你认为这太贵了吗？

杨::我们花了十多亿美元买了一个亏损两亿多美元的企业，现在一年能赚十亿美元。

多元化在2000年失败了

李亦非:数字不言自明。在这27年中遇到的三个障碍是什么？简短地说出来。

杨元庆:我认为，第一个障碍是2001年我第一次接任联想首席执行官，然后我独立制定了联想的新战略。那时，我有点野心勃勃。那时，我们已经是中国的第一大个人电脑市场，互联网在那时是焦点，所以我们设定了很多方向。我记得当时计划了6-7项新业务。

事实上，首先，我们自己的能力和资源是有限的。第二，当时中国已经加入了世贸组织，所以我们几乎在每个领域都遇到了国际强手。在这种情况下，大约一两年后，我们立即意识到这样的战略是不可行的。2003年，我们开始反思和关注，只留下我们擅长和能够做的事情。当时，它被称为硬件，即个人电脑和手机。那时，它不是智能手机，而是功能手机。

李亦非:我在这些决定中放弃了一些东西。你现在后悔了吗？你认为有些事情像马云说的那样是对的，但是你错过了时间？

杨:到2003年，我们已经离开了个人电脑行业，其他的都被放弃了，所有应该关闭的都关闭了。当然可以。你有什么遗憾吗？当然有。例如，我们的fm365可能是新朗和搜狐之外的第三大网站。我们可以和一家美国公司一起发展，我认为这个方向也很好。但遗憾的是我们选择了错误的合作伙伴。如果我们选择雅虎，也许今天我们可以成为互联网领域的巨人。

通过这件事，我们知道我们的竞争优势在于硬件，我们不仅要在中国市场竞争，还要在全球市场竞争。Ibm想把个人电脑业务卖给我们，这是它第二次来到我们这里。第一次，我们觉得它太大了，无法管理。它在2001年被推迟。当我们在2003年重新调整我们的战略时，中国的电脑当时做得更好，我们重新定义了我们的战略。在这种情况下考虑并购是合乎逻辑的。因此，2004年签署了一项协议，并于2005年正式收购。从那以后，联想走上了全球化的道路。

并购遇到困难

李亦非:提到了三个障碍之一。其他人呢？

杨::当然，我们的整合过程并不总是一帆风顺的。实际上，在最初阶段，因为我们对全球和国际运营了解不多，我们只能雇佣外国首席执行官。当外国首席执行官对待中国团队时，他们应该审视自己的能力，并在合作、文化、组织和人才方面遇到巨大挑战。2008年，金融危机再次发生。在这种情况下，我们不得不更换外籍ceo，由刘担任董事，我担任ceo。当时，我们对国际行动有了更好的了解，也对一体化进程中遇到的困难和挑战有了一些了解。例如，在文化和人才方面，人们可以对中国的经理很友好。对我们来说，我们不仅要善待中国的管理团队，还要在并购中更好地对待这些外国人的团队。那时，我们也制定规则。例如，在高层管理人员中，我们必须保持中外管理团队之间的平衡。开始的时候，是一个8人的团队，两边各有4个人，当然，我是9个人，所以联想发展很快。

当我们收购ibm个人电脑时，联想的市场价值是30亿美元，ibm个人电脑的市场价值是150亿美元，现在个人电脑已经增长到350亿美元。

李亦非:这是由市场本身的增长带来的吗？

杨:市场份额的增加表明我们的增长速度比市场快得多。从2009年第一季度到最后一个季度，我们的增长速度超过了市场。我们不断扩大市场份额，仅在五年内我们就从150亿美元增长到350亿美元。

刘传志没有异议

李亦非:你担任首席执行官时，有没有和刘传志先生发生过争执？

杨::没有什么意见是最终不能统一的。媒体报道大多是关于最初的合并本身。这件事确实是我首先提出来的，但它是由管理团队经过反复研究后决定的。联想控股的董事会首次提出了这一计划。开枪，但我们仍然坚持很久，赢得了第二个声明，也做了认真的准备，并找到了包括麦肯锡和高盛在内的公司的支持，特别是后来的投资公司，他们愿意。

李亦非:英特尔前首席执行官写了一篇名为“焦虑幸存”的文章。你焦虑吗？

杨:我想成为一个企业，尤其是这么大的企业。恐怕没有人不担心。有时候事情非常重要和紧急，所以你必须迅速处理。

李亦非:昨天郭广昌在讲话中也说了一句话。他说企业家最需要的是理性和爱。事实上，我认为这句话是矛盾的。当我们理智的时候，我们会放弃一点爱，当我们特别爱的时候，我们可能会失去一点理智。我想问你，当你更理性，更热爱联想的理性和爱情时，你现在是如何在四个业务板块之间妥协的，你想什么时候放弃它？

杨:谈愿景和未来，如何激发员工的积极性？如果我们没有热情，我们怎么能激发别人的热情呢？在这方面，我非常佩服马云。他雄心勃勃，能够清晰地描绘未来，这真的让人相信。昨晚我们聊天的时候，郭广昌说我们对他说的话只相信了20%，但现在我们相信了60%或70%。没有对未来和理想的热情，这是不可能的。但是当它被真正实现和完成时，它必须是非常理性的。

昨天，我们还听了马云谈他的合作机制。我认为这可能无法通过热情来实现。必须通过理性思考。听了他的话，有一个非常严格和完善的投票伙伴机制，这不是由热情决定的。管理的许多细节都应该理性地去做。

联想将自己定位为智能设备和云服务基础设施的提供商

李亦非:谈到未来，我昨天看了一篇文章。阿里研究所关于未来的思考共有85页。我非常仔细地阅读了它。我非常害怕未来。我想问杨总，你能不能用三个字来解释联想的未来？或者最多用三句话解释清楚，你对自己的未来有什么看法？

杨:未来，我们将把自己定位为智能设备提供商、云服务基础设施提供商和为所有人服务的云基础设施提供商。未来需要的是硬件、软件和云服务的结合，所以我们强调智能终端应该基于云服务和智能硬件。

另外，像目前的数据中心、it基础设施建设等。，有很多硬件设施，如服务器、存储器、网络等。，所以我们可能可以这样做。

李亦非:你在管理方面有什么特殊手段吗？

杨:太多了。当我在联想销售的时候，我处于一个全方位的状态。20年前当我在卖东西的时候，我必须处理好一切，从寻找顾客到带顾客去付款，提货，检查机器和安装设备。当用户遇到问题时，他们必须来找你寻求帮助。可以说你被要求做所有的事情。我们从国外学到了分工。例如，销售的能量主要在客户身上，所以我们不应该在繁忙的业务流程中服务。因此，商务部成立了，计费和结算，以及上门服务和售后服务是其他部门。在这个过程中，建立了规则、组织和系统，业务流程建立得更加顺利。

李亦非:你们公司有多少女性？

杨:这是一份好工作。前十名高管中有两名女性。

李亦非:接近20%，做得很好。我非常喜欢亚布力中国企业家论坛对企业家的定义。最重要的是洞察力、韧性和冒险精神。我认为这可以全方位解释企业家精神。在这三种精神中，你认为哪一种最好？

杨::我觉得最高分肯定是韧性好，然后是冒险精神，然后是洞察力。是这样的命令。

李亦非:我们在这个环节有一个小时的时间，我会给观众开放时间。今天早上，当谈到马云将与谁喝茶时，他说邓小平。如果你去喝咖啡，你会和谁一起去？

杨:我觉得和马云多喝点咖啡很有效。

李亦非:好的。

杨:他和我一起分享了所有的茶。

李亦非:你和马云有什么不同？你们都出生于1964年。

杨:都属于龙。

李亦非:两个人做事的风格有什么不同？

杨::你让我把创业分为三类，马云的洞察力应该排在第一位。

李亦非:我认为这是一种冒险精神。

杨:我希望有一天能和马云合作。我们应该非常互补。

李亦非:也许阿里巴巴和联想的未来合作将在这里诞生。

如果你今天想给大家留言，你会怎么说？因为我们做了研究，人们说了很多事情，最后人们只剩下记住三个词，所以我只想说一个词。

杨·:认真、执着。

李亦非:我们为杨袁青鼓掌。接下来，我想给观众更多激动人心的问题。我们希望每个人都用快节奏，只是问问题，而不是敷衍了事。请举手。

问:现在已经27年了。我想问，你希望联想在30年后是什么样子？

杨:我不知道30年后的联想。30年后我无法想象。

李亦非:现在可能只有三年了。

杨::我们一直说希望把联想打造成百年老店，所以在我的工作中，一定要为联想打好基础。我不知道30年后联想会做什么。但是，我们有良好的管理基础，良好的文化基础和优秀的接班人，所以我们可以在这些方面做得很好。我相信，联想在30年后一定会有更大的辉煌。

我不后悔买了摩托罗拉。所有性能波动都在控制之中

陈启宗:请允许我谈谈杨。我记得我要求他成为亚洲领导人协会的成员。那时，你的英语不是很好，但是你进步很快。在美国生活几年很有帮助。现在董事会说英语，我的董事会还在考虑是用大陆人还是说广东话。

让我问你一个简单的问题:首先，当你第一次成为首席执行官时，你还很年轻。你是怎么来到这里的？此外，你是一个早期成功的中国公司走出去并购。什么样的公司会去海外并购，你在世界上扮演什么角色？

杨::第一个问题，你似乎对联想的历史了解不多。应该说，我从1994年开始接手联想的个人电脑业务。在此之前，联想基本上专注于分销业务，我们慢慢把个人电脑业务。它比代理分销更大。当时它是分开的。一个是数字中国，由郭伟领导；另一个是我领导的联想集团。

第二个问题是国际化，这是中国企业的大趋势。正如我昨天在开幕式上所说，我认为中国企业的发展潜力仍然很大。一方面，与美国相比，空的国内需求仍然很大；另一方面，企业应该走出去，用在中国创造来赚外国人的钱。联想就是一个很好的例子。我们70%的员工在中国，30%在海外，但我们的业务发生了逆转。我们30%的业务在中国，70%这是最好的例子。大多数海外国家都是销售和市场。当然，美国和日本也有R&D队。大部分生产在中国。一些国家，比如印度和巴西，如果他们不在那里生产，会给你高关税，所以他们应该在这些地方适应。

联想就是一个很好的例子。事实上，现在很多中国企业都在走出去。去年我们来到郭广昌的时候，这里和地中海俱乐部是同一个地方，同一个名字。今年，老板换了，换到了广昌。他也有很大的野心去海外投资和购买一些房地产。

我鼓励更多的中国企业出国。许多海外资产非常有吸引力。他们中的许多人做不到。中国企业可能会做得更好。我知道李亦非没有指出这个问题，所以我们应该处理好应该处理的事情，放下应该处理的事情。事实上，我不认为我们做错了什么。

收购摩托罗拉的手机业务让我们的空生意兴隆。我们必须出去。如果没有专利，我们必须多付20%给第三方。你的产品有什么竞争力？我们决心要出去。尽管在整合的过程中会有一些小的风险或挫折，但我们已经预料到并能够想到它们。在上个季度的财务报告中，整个公司盈利3亿美元。当我们收购摩托罗拉时，我们承诺在4-6个季度内将我们的业绩转化为利润，我们实现了我们的承诺。

现在，我们正在为联想在智能手机业务领域重复pc的成功之路打下基础和准备。也许观察者有一些迫切的要求，但我们认为这是一个不可避免的过程，就像你爬到山顶时不满足一样。如果你想爬更高的山，你不能飞到另一座山。如果你想撤退，你可能会在撤退的过程中遇到暴风雪，在你爬上下一个高峰之前重新集结。这是联想现在正在走的路。

郭伟:把20世纪80年代的企业不公平与现在的标准相比较

郭伟:最近媒体上写了很多东西。我想在这里说几句话:

首先，联想成立于1984年。今天，我们的企业有80年代、90年代和2000年代。如果我们把2000年的企业与80年代和90年代的企业，特别是80年代初的企业进行比较，我认为这是不公平的。为什么？就像20世纪60年代和80、90年代的大学毕业生一样，他们中的许多人有不同的知识结构。例如，当杨是一台联想个人电脑时，我们很难生产它。在那种环境中长大的人一定有与众不同的东西。至于很多东西，比如诚信，我认为这是企业成长不可避免会带来的不同。

第二，我们感到非常自豪的是，今天在座的所有企业家都进入了第二代转变时期，在我们成长的过程中，我们经历了许多第一次，但今天回头看，这第一次肯定会有许多问题，第一次肯定会有许多错误。完美地要求企业和企业家是不公平的。所以我想借此机会说几句话。

郭广昌质疑郭威与联想的分离

郭广昌:你们俩都是刘总经理挑选的，每人负责一件。你认为刘总经理这样离职公平吗？你们如何互相学习，互相竞争？

郭伟:我是1988年加入这个团队的。刘先生是我最亲近的人，比我大19岁。因此，我们一进公司，刘先生就把年轻人的培养放在第一位。孙宏斌事件为什么会发生？那是因为他太焦虑了。当时，我记得海尔的张瑞敏曾经说过:“快马是不值得观察和论证的一匹马。”。的确，作为联想事业的接班人，只有第一个，没有第二个。

郭广昌:你今天是这样想的，还是以前是这样想的？

郭伟:我在2001年被拆除的时候也是这么想的。我也想过跟杨pk之前的拆解。那时候，刘总问我杨是不是总经理，你是不是副总经理。我说，首先，我必须同意，其次，为什么不是我。

郭广昌:如果你选择了，你会做得好还是不好？

郭伟:这是一个错误的提议，就像有两个孩子一样，不能交换。

郭广昌:这是个好答案。

郭伟:我们有三个兄弟被媒体报道，包括王石。他在80年代也是一个企业，体制问题逐渐得到解决。与现在不同的是，如果你今天成立一家公司，那么这家公司就是你的了，但当时情况并非如此，它们都属于国家。我们为什么要尊重企业家？他们一生都在推动改革，因为一切都是非法的。

王石:20世纪80年代的企业家面临制度原罪

王石:我非常同意郭伟的说法。事实上，今天上午，冯仑谈到了制度原罪，因为你所做的一切都是错误的，但你必须继续这样做，而把正确的东西慢慢引导出来恰恰是错误的。

企业家想要进行制度破坏和颠覆性破坏。今天，中国已经发展了一个与众不同的市场经济，这就是企业家所扮演的角色。我想我们应该为郭伟鼓掌，他也是杨兄弟情谊的真实写照。

李亦非:今天的对话变成了杨袁青和郭伟的对话。请邀请郭伟来玩。

杨::我为什么要拆分联想

杨:首先，我非常感谢哥哥在我困难的时候给了我很大的支持。我非常感动，表现出我的兄弟情谊。

其次，我认为如果郭伟接手联想电脑，他可以做得很好，但我很幸运，因为我更早就开始生产我们的电脑产品。

第三，刚才郭为讲了话，猜到了刘当时对他的接班人的看法。事实上，我一直主张分裂。我的想法和刘的不同。我认为这不是继任者的问题，而是业务问题。因为联想当时有自己的电脑品牌，所以我们仍然代理销售东芝和惠普的电脑。在这种情况下，该公司同时推出了联想电脑和惠普电脑。我们怎样才能战胜他们？因此，我强烈主张分离，让每个企业都有自己的发展空.这才是我真正想的。

郭伟:实际上，他是怎么连接到联想电脑的？那时候叫微机部。我们连续两年没有完成公司的指标。当时，他是惠普的代理人。后来我决定让他当微机部的总经理，因为他在担任惠普代理时，积累了一整套代理经验，这些都是他做的。

从1994年到1996年，联想电脑在中国取得了第一名。当时，外国品牌的电脑从1994年开始可以自由进入中国。在此之前，为了保护长城和Inspur等国内品牌，仍然有许多限制，如生产许可证和进出口许可证。

如何考虑接班人问题

田原:我想问的问题是刘传志选择接班人的方式。你认为它非常成功还是相对成功？你将来如何选择你的继任者？你开始考虑这个问题。你用不用这种方法？你会怎么做？

杨:我认为考虑继任者是现任董事长或首席执行官的工作。如果你真的有主人翁感，你必须时刻考虑这件事。昨天，我听了马云的介绍，我真的很感动。他真的很努力，这些方面都值得学习。当然，未来的解决方案是什么？我认为应该根据公司的经营情况和发展情况来决定，这件事情也可以随时改变。

郭伟:我认为在互联网时代，企业会变化很快，很难确定他们下一步会做什么。因此，我认为我们应该采用赛马的方式。如果我们去观察和证明一匹马的价值，标准是很难设定的，我们必须在早期阶段考虑它。事实上，当我们接手这项业务时，我们必须真正让他成为继承这项业务的主人。

我相信，当许多企业家讨论财富时，他们并不意味着他们是吝啬鬼，而是做任何能赚钱的事情。当然，这笔钱首先应该体现我们的价值，其次，关键是要为社会做贡献。无论是谁在未来将这一事业做大，都应该从公平的角度给予更大的激励，这种文化精神应该传承下去。不管谁来捡起它，它最终应该奉献给社会，这应该是我们的标准。

李亦非:我们现在把最后一个问题留给观众。

:第二届亚布力年会，刘总经理来了。那一年，蔡颖杂志把你们俩评为十大职业经理人。当时刘总经理说，他不知道杂志为什么把杨、、郭伟评为职业经理人。他说，我不认为他们是职业经理人，但他们是企业家，每个人都应该留下深刻印象。

当时，我觉得把你定义为职业经理人似乎没问题，因为你当时没有股份，但现在你既是公司的大股东，也是控股股东。我想把这种模式联系起来。你认为它有普遍意义吗？你如何理解刘宗设计的这个图案？值得在中国推广吗？

杨::我想我完全同意刘先生的话，因为这是符合中国时代发展的。回到1984年，没有私营经济，也没有私营公司。东升定义了学校84和学校92。事实上，92学校只有私人企业。84学校没有私营经济，其产权也不清楚。也许我们，海尔和万科都处于这样的情况。即便是柳宗元也不能被称为企业的所有者。

这是在发展过程中慢慢解决的。当然，刘总是解决得比较好，中国企业解决得比较早。通过将分红权转换为股权，包括郭伟和我在内的许多联想经理都成为了公司股份的所有者。当然，我们的持股规模较小，但他们也是所有者。从这个意义上来说，它没有错。在目前的体制下，我们正在为公司努力，并慢慢发展到有一定的影响力。我认为我们可以被视为一个成功的企业家。

李亦非:让我问王石:你认为你是企业家还是职业经理人？

王石:我们强调混合所有制，所以我既体现了企业家精神，也体现了职业经理人的素质。

田原:我认为王石同志的政治觉悟越来越高了。

马云:我如何选择我的继任者

李亦非:马云，你整个上午都在回答问题。我特别想听你问一个问题。

马云:我只是想分享一下我的看法:因为接班人是现在所有企业都必须考虑的问题，是一个慎重的问题。我认为我们应该非常小心如何选择接班人。今天，传统的接班人和走马选教练的问题已经被证明，对公司的损害超出了每个人的想象，因为你只需要选择两个将军。当你选择的时候，两个团队必须成功，而另一个团队最终会死。因此，在选择教练的第一天，成为ceo三个月后，我们必须把接班人的选择作为公司内部的主要考核指标，不能等到我老了。我今天早上说过，选择继任者就像生个儿子一样。在你70或80岁之前，你不能再有一个儿子，你也不能出生。在最年轻的时候和人生的黄金时期选择是基于策略的。

我个人认为，另一点是我们应该考虑选择教练。选择教练的不是老板。最重要的是让团队知道谁是他们的领导者。老板非常肯定。因为六个人中间有些杰，七个人中间有些混蛋，这是一个社会学概念。也就是说，如果你发现六个人被锁在房间里，两个小时后你会发现一个领导者在中间；街上有七个人被锁在一个房间里，两个小时后会有一个坏人在中间。作为企业家的首席执行官，他必须观察谁是你的员工中的领导者，并有意识地给他机会、培训和训练。因此，马会造成了今天通用电气这样的问题，很多公司都会有这样的问题。这就是我的观点。

李亦非:我可以告诉你在美国进行的一项统计调查。如果70个男人被放在这里，数百个其他人只看一秒钟，他们中的70%最终选择最英俊的人作为未来的首席执行官或总裁，所以看起来长相仍然非常重要。

马云:看外表的人基本上一文不值。

杨:我想问马云一个问题。我听说你昨晚分享了一个问题。你刚才说的很对。然而，举例来说，如果首席执行官有问题或想改变人，它可能随时发生。你能保证下一个会按照现在的机制被选中吗？

马云:首先，选择首席执行官是一件非常严肃的事情。我们不希望他在今天。我们尽量不改变首席执行官的想法，而是花时间训练他。我们应该为首席执行官提供足够的培训和咨询，这样他周围就有一个团队，一些人可以弥补他的不足。因此，选择继任者就是选择一个团队来接手，并从中找出最令人钦佩的人。

如果我们今天让陈东升成为我的继任者，我已经向陈东升表明了这一点。三个月后，我必须告诉你哪三个人可以成为你的继任者，以及你是如何培养他的。我有一个非常重要的问题要问他，你是如何训练这三个人的，你花了多少钱和时间，你是如何系统地训练他们的？如果你不这样想，如果陈东升突然离开我，我在那里会很傻。

杨:又是pk。如前所述，如果你对某个人持乐观态度，你应该有意培养他或给他一个机会。现在，据说有一个团队，这是模糊了很长时间。

马云:我可能没有表达清楚。如果陈东升被确定为首席执行官，我会给陈东升一个非常重要的评估指标。除了战略实施，还有三个月。最迟一年后，我必须告诉我。如果他今天能代替他，有三个名字。这三个人的名字已经成为董事会培养、探索和带他一起的人，但我不是说这三个人pk，只是，我不是要求他们pk，而是董事会和ceo必须有继任者，而不管他们到底是不是这三个人，我们的董事会也应该做一个调查。

闫妍:我接着谈到了马云。我们上次讨论的继任者和首席执行官的情况是什么？2000年，当中国互联网处于巅峰时，我们与一群归国人员的互联网公司进行了斗争。当时，我们也相信硅谷模式，并投资项目从海外寻找首席执行官、首席财务官和首席信息官。因此，在2001年和2002年互联网风暴过去后，我们回头看，发现海归基本上全军覆没，没有一个人成功。

后来，人们发现，如果你想按照美国模式投资一家公司，并想更换首席执行官，你想救他或认为你能救他，你必须一起死。那天，我和马云谈了这个问题。发生这种情况时，有可能更换首席执行官吗？我们基本上是这样做的。我们宁愿不改变人，也不撤回人，更不在公司里培养人。从外部嫁接的东西在中国这块土地上很难成功。

李亦非:谢谢。因为时间的关系，你不能再问任何问题了。我觉得今天是我在亚布力最互动的一次对话。我非常感谢杨与我们分享他在过去27年中所做的一切。我也非常感谢在座的所有企业家与他的互动。我想集思广益，与我的想法碰撞，我也希望更多的奇迹、新的创新和新的想法会在这里诞生。谢谢你。我们用掌声感谢杨总和郭总。

(结束)

来源：搜狐微门户