迅雷程浩：痛点不痛，刚需不刚，是90%创业项目的通病

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被需要永远是第一重要的事情，也就是说，被需要，所有被需要的和具有高频率的事物理论上都是入口。

这篇文章最初是由我黑马创作的，第一个创业者(身份证号:创业佳)口述了程浩，整理出姜子君。

前言

2001年，我和硅谷的一位归国人员喝了一杯咖啡，这决定了未来十年的发展方向。这位归国人员是李彦宏，他当时开始返回中国创业。当时在硅谷单身的男人有了回家创业的想法。我们谈了谈，虽然我们看不清楚，但我们认为与美国相比，这是一个好机会。所以我回到了中国，来到了百度，然后我出去做雷霆，直到我在纳斯达克上市。后来，我主要关注投资。

因此，今天我想用我过去的经验和熟悉的例子来谈谈什么是精益创业，在精益创业的过程中会遇到什么问题，以及如何用精益的方法来管理内部创新。

这个问题是错误的

现在，我想问你第一个问题:在任何生意中什么是最重要的？

答案是:被需要永远是第一重要的事情，也就是说，只是需要。那么第二个地方是哪里？是高频率的。如果我们把“只需要”作为垂直轴，把“高频率”作为水平轴，就很容易看出我们在做什么。

1.在右上角的第一个象限，我们认为这只是需要和高频产业，这一定是军事战略家的战场。因为理论上所有需要高频率的东西都是入口，一旦它们是入口，就有机会让羊毛在猪身上出来。这个入口可能不赚钱，但是如果你抓住这个入口，你可以通过其他增值服务赚钱。所有基本的互联网服务，无论是即时通讯、搜索还是门户网站，显然都是需要的，而且频率很高，也就是门户网站，而且对消费者是免费的，这就是原因。

所以，回头看看你在做什么，如果它恰好是在需要和高频率，不惜一切代价必须抓住市场份额。

2.在左下角的第三个象限，没有必要讨论，也没有人在做。

3.在左上角的第二个象限，有许多行业，如婚礼服务、婚纱照、买车和买房。因为它不是高频率的，没有潜力成为一个入口，对于这样一个行业来说最重要的是做好每一个单一的业务，每一个单一的业务必须有更好的利润，同时形成更好的声誉。

4.在右下角的第四象限，不仅仅需要高频率。这是一个伪需求很高的领域，因为一旦它不只是需要，它肯定不会是高频率的。

事实上，高频率很容易用数据来衡量，但有时会令人困惑。

企业家在非精益创业中遇到的第一个陷阱是错误的问题。举个笑话来说，我们努力制造一种可以吹头发的皮鞋，但是发现使用者并不需要它。发现错误问题的最常见情况是这两点:痛点并不痛苦，需要并不只是需要。

需要什么？我将总结三点:要么大大提高效率，要么大大降低成本，要么大大增强体验。

1.大幅提高效率意味着什么？例如，搜索引擎，我们很难想象如何在搜索引擎之前获得信息，图书馆仍然会询问我们周围的朋友。雷霆也将下载速度提高了10倍。过去需要一个小时，但现在只需要几分钟。

2.你说大幅降低成本是什么意思？例如，一个工业机器人可以承担四个工人的工作量，他们的年薪是20万，但是一个机器人的成本可能是10万，这个机器人可以连续工作四五年。埃隆路马斯克的spacex也是如此，与传统的火箭发射相比，它大大降低了成本。

3.什么极大地改善了用户体验？你可以看看ipad。你从未见过一个电子产品有如此复杂的过程，但如此简单的操作，儿童可以很容易地开始。

如果你能做到以上任何一点，你将会打破过去强烈的用户习惯和密切的客户关系。然而，如果你所做的使这三个指标中的每一个都比以前高一点，那就不仅仅是需要了。你的微创新是为竞争对手工作，并在几分钟内被复制。

几年前，智能硬件相当活跃，我对它非常感兴趣。我应该是中国第一个使用智能手表的人。我忘了是三星还是lg。越狱花了半天时间，最后我终于可以用它了。

回顾过去，它实际上有两个卖点:

首先，当你和某人聊天时，如果有微信消息，只要看看你的手表。但说实话，这种要求并不是一成不变的，拿着手机也不难，有时我可能要回复，所以效率并没有提高。

其次，你可以测量心跳、心率和睡眠质量。然而，谁会带着手表睡觉呢？即使你告诉我昨天我睡了4个小时，你有办法让我睡8个小时吗？不仅仅需要问没有答案的问题。用了一个星期后，我发现我需要每天充电。你做梦去吧。

我不知道在我结束这次经历后你是否发现了什么。也就是说，如果一个产品不仅仅是需要的，它的所有问题都是大问题；但是只要只是需要，所有的问题都不是问题。比如充电，难道手机不需要每天充电吗？那你为什么每天都用它？只是需要，但不是手镯和手表。

因此，只要只是需要，做工有点粗糙，价格有点贵，问题不大。

[▇ ▇ ▇ ▇ ▇ ▇ ▇这一段省略了219个字，暂时不予公布]

解决方案是错误的

我刚才谈到的话题是告诉每个人，我们想象中的需求(企业家的注释:用户的痛点)与实际的痛点大不相同。许多创业项目生产的产品与用户的实际需求之间只有很小的交集。但是对于企业家来说，很遗憾他们只是需要找到解决方案，但是他们犯了一个错误。

我们经常不知道大多数严格的需求和痛点，并且有许多不同的解决方案。以北京的交通为例。要解决交通挤塞的问题，每日限行可以减少道路上的车辆数目20%，而收取挤塞费也可能有一定的效果。即使是一个激进的计划，单个和双个数字每天都会做，但普通人不会接受。他们只能让我开一半的车。汽车价格应该减半吗？此外，社区里没有足够的停车场，所以每个人都停在路边，阻碍道路交通。

包括减肥，有很多方案。有人说我只是喜欢多锻炼，所以你可以多锻炼。有人说我真的没有时间锻炼，所以少吃点。其他人说两周之后拍结婚照已经太晚了，所以你需要针灸或者其他减肥的方法。

凡事都有很多解决方法。您使用的解决方案是最合适的吗？如何避免以精益方式制定错误计划的问题？

1.首先，不要闭门造车。不要和用户接触，自己动手，建造半年，然后发现没人想要做的东西。事实上，我这样做的原因是因为我害怕别人会窃取我的想法。

但这完全没有必要。为什么？首先，目前，大多数创新仍然是商业模式创新，这意味着门槛不是那么高，如果你隐藏或隐藏，竞争对手之间的差异不会少于三个月。因此，你最多领先别人三个月，但你所冒的风险是，一年内没有人愿意这样做，这是不值得的。其他人担心被蝙蝠注意到。如果这是蝙蝠的核心轨迹，与其在几年后活着死去，不如早死，所以不要担心任何事情。

2.其次，不要过早优化。我发现许多企业家的核心需求没有得到验证，他们开始优化。这就像制作一部可以吹头发的手机。在出售之前，我开始考虑如何将手机做得超薄。这显然是错误的。核心要求尚未得到验证。做这么多额外的功能是没有意义的。

3.最后，不要过早扩张。考虑建立一个工厂进行大规模生产，并寻找渠道销售一款令人毛骨悚然的手机而不销售，这显然是错误的，因为你的核心需求还没有得到验证，而且你做得越多，未来的实际成本就越高。

事实上，成功的企业家没有远见。从A点直接看到B点并画一条直线是不现实的。我们只能继续努力接近最终的有效方案。在这个过程中，我们应该努力以低成本快速地犯错误。

每个人都可能认为它是深刻的，但事实上，精益这个词一点也不深刻，因为每个人在生活中都很精益，但你就是不这么认为。

例如，如果你从北京搬到深圳工作，带着妻子和孩子在深圳定居，你面临的问题是买房。买房时有很多因素要考虑。首先，这个地区的治安好吗？校区环境好吗？那么交通环境好，离单位近吗？生活方便吗？周围有很多购物中心、餐馆和公园吗？一般来说，刚去深圳的人可能不会马上买房，所以你看，很多人都知道先租房，这是一个低成本、快速的试错方案。

简单地说，你吃过所有的自助餐了吗？每个人都过来看他们喜欢的东西，每个人都拿了一些少量的。他们认为它真的很好吃，然后努力去吃。没有人上来盯着一个直接吃！事实上，这是同样的道理。从这个意义上说，每个人在生活中都是一个瘦的人，但是你从来没有感觉到。

[▇ ▇ ▇ ▇ ▇ ▇ ▇这一段省略了334个字，暂时不予公布]

忽略隐藏的成本

许多企业家经常记得如何使产品精益化，但却忽略了精益化是一个完整的过程。在讨论这个之前，我们先来讨论一下显性成本和隐性成本。

显性成本:也就是说，表面的能源成本，雇佣了多少人，办公室成本是多少。

隐性成本:无法准确计算的成本，如内部和外部沟通的成本以及团队的磨合成本，这些都是你无法量化的。

企业家不精益最常见的问题是，他们非常关注显性成本，但往往忽视隐性成本。

通常，员工的工资很低；或者招募新手和不太好的人；或者找一间太破旧的办公室。这确实降低了显性成本，但却大大增加了隐性成本。隐藏的成本是什么？招聘效率很低，带新人是浪费时间，办公室环境太差，导致你想招聘的10个人中有8个人没有来。

现在我投资了一些企业，我会告诉他们不要像我创业的时候那样招聘，因为迅雷当时真的没有钱，第一年靠自己的钱。现在，一个可靠的企业家在早期阶段很容易获得投资，所以不要太吝啬。

我尤其不赞成公司早期在各地开设分公司的做法。通常，开设这样的分支机构会有一些激励措施。例如，当地政府给你一些政策，或者免费给你房租，或者每个大学生付多少钱，而且劳动力成本肯定很低。但是他们忽略了通信成本。当雷霆有1000人的时候，我们仍然发现北京和深圳之间的沟通效率比他们一起工作的时候要低得多。事实上，初创企业更需要效率，因为速度更快。因此，你通过显式的方式获得了一点利润，但是你通过隐式的方式降低了效率。

此外，为了节省租金，不要把办公室搬到郊区或偏远的地方，因为每天要花两个小时才能工作，而且员工也不想来。

最后，我特别想和你分享的是，如果我再次创业，我永远不会在100人以内招聘新人。新人的培训和磨合成本很高，只有当规模较大时，我才会考虑引进一些新人。

话虽如此，最大的隐性成本是什么？这一定是时间成本。精益能为每个人做什么？节省时间，减少浪费。企业家最大的损失是什么？这不是任何形式的钱，而是加班加点挣来的钱。没人想要它。

[▇ ▇ ▇ ▇ ▇ ▇ ▇这一段省略了312个字，暂时不予公布]

如何保持苗条

我相信很多企业家在取得一定的成绩后，发现团队很难保持原来的精益状态，很多事情的过程越来越长，进度越来越慢。事实上，成熟企业的内部创新是非常困难的，他们通常会面临五个问题，我以前肯定经历过。

1.堆叠人员。企业做大后，内部创新遇到的典型问题是我有人力和资源，我希望尽快生产产品和拓展业务。所以你一出现，就让50个人参与这个项目。许多人努力工作。

但是每个人都知道最大的问题是什么。无论是内部创新还是外部创新。最需要验证的是需求，而需求与你投入了多少人无关。如果没有需求，放2个人或50个人是一样的，但是放2个人或50个人的浪费是完全不同的。

2.管理。用成熟企业的管理模式来管理创新，包括什么？关键绩效指标设定，管理创新业务你想要关键绩效指标吗？

3.高层干预太多了。当然，我们认为这些是友好的干预，询问你每天过得怎么样，并在使用产品后提出各种建议。这种友好的干预是好是坏？

4.激励。如何激励创新型企业？

5.公司能认出创新失败的团队吗？这会影响他们的表现吗？会影响他们的晋升吗？公司是否有一个宽松的环境来容忍创新失败？

这与创业公司不同，因为创业公司非常简单。如果我们做不到这一点，我们就会分手，并且不存在宽容这样的问题。没关系。然而，在一个成熟的公司里，一旦事情做不了，就需要时间和金钱，领导者会失去他们的信誉，而如果创新失败，团队士气就会低落。

如何解决这些问题？

1.企业的内部创新必须使用敢死队，同时使风险透明化。虽然我们觉得这个项目有机会并且很有价值，但是我们仍然必须告诉团队成员失败的可能性仍然很高。失败是正常的，所以每个人都应该有这种心态。而不是走上前来许下承诺。我们应该永远敬畏创新业务。

搞清楚之后，建议采用自组织的方法，让有信心、愿意冒失败风险的人进来，没有这种心态的人可以换部门做成熟的生意。特别是，我不建议利用毕业生进行内部创新，因为毕业生没有社会经验，对失败的容忍度也低得多。一旦他们失败，他们会觉得这家公司不可靠。算了吧。我最好换一家可靠的公司。还有一把旧枪，会很沉稳。

但是在任何公司里都没有多少老兵。如果没有老兵呢？那就保持小尺寸。经典的小规模是三个人，一个产品，两个R&D，产品和设计师，所有三个人都在测试。无论如何，他们一开始都是面向核心用户的，对产品有很高的容忍度和增长意愿。毕竟，如果一个项目不能由35到50个人做好，它必须由30到50个人做好。

2.从管理的角度来看，我们必须独立运作。微信就是一个很好的例子，它太遥远了，无法管理。最好不要骚扰最高管理层，说骚扰有点重。任何时候都不要寻求帮助。你是不是老板在听你说话？

然后，不要对产品的开发做任何限制，就像vc投资企业一样，只能帮助而不能添乱。创新部门的产品经理会主动问你需要什么资源来再次提供帮助。

3.一定要去kpi。为什么？我不知道这项业务在未来会是什么样子，你也不知道如何设定kpi。而且，说白了，假设这个产品经理是一个有经验的人，我肯定会得到你订购的任何kpi，只有kpi理论。

例如，你想要多少应用用户？很简单。我要买乐谱墙。然后，当你发现太容易骗人的时候，你就要求保留率，所以我每天都会推，并且扩大内容的规模，保留率肯定会很高。如果你问道，我会做活动。如果你想评估你的收入或利润，如果我做不到，我会给自己充电。国内上市公司收购游戏公司是一条明确的规则。总之，投资者买单。

4.团队激励，包括物质和精神方面，特别是对于创新项目，我们称之为重奖轻罚，或重奖不罚。因为每个人在创新业务中都要承担风险，所以我们必须尊重人性，并在这方面协调好。创新部门奖励太多，其他部门不平衡，说我每天加班，他为什么升得这么快？奖励少了，创新部门就没有奋斗意识，毕竟活着的雷锋不多。与此同时，年终奖励不应该看业务成果。

5.从文化角度来看，容忍失败，谷歌制造的许多好产品实际上都是基于巨大失败的分母。你不能说分母已经失败，只是把他赶走，你也不能通过成败来谈论英雄。

我们在这方面吸取了非常痛苦的教训，说我们应该高调做一个项目，并邀请了这个项目的负责人在年会上发言。然而，这个项目没有成功，最后，管理层肯定丢了脸，做事情的人也丢了脸，直接离开了。

最后一个非常重要的话题:创新应该在系统内部还是外部？我真的花了一些精力研究这个课题。

以百度为例。在过去的十年里，百度实际上做了很多创新业务，有些成功了，有些失败了，有些在系统内部，有些在系统外部。他们之间有什么规则吗？我在这方面进行了非常深入的思考，并总结了这些规则:

创新业务应分为几类:

1.提高核心竞争力的包括百度贴吧、百度百科和百度mp3。目标是提高用户粘性和搜索质量，所以这类创新项目必须在系统内完成，因为这是核心竞争力的一部分。

2.资源输出类型，包括iQiyi和去哪儿。这和竞争型有什么区别？说白了，资源输出意味着销售流量，可以卖给爱奇艺、优酷和搜狐，而不影响核心业务的用户体验。如果这种生意没有做成并不重要，但如果做成了，那就是锦上添花。因此，我们应该考虑系统之外。

3.不相关的，例如，网龙是一个游戏玩家，制作91并卖给百度。这和风险投资一样，与企业无关。理论上，这应该在系统外进行。

[▇ ▇ ▇ ▇ ▇ ▇ ▇这一段省略了309个字，暂时不予公布]

三个问题和三个答案

1.我应该留在大公司，自己创业吗？

程浩:看看你是否在公司的主轨道上，但是主轨道上的项目通常由业务部门管理。如果内部创业不在主要轨道上，它就有点暂停了。内部业务创新在大树下乘凉是完全错误的。确切地说，你不能在大树下晒太阳。如果你不在公司的主轨道上，所有的资源都不是你的。

此外，该公司对非核心电路没有战略耐心。创业时，会有各种试错过程，但如果你在内部做，公司不会给你时间来隐藏你的时间。一旦整体运作不好，你的部门会先被裁掉。

2.许多风投要求我用三言两语阐明这个项目。这合理吗？

程浩:当然，最好说一句话。微软的业务和战略复杂吗？新任首席执行官上台后，这七个词首先移动，云首先移动。就企业家而言，他们必须清楚地解释你做什么，即使是对那些不了解你的领域的人，这样他们才能理解。事实上，我已经看了太多的项目，基本上我已经很久没有想清楚我在说什么了。

3.如何引进外部豪华团队？

程浩:我确实研究过这个问题。因为我们既有成功的经验，也有痛苦的教训。介绍高管有几个步骤。读这个人的简历并和他聊天感觉特别好。你的工作完成了百分之几？10%.对他感觉这么好没用。你必须把他吸引到我这里来。他被诱惑了。他完成了多少？20%.

对方感兴趣，总会想出一个计划，他最后签了这个计划，他完成了多少？30%.然后这个伙伴提出了辞职程序，他的老板肯定想保留它。保留无效。他毅然来到你身边，完成了百分之几？40%.

剩下的60%是多少？如何让这个有能力的人真正发挥他的内在价值，建立他的声望。我们的惨痛教训是什么？我对这件事过于乐观，渴望成功，把很多生意都给了有着奢华背景的高管，但他并不是什么都擅长。结果，他的精力被极大地分散了，最后他发现没有一个生意做得好。这就产生了一个问题，下面所有的高管都拒绝接受他。

因此，我们总结了一些经验，不管人们来之前蛋糕画得有多大，他们都应该在来之后从一件事开始，这样他们就应该专注于它。而且，做你认为最有可能做的事情，让他建立这种信心，然后一步一步给他更多的东西，从而建立他的整体地位。

Vp和以上都叫空下降，成功率约为1/3，但即使我今天再做一次，成功率也只有1/2。无论如何，空解雇高管都是有风险的，所以不要对此事过于乐观。

来源：搜狐微门户