途家这两年 罗军的野望与初心

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"土家会成为什么样的公司？"过去两年的战略布局丰富了罗俊的雄心。

土家族成立于2011年，是中国住宿共享的先驱。这种对商业的底层思考与airbnb是一致的，Airbnb是独角兽家庭旅馆的另一个共享平台，价值310亿美元。

然而，由于我国区域经济差异较大，住房资源分散，2011年年中，罗俊在准备建立土家时，决定从定位于中高端市场的b2c高品质度假公寓预订平台模式入手，结合我国国情，整合度假目的地的大量高品质房地产资源，初步形成基于场景的住宿服务平台。

美国版的网络度假公寓平台Homeaway于当年上市，估值约为30亿美元。然而，无论是家乡还是airbnb都不是罗俊的理想国家。

土家会成为什么样的公司？过去两年的战略布局丰富了罗俊的雄心。

2015年8月，在获得3亿美元的d+轮投资后，土家做了很大的动作:首先，在2016年6月收购蚂蚁短租，由b2c衍生到c2c，然后在同年10月收购携程和去哪儿公寓B&B业务，以获得更准确的流量门户。

今年3月，土家发布了3+1战略，涉及消费者、运营商、购房者和区域化四个纬度，使运营商能够更好地管理住房资源，用户能够体验到更好的住宿体验，并推出了以住宿服务产品为核心、旅游房地产资源为切入点的在线旅游电子商务平台生态系统。

罗俊曾明确表示，土家并不是简单地重复短租模式。从成立的第一天起，它的目标就不仅仅是短期出租，而是呆在外面。

新物种实验项目的创立者、场景实验室的创立者吴胜对土家模式的定义非常明确:一个基于寄宿家庭而诞生的新物种，如短期租赁、长期租赁、b2c、c2c和房地产信托，被融合在一起，不再有边界。

1.交通问题是一个大问题。如何在一个包裹里得到顾客？

在所有互联网旅游初创公司面前，都有巨大的交通成本。蚂蚁蜂窝旅游网副总裁杜斌在2017年科顿会议上表示，旅游业获得客户的平均成本已经超过了每人1000元。正是因为百度的大量低成本的流量资源在获得百度的投资后倾向了。对于在线住宿行业来说，准确的流量是成功的关键之一。

土家从2015年开始专注于解决交通和客户获取问题，包括三个方面:品牌、会员和交通门户的建立。

①品牌建设

土家首先高举旗帜，奋力打造品牌优势和认知。在教育高端市场和积极培养用户习惯方面，土家选择了地铁、电影院、广播电台等主要旅游城市的频道，如北京、深圳，并将与其他品牌联合打造节日，如与朱白家联合举办全球B&B节。土家也在社交网络营销上投入了大量资源，以口碑为基础，开展了最多的社交活动，准确覆盖了目标客户群体。

②会员营销

土家族认为目前获得新客户的主要途径是口碑传播和老客户的新购买，而老客户的再购买是订单的重要来源。随着交通变得越来越昂贵，土家的营销现在集中在运营成员。2016年初，土家推出了钻石卡，在购买该卡后，用户成为土家DIA会员，享受预订折扣和奖励积分。

罗俊甚至多次在他的朋友圈里为出售这张卡而战。同年8月，土家也进行了一次大促销，当天土家售出了近6万间客房，相当于土家2012年的年营业额。

③流动入口

2015年后，土家族开始战略性地建立一个长期稳定的低成本交通门户。2016年10月，土家宣布将收购去哪儿和携程的B&B业务。除了增加房屋数量外，土家族还非常重视入口一级的交通资源。

近年来，让客户上线的成本一直高于让客户下线的成本，而像携程这样的超级在线旅行社平台首次让客户上线的成本已经超过了人均200元。土家的两次并购将使交通入口更加准确，以更低的成本获得客户。

目前，在线短租平台可以从ota平台和综合电子商务平台获得准确的分流。例如，airbnb与贫穷的旅游网络合作实现双赢，土家也不例外。在两次并购之前，土家的流量渠道占其个人电脑网站、手机应用和其他渠道的40%。携程在网站上开通了土家公寓频道，分流率可达20%-30%。其余的流量来自京东、天猫和其他电子商务和旅行社。并购完成后，蚂蚁短租、58集团(蚂蚁短租的前控股股东)、去哪儿和携程这四大交通入门级平台将有助于土家族的战略协调和交通支撑。

2.从b2c到c2c市场，时机已经成熟

2015年，从b2c起步的土家宣布正式开始c2c业务。2016年6月，土家宣布收购蚂蚁短租，旨在增加住宿和分享c2c领域。

在过去的几年里，土家凭借着易于扩展和管理的B端住房的优势，实现了住房量和订单量的大幅增长。在完成d+轮融资后，罗俊认为是时候进入c2c领域了。

回顾2011年，中国是一片荒地，没有供应，没有需求，没有交易规则，也没有高端市场。经过几年的信用增级和教育市场的努力，中国的互联网信用体系已经基本建立，蚂蚁短租等品牌在c2c领域取得了长足的进步，c2c B&B市场已经相对成熟。此时土家族选择了切入C航站楼，这不仅可以避免许多教育市场的成本，弥补原有酒店模式增长的不足，还可以建立房主与房东之间的互动关系。

根据官方披露的数据，蚂蚁短租在被收购时在中国300多个城市拥有30多万套套房，土家拥有41万多套网上住房和80多万套备用住房。通过资本市场和联恒的结合，土家族也确立了其在住宿共享产业领域的地位。

土家的做法类似于中国最大的房地产中介连锁店。自2014年底以来，链家开始以买换买，并收购了许多房地产公司和北京易佳等中小中介公司。通过快速投资和并购，链家已经成为许多城市的行业领导者，拥有市场决策权，并开始垄断市场，制定更有利于自身的行业规则。

3.建立非标准的土家族生态标准已初具规模

尽管整个住宿共享行业正处于蓄势待发的阶段，但就消费者的认知和使用而言，住宿共享市场仍处于起步阶段。据调查，国内市场只有1.4%的人会选择使用共享住宿产品，而酒店仍然是主流选择。与西方国家相比，这个比例达到了37%。

在非标准住宿逐渐被资本认可的背景下，参与这一领域的参与者混杂在一起，产生了各种模式。该行业正面临着八仙跨海、鱼龙混杂的局面。这种混乱的局面在某种程度上要求标准的出现。

艾思德·伊特说:三流企业争价格，二流企业搞服务，一流企业定标准。作为最快的互联网住宿共享初创公司，土家计划在非标准产品B&B中建立标准化服务

土家与地方政府以及包括工商、公安和消防在内的地方政府一道，推动了新的行业法规的建立，并促进了当地公寓式寄宿家庭的更加规范的运作。2016年3月24日，土家宣布启动度假租赁公寓申请国家标准，这是一次有益的尝试。

土家本身也在加快非标准住宿的标准化，例如推出了清洁、洗麻、智能门锁三种统一的家政产品，对应个体业主和商户的标准化服务问题，解决消费者最关心的健康和安全问题。

2015年后，罗俊主要为他的理想国家做了两件事:①建立稳定的流程和客户获取系统；②建立住宿共享的行业标准。

此后，土家开始了第二个五年计划，宣布创建土家生态系统，并在寄宿家庭领域推动工业网络化。

整个产业链模式是土家族构建生态系统的重要环节。如今，土家族的触角已经延伸到除了住宅整合之外的不同层次的市场，包括开发商的新住宅市场、个人的二级市场、商人的三级市场，以及与远大住宅工人组装住宅技术的乡村别墅零级市场。

罗俊说，土家一直希望把产业做得厚实，而不是沉重，这样可以堵住核心部分，把非核心部分交给第三方，形成一个生态系统。

此外，土家还通过上路仪式、先行、上路建设等平台完善服务链布局，并通过无忧家园、小罗区租赁、雅士高等土家人士完善中长期租赁、服务公寓等商业链布局。

在今年3月举行的土家族2017战略会议上，罗俊提出了基于经营性房地产的两大解决方案，以及以全球旅游为导向的区域合作，这也是土家族建设和改善生态系统的最新重要举措。

在一次采访中，谈到未来发展的愿景，罗俊说:我们不是超级在线旅行社，而是一个专注于愉快体验的场景平台。作为住宿共享平台，土家族的战略发展也应该解决供给方的升级迭代。你很难把它定义为住宿或分享。一种新的逻辑帮助你开始看到这种新的方式，它可以让旅行更快乐，让经营者更有尊严，让购房者更放心。

来源：搜狐微门户