要开店没人才？学学优衣库如何用7年培养4000店长！

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想在没有经理的情况下开店吗？这不是你自己的心脏病，看看优衣库如何培养商店经理的知识。

本文由餐饮业主内部参考授权的我黑马(微信号:cylbnc)发布。

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刘店长理论:店长与ceo同等重要

截至2016年，优衣库在全球开设了约1，800家店铺(超过1，000家海外店铺和约800家日本店铺)。早在2013年，其创始人刘就提出，计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，因此其中一项任务就是在7年内培训至少4000名门店经理，每名现任门店经理，并培训3-4名与自己水平相当的新人。

从它的表现来看，似乎实现这个目标并不难。因为，超级明星商店经理系统计划的推出使得这个看似激进的目标变得可行。在迫切的现实需求背后，这一方案得到了创始人刘的经理人理论作为顶层理论的支持。

在刘看来，连锁只是零售业的一种表现形式，每家店铺都是分散的。适合某些部门的机制可能不适合整个部门。然而，连锁店追求标准化，所以商店经理的权力往往是有限的。

刘并没有简单地将店长定位为店长。他认为店长应该是一个知识型员工，能够以宽广的视野独立思考和行动，追求稳定的人不适合当店长。

商店经理的本质是一个靠自己独立判断迅速采取行动的商人，但许多企业要求商店经理像公司员工一样按照部门的指示行事。

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以商店为中心的操作模式

1999年，优衣库开始实施超级明星商店经理制度。第一批超级明星门店经理由刘亲自面试，其中16人入选。

组织结构和流程:

●总部不再单方面下订单，而是与商场形成互惠关系；

●运营中:商场是主角，总部是配角；

●组织结构:日本分为14个区域，每个区域都有一名区域经理，区域下的每个区域都有一名区域总监，负责该区域的几个门店，形成对门店的全力支持。

●商店经理是最高职位，最有发言权。只有商店赚钱，其他部门，甚至总部，也只花钱。

权利和责任:

●超级明星门店经理可以根据门店的地理位置和顾客来源水平来调整和决定订单数量；您可以独立决定商品陈列、店铺经营模式和广告传单的印刷。

●超级明星商店经理的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元不等(商店经理的平均年收入只有30.06亿日元)。刘对他们的要求是:只要他们遵守公司的最低经营原则，其他人就由他们自己决定。像一个独立和自尊的商人。

从店长到优衣库台湾历史ceo高，用这样的方式诠释超级巨星店长:当我成为店长的时候，我觉得这个店是我的，无论发生什么，我都是最后一道坎。

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如何培训超级明星商店经理？

优衣库的商店经理有三个级别:普通商店经理、明星商店经理和超级明星商店经理。新员工最早可在半年内获得商场总经理的资格。在2009年加入该公司的167名新员工中，有19人在6个月后成为商店经理。

▲优衣库员工成为门店经理和后备干部后的成长轨迹。

(1)新员工进入公司后立即被分配到各个连锁店，并首先作为销售人员开始实际工作。同时，应接受大量培训，包括新手强化培训(urc)、在职培训(ojt)和强化培训(offjt)，这些培训通常同时进行；

②强化培训(offjt项目)每半年举行三次，每次为期一周。第一次学习优衣库的理念和价值观，第二次培训新人和营销，第三次创造销售和利润、库存管理和店铺安排。培训结束后，我将参加考试并通过考试，获得商店经理的资格。

③门店经理的提升主要取决于三个评估结果:销售、利润贡献和人员培训。

④成为超级明星商店经理还有一个重要的评价指标:带动其他商店的能力。仅仅管理自己商店的利润贡献是有限的，超级明星商店经理必须能够带动其他商店，提高效率。

▲现场教育(ojt)、集中教育(offjt)和自我激励同时进行，形成持续进步。

许多超级明星商店经理都是优衣库的先驱，他们负责在新市场开店和培训商店经理。这样的商店经理已经是合格的经营者了。对于这样一个独立、自尊的商人来说，1000万日元的年薪并不算太多。(一些国内餐饮企业正在尝试的商店经理级合作伙伴计划与此类似。经理的工资通常是普通员工的10倍。

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总部如何支持商店？

优衣库快速时尚产业的核心竞争力是对潮流的快速反应。当商店经理发现当地顾客对某种服装有强烈需求时，总部必须尽快提供相应的商品。与此同时，为了降低库存风险，总部在it系统上投入巨资，以准确预测和实时监控各类商品的生产和销售。

刘认为，总部是培训操作人员和专家的地方。从运营商的角度来看，总部需要准确快速地为门店提供适销对路的商品；从专家的角度来看，总部应该提供信息和指导，帮助商店经理提高管理能力。

尽管超级明星商店经理有权独立下单，但事实上，大多数商店经理在下单时仍会与上级充分沟通。这种交流不是寻求指示，而是寻求专业支持。此时，总部的专家功能凸显出来:优衣库总部每月要接听3000个客户来电，邀请300个客户到总部洽谈，深入分析客户的消费行为，为像智囊团一样的店长提供详细的业务参考。

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商店经理的晋升和降级

▲优衣库每一位门店经理的成长都有强大的培训体系支撑。

刘常说，店长也是一个经营者。如果没有经营者的意识，他不可能成为商店经理。第一个结果是创造利润。随着经营业绩的变化，一些商店经理提高了他们的水平。在日本，销售、利润贡献和后备人员培训被用作评估标准。优衣库的门店经理有三个层次:普通门店经理、一星门店经理(S)和双星门店经理(ss)，后两个是明星门店经理和超级明星门店经理的另一种表达。

一星店经理(S)是主管(sv)或以上，而双星店经理(ss)有许多主管(sv)或主管(bl)的经验。要获得双星店经理(ss)的资格，先决条件是具备一星店经理(S)的资格或实力。在满足这个前提后，公司的人事部门将每年进行两次绩效考核，然后通过总裁的面试。

双星商店经理(ss)可以负责订购各种商品和经营商店。虽然这个权限已经获得，但事实上，双星(ss)的经理在实施前会与总部和上级充分沟通。根据本店的数据、环境和计划，在本店的经营、采购和管理方面，应具备本部门认可的能力，才能成为双星(ss)的经理。

一些商店经理在经营中被降级了。降级的原因要么是商店加班没有报酬(乍一看，没有报酬的加班是对公司的贡献，但它经常损害公司的信誉，导致效率低下和士气低落)，要么是它补充了公司的变化(有时，商店经理从口袋里拿出钱来弥补)。这是绝对不允许的。作为一个商人，公共和私人之间必须有明确的区别。

刘设想，未来的理想状态是，双星(ss)的经理可以作为运营商在日本以外的国家或地区开展业务活动，也就是说，他们拥有与总经理相同的权限。这与大多数连锁企业的店长只在使用的事实相去甚远。

来源：搜狐微门户