当90后成为运营主力军时 作为团队的运营主管你该怎么办？

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一切都可以操作，团队管理也不例外。

这篇文章是由超级运算思维授权的黑马I发表的，作者是杰森。

当许多人提到90后时，他们会贴上各种标签，比如不可靠和任性，并对90后有各种偏见。持这种观点的人一定不了解90后，他们必须坚持自己的传统管理理念，就像一篇模糊的文章提到的，“不是90后走了，是你做不到。”

今天，我要写一篇关于90后运营团队管理的文章。写这篇文章的初衷是双重的:

你已经是运营团队的领导者了，希望本文能从90后的角度给你一些参考和建议；

如果你还是初级操作员，我相信你很快就会成为团队的领导者。这篇文章可能对你有一些启发和参考。

当然，朝戈的管理经验并不丰富。我认为我应该来看这篇文章的原因不是要教你如何做好团队管理，因为在有经验的领导者面前这是一个小小的教训。作为一个90后，我认为根据我唯一的团队管理经验和我作为一个被管理人的观点和心态来写这篇文章会更有价值。一切都可以操作，团队管理也不例外。你的下属是你的用户，所以用户的心态和想法必须是运营商必须了解的地方。

1

当一个优秀的团队经理管理一个团队时，他至少应该考虑四个方面:部门目标、成员地位、下属成长和团队氛围，这些都是不可或缺的。

目标

下属跟着你，结果，整个团队总是处于没有目标的状态，或者目标不明确而不断变化，所以等待成为一个人的军队。

一个优秀的部门领导必须有一个清晰的计划和策略来设定和实现部门的目标。基于目标设定和实现计划，必须能够计划部门成员的工作，明确分工，快速推进，有效管理流程，并产生结果。

此外，为了让团队成员更好地参与整个部门的工作，最好在设定目标后，与团队成员一起分解目标，规划目标的实现，促进策略的制定，这样每个成员就可以对整个部门的工作规划有一个系统的了解，而不仅仅是了解他所负责的岗位相关的工作安排。

国家

事实上，团队成员在推进工作时会有心理问题，如焦虑、压力、情绪或思维瓶颈。在这个时候，作为一个领导者，他们应该能够及时发现这种情况，并帮助自己的下属进行整理和解决。当然，他们必须理清思路，引导思路。不要为他们做这件事。

事实上，对于许多下属来说，他们不会主动与领导交谈或说出他们的瓶颈和问题，因为有许多客观和主观的原因(通常表现在心理方面)。

作为领导者，除了让下属觉得自己的行为中不应该有太多的心理沟通障碍外，他们还应该定期或不定期地找到下属进行沟通和理解，就像我们在做用户操作时应该定期与用户沟通一样。

当我们进行用户操作时，通常有三个与用户交流的目的:

理解用户需求

了解用户状态

用户情绪的维护

团队管理也是如此。了解下属的需求和想法、情绪和状态是很有必要的。事实上，下属的状态包括情绪问题、工作中的安全问题以及对工作中的困难和瓶颈的焦虑。下面将详细分析下属的安全问题。

成长

我相信大多数90后员工在找工作的时候都会考虑一个关键因素，那就是平台能否带来自己的成长，以及领导者的水平能否让他们快速成长。因此，下属的成长必须是团队管理中的一个关键考虑因素。在这里，增长将包括两个方面:

能力提高。包括思维能力和技能水平的提高，思维能力的提高实际上在很大程度上受到领导者的影响，而技能水平的提高更多的是实践中的锻炼。

职业发展。你必须考虑你是否了解你的下属，他们的专长，以及适合他们的职业发展道路，并重点培养他们。

空气

MoMo放松且毫无生气，不友善，大多数人更喜欢第一个。在轻松愉快的氛围中工作是每个员工，尤其是90后员工的追求。因此，你会发现有趣、放松、容易相处和快速整合的团队更受年轻人的欢迎。

滑稽、轻松、容易相处、快速融入的团队氛围的建立，不仅与团队成员的个性密切相关，而且在一定程度上由领导者决定。对于一个不近人情、凶猛可怕、爱发脾气的领导者来说，要让团队气氛放松是非常困难的。

2

当做用户操作时，我们通常需要以不同的方式思考，从用户的角度思考，用他们的思维和语言来处理用户，团队管理也是如此。

对于90后团队来说，用90后的心态、想法和思维方式来管理他们是至关重要的。因此，对于一个领导者来说，如果与下属的年龄或代际差异太大，就不利于团队管理。

事实上，我们都知道，随着企业的发展，特别是大量互联网企业的出现，以及工作场所的代际变化，企业的雇佣关系和雇佣关系以及被雇佣者的心态都发生了很大的变化。企业和员工之间有平等的关系。企业和员工本身都是价值交换的过程。领导和下属在其他情况下是平等的，除了在他们的工作中有较高和较低的级别。因此，传统企业或国有企业的风格一定不适用。

对于90后员工来说，在管理中有几点需要澄清:

90后更注重尊严和面子。对于90后员工，不要轻易发脾气和责骂下属，这样只会适得其反。作为一个在父母的责骂面前可能会叛逆的孩子，他永远不会被领导的发脾气、责骂甚至侮辱所说服。对下属来说，感到内疚比发脾气和责骂所表现出的攻击性更有效，这能让他们努力工作。否则，只会引起怨恨或反抗。如果你作为一个领导者脾气不好，请改掉这个坏脾气。威望不是基于言语和情感。

他们中的大多数都是负责任和有动力的。20世纪90年代后经常贴的标签并不可靠，但事实并非如此。20世纪90年代后，他们变得更有责任感和积极性。因此，许多错误都是无意的，犯错误会有罪恶感。此时，需要更多的沟通和指导来帮助下属改正错误。当然，如果你知道自己的错误并且没有改正，不要谈论那些混日子的员工的领导。如果说服和教育无效，你可以考虑放弃。

不要用你自己的水平去问你的下属。大多数时候，对于下属来说，看似简单或容易想到的事情并不是这样。不要总是从你自己的角度或者用你自己的思维方式来思考问题，就像我们在做用户操作时不能从自己的角度来看用户一样。所以不要总是责备和惩罚你的下属没有达到他们自己的标准和要求。此时，更重要的是在思想和方法上给予指导。大多数时候，看起来简单或容易想到的事情对下属来说是不一样的。

除了工作中的上级和下级，所有情况都是平等的。请不要把你的下属当成仆人。如果这不是一份工作，不要让他们用命令的语气或过多的语气来做。这应该是一种请求的态度。当然，作为下属，你不会出于对领导的尊重而拒绝你能做的事情。

3

团队成员服从领导管理的原因不仅仅是因为你是级别上的上下级关系，还因为你是一个仆人，一个优秀的团队经理可以让下属感到被崇拜。

如果领导者不能说服他的下属，表面上会有服从，但在秘密竞争。一个合格的团队领导必须具备下属所不具备的能力和优势，这种能力和优势是不可替代的。仅仅因为工作经验而成为领导者是绝对不够的。如今，许多年轻的求职者在考虑进入一家企业时，将良好的领导力列为一个关键考虑因素，而这位优秀的领导者当然不仅仅是合格的。那么，在年轻求职者眼中，什么样的领导者才是好的领导者呢？

1)一个好的领导者必须是团队的好老师。不用说，作为下属，你能从领导身上学到什么？它能否给他们带来增长非常关键。如果你的专业水平不如你的下属，如果你的想法不能激励你的下属，如果你的工作安排总是受到你的下属的挑战，管理这个团队有多容易？

2)一个好的领导者肯定能给团队成员带来安全感。对于下属来说，企业中的安全感非常重要。领导者如何确保下属的安全感？除了部门领导无法控制的企业生存问题外，以下因素对部门领导来说也是可以控制的:

从部门关键绩效指标的设置、关键绩效指标的分解和绩效策略上，可以有效地保证部门关键绩效指标的实现，并确保下属对其有信心；其次，对下属个人kpi的完成有一定的指导和帮助。当然，这并不意味着领导者会为下属工作。

不要让下属觉得他们没有目标，无事可做。这主要表现在分工的清晰性和合理性上。让下属知道他们在接下来的一周、一个月甚至半年应该做什么。

尽量避免上级领导直接找你的下属安排工作、批评或追究责任。每当下属犯错时，直接领导必须承担责任，这是一个责任问题。作为直接领导，他有权为下属追究责任。想象一下，如果公司的最高管理层或间接领导经常给你工作，批评和责骂你，你会有什么感觉。

3)一个好的领导者必须能够让团队成员有一种崇拜感。业务规划和战略制定以及任务划分能说服部门内的下属吗？你能指导和帮助下属的专业经验正常运作，并帮助他们得到提升和快速成长吗？当你的下属不能推进工作，遇到思维瓶颈时，你强大的思维能力能激励和引导他们，让他们突然意识到并学习吗？这些是能帮助你建立被崇拜感觉的关键因素。

4

在进行用户操作时，用户激励制度非常重要，团队管理也很重要，但金钱和物质不是激励团队的唯一方式。用户动机和团队动机都需要从物质和精神方面考虑。

物质方面

薪酬是最基本的激励方法，也是最现实的激励方法。没有人愿意白白为你工作。因此，在招聘面试中，不要盲目压低面试官的工资，也不要总是考虑用最低的成本找到最有能力的人。工资和报告通常是成比例的。

当然，公司在确定招聘职位的薪酬时有一定的标准范围。有时候，直接领导没有太多的灵活性。当然，这并不重要，因为只有一个招聘原则:匹配人员和职位。然而，当员工工作一段时间，如半年和一年，他们达到了晋升和加薪的时间间隔。这时，领导者需要主动相应地评价自己的下属。哪些人应该或符合晋升和加薪的要求？这并不是说下属在没有提到这件事的时候从来不问这件事，因为很多人不知道如何向工作中的领导提升和加薪。我认为很多人应该理解心理因素。

当然，除了薪水，还有很多其他的物质激励，所以我不会在这里一一列举。

精神层面

精神激励包括许多维度，如情感激励、目标激励、成就感激励等。

情感动机是学会恰当地关心下属，让他们心存感激。

目标激励是给下属一个期待的目标，而不是一个虚幻的馅饼。

成就感动机，这是为了测试领导者的水平和团队的合作能力。非常重要的一点是，你可以带领团队取得成就，让团队感受到成就感。许多人离职的原因之一是他们对部门的发展或项目的前景没有希望，或者他们很长时间没有产生明显的效果。

此外，合作比单独行动更能激发团队的热情。大公司和小公司有明显的区别。大公司的许多业务都是基于项目的，许多项目都由一个人负责。无论是项目规划、战略还是实施，都是一个人独自完成，缺乏协调和互助。这种情况带来的一个问题是，每个人都有自己的项目和关键绩效指标。因此，每个成员都忙于自己的工作和关键绩效指标的实现，很少帮助别人完成一些事情，这最终会导致团队成员之间相对MoO或无法融合，缺乏通过共同努力实现某个目标的乐趣。事实上，在这个时候，作为一个领导者，我们应该适当地创建一些项目，其中部门团队共享kpi和成员协作，这样我们可以集思广益，协作和推进，加强团队协作，促进团队成员的整合。

5

让员工了解整个部门的工作重点，并进行适当的劳动分配，使每个人的工作职责和内容都是透明的。不要让下属觉得其他同事比自己更闲，领导除了口头指示什么都不做。

对于部门领导来说，团队管理的职责主要包括以下几个方面:

建立部门工作目标和计划

协调和控制部门的整体工作

做下属不能做的事

帮助下属协调他们无法协调的资源

从更高层次上指导和解决下属工作中遇到的瓶颈

团队员工的情绪与状态管理

团队氛围和凝聚力建设

负责团队成员的能力成长

在团队管理的过程中，我们也应该能够充分信任和下放权力。作为领导，我们应该更加注重结果，在这个过程中不要过多地干涉下属。及时反馈下属的定期工作或汇报想法和想法。因为大部分时间员工都在等待领导拿定主意，如果领导没有给出肯定的回答，下属就不会贸然推进。

当然，这里更重要的是，操作应该是快速反应，快速执行，敢于尝试和犯错误，不要太纠缠于计划的细节。因此，只要下属上报的计划思路在方向和整体思路上没有错或不合理，他们就可以让下属快速进行推广，而不是反复修改和确定计划的细节，这只会影响事情的推广效率，因为在操作中很难按照他们预期的策略和方法100%推广，必须在过程中不断调整和优化。

管理理论中提到的管理是什么？管理是为了达到某种目的而进行决策、计划、组织、指导、实施和控制的过程。管理的本质是提高效率和效益。管理的核心是人，管理的本质是协调，协调的中心是人，所以管理必须以人为本。

在写这篇文章之前，基于我过去的经验，我从管理者和被管理者的角度调查并交流了我自己的团队管理观点。很多人都同意，但与此同时，我也给出了反馈，这是否对领导者来说要求太高，对领导者来说是否太难？我同意大家的疑虑，因为从我以前的团队管理经验来看，很难达到100%。然而，作为一名优秀的管理者，必须尽可能地考虑和做好。团队管理不是任意的，也不是每个人都能做到。如果不难，每个人都可以做管理，但结果却不是这样。

来源：搜狐微门户