热门:曾鸣：没有方向，全部努力都没有结果

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以下复印件来自湖畔大学，作者鸣过湖畔大学。

湖畔的智慧越来越多

战术决定一家公司做什么，不做什么。 处于高度不明确、有重大变化的时代，不明确性成为常态，战术不再只是管理者的核心素养，也是所有核心员工都应该致力于培养的能力。

今天与大家分享，阿里巴巴集团学术委员会主席、原长江商学院战术学教授关于战术作用、战术思考、战术文案、战术发展四个阶段和战术决策常态化的思考，希望你能有所启发。

作者曾鸣

来源|湖畔大学

前言

100年前商学院成立以来，大家尽量用科学的做法总结有规律的东西。 这是科学的一面。 大家都很了解艺术。 许多公司的房子是空的，特立独行，很有创造性。 这一部分在学校教不了。

另一个容易被忽视，战术中的很多事件本身就是人干的事件，经验的积累，光靠语言教书，只能用手教书，从这样的角度一定能学到，但另一方面学习的价格和代价很高。 不是可以量化的，不是可以理解的，因为经验的累积和在增加。

我本来最害怕上课被别人问:如何制定战术？

这个问题不容易回答。

一年开几次会？

公司要设战术部吗？

战术部需要几个？

战术制定时如何微妙地把握和评价力量的分解？

这些三言两语说不清楚，而且根据情况的不同往往差别很大。

我想和大家分享技术的经验和体验。 科学的各位看书也能理解。 艺术的我也不会说。 所以，我要和大家交流技术心得。

一、战术起什么作用？

具体开始战术讨论之前，我想告诉大家战术在公司中起着什么作用。

1 .公司的三基础---使命(使命):whyus？

mission是大家熟悉的使命，我自己的体验是:真正好的公司一定有超过金钱的追求，没有钱绝对做不到。 但是，钱绝对不是万能的。 对好的公司来说，招聘真正的人才，要工作，一定要给大家自我成就感，给予超越我的巨大追求。

为什么有使命感？

本质上是处理组织存在的意思，why us？

什么是组织

组织由一群人一起去完成任何个别个体都完成不了的任务。 什么样的人为了什么目的一起去是公司存在的“终极目标”。

如果只把钱作为存在的目的的话，在战术学的立场上没有差别。 钱是太同质化了，因为如果不差异化，就不能吸引更好、更不一般的人才。

所以使命感是公司的重要基础。

2 .公司的三基---远见卓识( vision )

vision，很多人都翻译成愿景，愿景有很多个人意愿。 我通常是把它翻译成愿景，看未来的能力，预测未来，把握未来。

为什么vision这个词很好？ “看”是动词，所以你能看到未来吗？ 未来能活在你面前浮现吗？

战术最重要的两个要求:一个是向前看，一个是差异化。

前瞻性来自哪里？

第一，站得高看得远。

积极的来源是你对未来的评价与别人不同。 你可以看到比别人更快、更快、更清楚地出现未来的可能状态。

如果能看到未来，自然就能比别人走得更好。 正如我们现在看到的，如果你知道有金融危机，今天的世界一定会完全不同。 遗憾的是，我们没有这样的愿景，可以预见到会发生金融危机。

第二，那个决定是what do we do吗？

这个小组一起做什么？ 能完成组织的使命吗？ 远见卓识是处理什么事件的问题。

3 .公司的三基---组织( organization )

mission处理人的问题，vision处理事情的问题，人和事如何融合？ 什么样的人才是合适的人？

什么情况下发生什么样的事件，其实这就是组织。 组织处理“how do we do it”的问题。

我在这方面是门外汉，但有一点简单的观点。 例如，一个团队。

我看了很多关于团队的讨论，但我认为不是要害。 大家都提倡团队精神。 其实团队不是一个原因而是一个结果，各方面的东西都符合今后的结果，所以团队不能太事先做好。

所以，组织最重要的要求是正确的人，正确的事，正确的做法。 如何有机地融合？

把合适的人和事融合在一起是执行力的核心。

其实who和what的组合是大家都很熟悉的“彼此”，只有彼此才有可能是团队。

方向不同，做法不同，道路不同，没有同样的前提条件，就不可能达成好的团队。

很多公司最初没有使命和愿景，怎么办？

像阿里巴巴这样在1999年成立时有确定愿景的公司非常少。 尽管如此，其实马云在1999年创立阿里巴巴之前有4年的创业经验，所以其使命也在这个过去的经验中凝聚了。

有些人正因为有比较强的使命，所以想暂时放弃短期的好处，试着更加努力长时间的快速发展趋势。 因为这样真的可以延长公司，完成自己的使命。

所以，使命感是公司希望考虑先见之明的一般前提条件。

但是，相反，也有基于相对远见的人。 因为他看到了未来，在实现这个未来理想的过程中使命感更强了。

所以一般来说使命是在公司从小到大的过程中逐渐确定，逐渐变强，它反而会对好公司的基因产生更大的促进作用。

这是我自己总结的基业常绿公司的三个基础。

我的意思是可以创建一个好公司。能创建两个大致是优秀的公司。 能做三件事的一定是卓越的公司。

二、战术思考

什么是战术思维？

我认为战术思维是可以培养的能力。 对公司来说，如果是进入管理层的人，就必须逐渐培养战术思维的能力。

如果在总监级别没有战术思考的能力，这家公司的执行力就和预想的相差甚远。 因为中层管理者受到启发，如果没有战术思考的能力，就无法接受从上到下的想法，很难凝结一线的很多情况，可以比较有效地进入。

另外，在战术制定过程中应该纳入中间层。 磨刀不误劈柴。 更多地参与战术制定，实际上大大提高了执行的效率。 因为他们理解某战术制定的逻辑和背景，如果有参与感，就能更积极地执行。

1 .前瞻和知止

战术思维中最核心的是远见卓识。

远见是战术评价的前提和假设，是战术前瞻性的基础。 从未来看现在的公司有战术，从现在开始前进的公司没有战术。 在发生事件之前，想想3年后产业结构会如何进化。

“始终”才是战术思维。

如果说今天是这样，大家都是这样，我也必须这么做。 这没有最典型的战术。 蜜蜂上来了，什么样的流行在干什么，永远跟风，永远赶上下一个潮流是典型的机会指向。

评价一家公司是否有战术思考，最简单的是，在这家公司的人在内部讨论时，不要经常谈论将来会怎么样，也不要反过来推。

成功人士的基本想法也相反。 没有方向的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起就是力量，战术往往是告诉方向，给方向。

有个词叫“知止”。 “知止”是李嘉诚挂在他办公室的横幅。 “止”是终点的意思。 只有知道终点，才能知道这条路该怎么走。

“知止”来源于“大学”一词。 “知止是后来决定的，决定后可以安逸，安逸后可以考虑，考虑后可以得到。 ”。

大多数情况下，“考虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战术计划，有“得到考虑”这三个重要步骤。

我们经常公司家最难的是什么？

“能忍受寂寞，能忍受诱惑”的两个前提是规定，有安宁。 有这两种才能你可以担心。 因为有安宁。 这是我谈过的战术的第一步，其实越清楚，越不会被外界迷惑，就越能形成自己的评价。

我们社长的关键是裁剪，裁剪者也能评价和决定，无论决定多么模糊，都要经常按按钮。 这是战术思维的第一核心，知止、产业终局评价、前瞻性是战术的重要第一步。

2 .取得潜力和取得当地

如果你知道战术的大致方向，就能知道起点和终点。 下一步决定的是战术路径选择。

你选择什么样的路径？

一直走是不可能的。 没有一直走的公司。

好好想想吧。 大家经常讨论。 到底是“取势”还是“取果”？ 落地安全还是能做出大的结构？

战术很有趣。 你总是在寻找动态平衡。

战术到最后是动态平衡，找的是一次。 因此，公司的迅速发展是非常重要的，“度”是动态平衡，在“度”中决定了公司迅速发展的节奏。

你迅速膨胀后，有沉淀消化吸收的过程。 否则，就像我们看到的，一点公司被包围，充满了世界的圈子，最后的浪潮回来了，像多米诺骨牌一样迅速地回来，连停下来的间隙都没有。

因此，节奏和度非常重要，在获取和获取中掌握了动态平衡。 其中，评价因情况而异。

3 .如何破局

大家对未来相对模糊，但有比较明确的大方向的情况下，第一个切口是最重要的。

我们以前讨论的时候，说得最多的话如下。

战术图做好后，一定要找到一个地方。 一闻到血腥味大家就自然冲动。 这块皮一定会裂开。 4、5处被小钉子敲的话，敲3年也没有敲一点，所有人都崩溃了。

重要的是，一定要找到一点切口，把它加深，彻底打入这个桩，然后渗透，扩张。

“眼睛高手低”，我把它用作褒奖。 构想一定要高，动手一定要低。 这是很好的战术组合。

立意不高就没有结构，没有势头就成不了大器。 获得不低，不能突破，不能积累。 如果“手眼”合作，战术可以比较有效地落地。

三、战术=想做∩会∩会∩。

前面提到的是战术思考。 接下来给大家讲什么是战术？ 战术的复印件是什么？

战术非常简单，就是决定公司应该做什么，不应该做什么。 不做某事，就能做某事，不能把房子做大。 我家原来是佛家的话，是我家，是我家，是我家，不惜。

第一，你想做什么？ 你的目标，理想是什么？ 什么能让你兴奋？

第二，外面有什么机会？ 我们能做什么呢？

不同的时候确实有不同的机会。 这是我之前提到的愿景，最核心的是评价大机会和小机会。 对先见之明的讨论可以引导它们做得到，做不到，它们做大事，它们做小事。 这是外部机会的评价。

第三，我能做什么？ 你有什么样的资源、人或组织建设能力？

想做，能做，能做，能做，这中间的小交集才是你真正应该做的，这是你的战术。

想做——想想吧。 很多事件，如果不是想那样做的话，有点勉强的话，十有八九的事件终究是行不通的。 这个事件本来就很难，你心里还有疙瘩，不想做，所以最后能做的概率很小。

可以-不能。 不能。 机会价格的评价。 大部分公司在投资决定时都做了可行性报告，可行性报告计算了这个项目本身的净现值不够高。 这是财务的分解。 战术解体是为了追逐这个机会而放弃的另一个最大机会是什么？ 战术为什么难，是因为事后不能制定棺材的定论。 后来你可能觉得这件事吃亏了，拉着兔子错过了大山羊。 机会评价一定要考虑机会价格的概念。

能——能做的是一个公司的能力，能做的也有两个动态的统一。 能力的培养需要资源和时间的投入，极端来说，能力建设即人有多大胆，有多高产，组织能力不是天生的，组织能力逐渐培养起来的。 从这个意义上来说，可以根据战术目标培养人才，相反能力的培养会花费非常多的资源和时间，特别是时间。 能力的培养没有捷径。 所以在这个立场上，公司不是万能的。

能力永远是相对的概念，自己是否做得好数不胜数。 能不能比你最好的同行竞争对手做得更好，被称为核心竞争力，是差异化能力。

很多分公司都在考虑办这件事，能否挖两三个人组成一个小团队，但你可能做得不够好。 另外，当这个领域的竞争加剧，情况越来越残酷，利润越来越低时，有限的能力无法抵抗这个市场整合时的强大压力。 所以，“能”一定是相对的概念。

所以，身体中最重要的是发挥自己的优点，淋漓尽致。 不是拼命补充短板。 因为补充短板永远是不够的。

四、战术发展的四个阶段

每个人在谈论战术时都有自己的思想，但我后来发现大家对战术的讨论很容易引起争论。 公司处于不同的快速发展阶段，第一矛盾不同，战术也完全不同，战术本身的特征也不同。

1 .战术考试期间

从0到1是创业企业必须通过的道路，也是非常悲伤的坎。 这个阶段的公司还处于战术的尝试期。 简单来说，公司在创新过程中还没有找到“北”，但创始人知道战术非常重要。

但这其中也有机会主导型创业者和愿景主导型创业者，有两种完全不同的风格。

机会主导型创业者比较接近市场，朴素，知道自己现在想要什么，一两年内抓住好机会切入，长期思考的人可以抓住两三个机会。 这样的创业者会注意到自己形成战术思维能力，慢慢提高公司。

愿景主导型创业者刚开始创业三四年就很痛苦。 他找不到切入点，越来越多的人在想未来，但这个未来离现实太远了，怎么在创业的瞬间投影很难。 有必要不断地试着错误。

很多公司都会卡在这里。 如果你尝试太多，机会窗口可能会消失，投资者可能不想和你一起玩。

所以，愿景主导型创业者在0到0.1的阶段是最难的，但在0.1到1是最快的。 因为他已经花了很长时间考虑战术问题了。 产品一出来，他就知道怎么把它做大，有后劲。

总体来说，公司处于战术尝试期时是创新性尝试的错误，考虑如何越来越清楚愿景，找到合适的切入点，创业者是唯一的驱动力，只有你才能住在hold这一非常困难的熟悉过程

2 .战术成型期

战术成型期收敛很重要，创业者找到感觉后能不能把它变成道路、战术、模型，这时团队必须形成共识。 最初可能只有创始人认为战术是正确的，所以现在需要让整个团队理解并同意。

我评价公司，特别是平台型公司是否进入战术成型期，看公司的收益在两三年内是否会增加十倍。 如果你找到正确的方向，公司一定有起爆阶段。 这个增长是可以实现的。

这是公司处于战术成型期的非常典型的优点，如果切入点非常正确，公司的迅速发展就有起爆点，然后，如果你的资源积累，就会出现最初的爆发，公司整体的潜力被提升，团队也会慢慢成型。

3 .战术扩张期

第三阶段是战术扩张期。 这时，公司的战术必须明确，只有明确的战术被分解，才能被不擅长战术的人局部执行。

然后我们必须重视商业模式。 同时，该模型分解，依赖于以下组织而不是核心团队执行。

创业者必须在战术扩张期有组织能力，还要找杠杆，知道你到底用什么杠杆来实现公司的迅速发展吗？ 资本杠杆，组织杠杆还是业务杠杆？

4 .战术执行期

最后阶段是战术的有效执行期，所有的道路都是众所周知的，剩下的是速度问题。

这时，公司必须优化运营模式。 因为我找到了影响公司快速发展的两三个关键点。 这一重点类似于零售说的平方米业绩。

这时，文化必须发挥作用。 因为整个团队不能单独由创始人管理。 重要的是，在公司前期的迅速发展中积累的文化是否会自然解放，或者所谓的非正式文化因素能否降低组织的运营价格。

所以你可以考虑自己的公司现在处于四个阶段中的哪个阶段。 这对企业家可能有肯定的导向作用。

例如，0.1到1是公司引进人才最好的时候。 原来的团队可能没有什么高速成长的能力，所以创始人必须引进一点年轻人跟着你快速成长。 这些人将是下一阶段公司组织的leader

当公司处于战术扩张期后期时，创业者可以后退，可以把越来越多的事件交给团队处理，但公司在战术成形期绝对不能后退。 很多东西还没有成型，需要创业者评价和掌握。

因此，了解公司的战术阶段有助于创业者找到自己的角色定位。

五、战术决定成为常态

今天的战术不是早就决定了，而是继续决定。

因为我们面临的是高度不明，有很大变化的时代。 由于不明确性成为常态，我们过去学到的很多战术和组织也有必要在某种程度上放弃。

这将彻底改变我们的想法。 我们强迫自己进行三年的正确评价并不容易。 任何评价都一定是错的。 你只能作为初步评价。 然后，根据反馈进行迭代和优化。但挑战是，这种做法论需要训练。

1 .战术不再是ceo一个人的事

从这个意义上来说，战术能力不仅仅集中在ceo身上，在某种程度上也是高管团队的核心素养。

由于公司需要经常作出重要的决定，战术决定成为了这个组织的持续生产。 但是战术决定通常涉及生死，环境变化的速度那么快，所以公司必须加强自己的战术能力。

为什么以前有麦肯锡这样的咨询企业？

因为在原来以前传下来的领域，公司做重大战术决定的周期大多是10年或20年，不值得投入精力培养战术能力，也不能培养战术能力。 因为做重大战术决定的机会很少。

所以，大家把能力外包给一个企业，他们的做法论比较好磨练，并且用这个做法论帮助公司制定长期的十年战术计划，即使需要消费几千万，如果想管理十年，也是值得的。

但是，如果今天你的组织需要继续输出战术决策，战术就必须成为你的核心能力，成为组织的内生能力。

2 .战术和执行不再割裂

今天一线员工的决定很可能会产生战术影响。 因为你经常输出战术意图和战术形象，所以当它们遇到一线特别是具体场景时，如何决定才是一线员工的事件。

本质上，一线员工的行动是组织实际实施战术的一部分，像过去一样员工只是执行者。 战术和执行已经不可分割了。

以往，战术决定是自上而下的，战术目标层被分解后，下一名员工以标准化的动作完成，实现了明确的kpi。 当今组织面临的挑战是如何以分布式协作的方式完成战术实施。

为什么今天要抱怨企业内部的合作很难呢？

因为以前不需要合作，所以今天完全相反，要实现目标需要很多人的共同参加。 从这个意义上来说，战术从第一天开始分解，执行本身包括战术，成为战术反馈的一部分。

但是，今天的这个分解在粒度层面上与过去不同，它就像是有机进化的过程，需要共同创造。

为什么现在“共创”这个词也这么流行？ 战术越来越成为共同创造的过程，因此需要越来越多的人卷入其中。 这是一个需要创造性的时代。

福特当时有句名言:“员工来的时候不要带头，请牵手。”

但是我希望今天所有的员工都有头脑。 但是，管理头脑必须管理心灵。 没有心，就没有头。

心怎么管理？

你当然要谈谈使命、愿景和价值观。 这是和以前完全不同的逻辑和机制。 因为你需要的是他们的大脑，不是标准化的动作。

德里克说过一句很经典的话。

“没有人有预测未来的能力，预测未来的最好方法就是创造它。 ”。

这句话在今天看来特别合适。

end

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原标题:《曾鸣:没有方向，努力也没有结果》

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来源：搜狐微门户