京东零售集团CEO徐雷：用有质量的加速增长创造京东零售新未来

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2019年1月12日，京东零售表彰大会在北京召开。

京东集团首席战略官廖教授在致辞中表示，一年来，京东零售凭借清晰的战略定位和经营理念，以逻辑战胜欲望，坚持长远，取得了显著的增长，展示了京东零售的实力、竞争力和活力，为整个京东集团的发展做出了突出贡献。

京东零售集团首席执行官徐磊详细阐述了京东零售在2020年实现质量加速增长的发展路径。

徐磊说，如果你不成长，你就会离开，加速是我们的必然选择。2020年，JD.com零售将在交易额、收入、用户和利润这四个核心指标上实现加速增长。

为此，从战略上讲，京东零售将提高空的单位时间内的浓度和温度；在商业上，赢得全渠道、下沉的新兴市场和平台生态这三场必赢之战；组织上，深化大、中、台建设；在文化上，建立文化领导力；在人才方面，加强青年人才、重点人才和人才梯队建设，工资增长速度将达到行业平均水平的两倍。

▲京东零售集团总裁徐磊

以下是徐磊演讲的记录

亲爱的同事们:

大家下午好！

很高兴在2020年初与您相聚，回顾过去，畅谈未来。首先，请允许我代表京东零售管理团队，向您致以新年的良好祝愿，祝您在新的一年里身体健康、工作顺利、家庭幸福。

在过去的一年里，我这里的大多数同事都应该参加年会。和那个时候相比，我相信每个人在这个时候的心情都是很不一样的。今年，虽然我们仍在努力和忙碌，但让我最高兴的是我们一起克服了迷雾，通过不断的认识和学习获得了成长。

在文化上，我们抛开“自持”和“自慢”，围绕“以信任为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念，逐步形成了统一的沟通逻辑、语言体系和决策机制。合作文化和责任精神大大缩小了部门的围墙，团队精神和内部氛围达到了近年来的最佳状态！

从组织上看，以大中型单位为引擎的前、中、后台架构已逐步形成，模块间的连接更加紧密、顺畅。在供应链、业务、技术和数据的改进和建设中，宝贵的知识不断沉淀，这些能力储备在零售云、全渠道和自然选择等创新项目中熠熠生辉。

在商业中，在回归理性的同时，我们也在创造未来。我们明确表示，京东零售是一个基于供应链的友好交易零售平台，坚定不移地实施健身计划，关闭并转移主渠道以外的业务。同时，我们也在围绕供应链的核心竞争力不断寻找下一个增长机会。京东健康、京西、京东电器超级体验店、七番儿、京东工业品等新业务、新业态层出不穷，为未来打开了大门。

在战略上，我们勇敢地跳出舒适区，积极围绕京东集团“基于供应链的技术服务公司”的定位，进行技术驱动的服务转型，使我们的技术能力、数据能力常态化、数字化、智能化、市场化，围绕c2m、企业服务、工业互联网进行深度布局，形成全新的商业模式和发展路线。

所有这些变化实际上都反映在我们的价值创造中:

围绕经营理念，我们全面实施nps评估机制，促进了京东零售用户体验和用户声誉的持续提升。除了家电、3c和通信，许多类别如快速消费品、新鲜食品、健康、母婴也成为消费者心目中的首选，深化和巩固了最值得信赖的零售平台的核心用户价值。

我们积极开展技术创新、形式创新和模式创新，与25万多个合作伙伴互利共生，这不仅成为许多品牌最大的增值领域，也帮助合作伙伴通过不断联系新场景、新需求和新人员，实现业务数字化和智能化管理，从而创造全新的行业价值。

依托大数据、智能供应链和逆向定制，深入培育产业带和低端市场，不断推进中国零售业供给侧和消费侧的双重升级，在稳定就业的同时培育新的经济动能。我们在帮助实体经济高质量发展和促进县乡消费升级方面贡献了最大的社会价值。

可以说，过去的2019年是京东零售克服困难、克服困难、自强不息的一年。在此，我要感谢京东零售的所有客户和合作伙伴的鼓励和鼓励，感谢柳宗和bg、bu的宽容和支持，感谢京东零售的每一位同仁的汗水和辛勤工作。

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站在20世纪10年代和20世纪20年代的交叉点上，我想向你们重申，在2019年，我们正在进行更多的休养生息，安排部队，统一思想，但我们还远远没有取得阶段性的成功。我们仍然面临许多复杂而系统的问题。

向外看，我们正处于技术进化、情景迭代和产业结构调整的关键窗口。Ai+bi、ai+5g和物联网将在各行各业掀起一场颠覆性的革命。科学技术的快速进步也将使市场边界越来越模糊。企业的竞争将不再局限于同一个行业，跨境竞争和跨境整合将成为可能。在任何时间、任何地点、任何意愿下，消费需求创造了大量新的消费模式和情景，这些模式和情景的出现颠覆了传统供应链的解构，迫使供应链的质量和效率不断提升。在过去的一年里，我们感受到了行业在流程、供应链和用户方面的供需变化，而这只是环境变化的冰山一角。

从内部来看，面对复杂多变的外部环境，我们的组织能力、技术实力、人才储备和创新机制仍处于不断适应的过程中。过去，我们习惯于将集团军作战模式转变为灵活敏捷的大老板模式，我们的产销一体化的纵向整合能力应该围绕用户需求逐步过渡到横向的、灵活的资源整合能力。我们在多元化人才的数量和质量上还存在明显的差距，很难说我们的创新业务已经找到了稳定持续的增长状态。

在内外挑战的双重作用下，我们真正的战斗才刚刚开始。但是，我们的产业仍然充满活力和生机:到2020年，中国人均国内生产总值一定会超过1万美元；到2020年，中国零售市场有望超过美国，成为世界最大的零售市场；2020年，随着国家全面建设小康社会，消费升级仍是不可阻挡的趋势；2020年，制造业转型升级带动的中国品牌力量将继续爆发，潜力巨大。京东零售，作为一个深层次的供给和消费一体化平台，有能力和实力在这条轨道上以使命感和责任感创造未来！

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因此，2020年京东零售的主调是“以质量促增长”。

质量包括增长的可持续性、可持续性和盈利性，是京东零售与客户、合作伙伴和上下游之间健康关系的体现。

加速是京东零售对自身的不断超越。如果它不生长，它就会离开，这是我们不可避免的选择。2020年，我们希望京东零售在营业额、收入、用户和利润这四个核心指标上实现加速增长。

为实现这一目标，我们将在战略设计、业务突破、组织优化、文化建设和人才管理五个方面进行全面优化和创新。

首先，在战略设计方面，2020年，我们将重点关注基于供应链的友好交易零售平台的核心定位，提高京东零售在空.的集中度和温度

这也是我们去年提出的以消费者为中心的商业模式的进一步发展。我们希望消费者与京东之间的接触和互动频率将在空和时间消耗两个维度内大大增加，从而提高单位时间空.的集中度然而，提高浓度的前提必须是温度——也就是说，在不同的场景中继续满足和增强用户体验。空单位时间内浓度和温度升高的最终结果是京东零售可以随时随地直接或间接地满足消费者的任意消费需求。

事实上，在2019年，我们已经在很多场景中进行了相应的尝试，比如京西商城、京东电商超级体验店重庆店、奇帆儿银河soho店。在这些格式中，体验和内容是核心，围绕体验匹配个性化商品和服务是能力。两者之和是我们未来的核心竞争力！今年，我们将继续围绕这一战略设计，不断进行各种探索和尝试。也许在这个过程中会有波折，但我们坚信只要我们选择了正确的道路，我们就能到达尽可能远的地方！

在业务突破方面，2020年，JD.com零售将专注于赢得全渠道、下沉式新兴市场和平台生态这三场必赢之战！

全渠道的核心要素是供应链管理、数字化运营和整合营销的能力。我们希望这三种能力可以应用到各种场景中，无论是京东自己的场景还是合作伙伴的场景，从而实现人与货的统一，进一步优化成本、效率和用户体验。

目前，我们已经在消费品、汽车、医药等多个领域推广了全渠道业务，并取得了良好的效果。例如，自然选择项目是全渠道规划的一部分。当用户在京东选择商品时，自然选择系统将通过智能算法在京东家居、品牌店、ka超市、社区服务店等各种表现模式中选择社会成本最佳、效率最高的方案。运营成本平均节省50%以上，用户平均只需2小时，最快时间为15分钟。2020年，一方面，我们将继续拓展全渠道合作伙伴，另一方面，我们将围绕全渠道开展各种技术、产品、营销和供应链创新。

下沉的新兴市场是实现业务突破的一个重要部分。京东零售的下沉将是整体的下沉，而不仅仅是某个产品或某个业务单元的下沉。我们将以供应链为核心，打造独特的产业带扩张计划和c2m定制模式，适应正在下沉的新兴市场消费升级浪潮，为用户提供超高性价比的稳定产品流。网上，依托京东主站和京西商务双轮驱动，网上，它深度经营近300家京东电脑数码店，12000多家京东家电店，100多万京东店主宝合作店，实现现场触摸和体验。同时，结合京东物流“千县镇24小时”计划和京东数字服务，以组合拳的方式全面拓展下沉新兴市场，逐步从消费方向产业方移动，实现一揽子系统下沉

在接下来的三年里，我们希望在不断下沉的新兴市场中再造一个京东零售！

平台生态关系到京东零售业未来的可持续发展和生态繁荣。

平台生态不仅包括传统意义上的流行业务，还包括京东的自营生态。在京东零售的整体业务中，pop和自营同等重要:自营是供应链能力的体现，而pop是商品丰富性、技术和服务能力的体现，三者相辅相成，相互促进。

2019年，在自营商店的基础上，我们拓展了营销、运营、数据等方面的核心竞争力。，促进自营销售与品牌之间更好的合作，使商户店铺的私有域流量和公有域流量更好的相互流动，有助于品牌和商户的业务增长。

到2020年，我们将实现大众化和个体经营的健康发展。在自助类别中，京东的供应链优势进一步加强，通过规模效应为用户带来更多实惠的商品，而pop则丰富了商品和服务的多样性。在基于流行的类别中，我们应该注重建立良性的生态规则，以便高质量的企业能够形成标杆效应，增加用户的购物频率。我们还将建立完善的业务增长体系，通过各种措施更好地为业务服务，使京东的业务更好地发展。

所有这三场必赢的战斗都需要所有同事的参与和努力。只有不断地将小赢积累成大赢，不断地建立竞争优势，我们才能在未来立于不败之地！

在组织优化方面，2020年京东零售将继续深化大、中、台建设，完善供应链、业务、技术、数据四大中间站的模式建设和能力沉淀，打造一个可组合、可拆分、可成长的中间站。部门；同时，以大、中、台建设为引擎，巩固积木式和构件式的前、中、后台组织结构。

大、中、台的建设关系到京东零售业的未来。要实现长期可持续增长，中国和台湾的建设是不可或缺的。过去，烟囱式的组织结构和闭环创新模式已经跟不上用户需求和行业发展的快速变化。大、中、台建设可以有效降低创新难度和成本，提高创新速度和效率，加快业务质量增长。中台产能建设不仅可以满足京东零售多渠道、多场景、多终端的创新需求，优化自身成本效益，还可以增强外部合作伙伴的能力。我们甚至可以通过创新引领消费者需求的变化。

在供应链的中间阶段，我们将继续巩固供应链的核心优势，打造“多终端、多场景的智能供应链升级”，包括正向全渠道供应链和逆向c2m供应链，以及洞察、产品选择、定价、采购、绩效、预测、优化等多个环节。从而实现高效率、低成本的新支撑场景。业务中间站应快速连接和迭代主站沉淀的系统和功能，实现自我学习和自我完善。2019年，技术中间站通过一套服务、一套标准和一套标准支持所有业务场景，节省了约10亿元的R&D成本，极大地提高了前端应用和创新的效率。今年要进一步巩固核心竞争力建设，加快零售云建设。数据中心应继续通过管理数据资产和构建数据能力来实现产品化、平台化和应用化。

在文化建设方面，2020年京东零售将着力打造文化领导力，进一步落实和巩固经营理念；同时，我们将更加关注员工的生活和成长，进一步增强员工的归属感和荣誉感。

文化领导力是管理者通过文化建立团队合作的能力，包括对文化理解、实践和传播的影响。我们希望通过管理者的实践和以身作则，逐步形成知行合一的信念、价值观和指导方针。

归属感和荣誉感是员工对组织感觉良好的标志。一个成功的组织不仅要有对组织的归属感，还要有战斗成果带来的荣誉感。

在未来的一年里，我们将继续加大对员工生活的福利、护理、子女教育、医疗保险等方面的关注和投资。

在人才管理方面，2020年京东零售将重点加强年轻人才、重点人才和人才梯队建设，以更好地适应新形势下业务发展和组织建设的需要。

在青年人才方面，我们将继续为青年人开辟发展渠道，让更多的青年人担任重要职务。2019年，我们新用了100多名85后经理；目前，90后专业人员的比例比2018年同期增长了20%。

在关键人才方面，通过人才工具，确定能够真正支持业务战略实施的关键人才，并重点为这些关键人才设计特殊的发展和保留机制。

在人才梯队方面，通过优化、吸引和培养人才，鼓励人才选拔机制，创造了更加健康合理的人才结构，腰部力量明显增强。继续加强重点人才梯队建设。我们的目标是在2020年将每项业务的继任准备度比去年提高30%以上，让更多的人才进入上升通道。

京东零售2020年的加薪资源将继续保持高位，并强烈倾向于业绩优异、潜力巨大的人才。加薪比例将达到行业平均水平的两倍，其中年轻人才的加薪比例将达到行业平均水平的三倍。此外，还将投入14亿元奖金来激励优秀员工！

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亲爱的同事们！

我们正处于行业快速变化和公司战略升级的历史机遇中。作为整个集团最早、最成熟的核心业务板块，我们不仅负责京东零售的发展，还肩负着帮助集团转型升级、突破裂变的重要使命。我们正在探索京东零售业的未来，书写中国零售业的历史！我们是一个拥有30，000多人的商业组织，拥有超过3亿家庭用户和数十万合作伙伴的商业生态系统。在其中，只有努力进取的文化、学习思考的能力以及谦逊和内省的精神才能让我们时刻保持清醒。我希望在2020年，每个同事都能成为未来最好的自己，在成就他人的过程中获得充分的自我成长！

最后，再次感谢您过去一年的努力。让我们在2020年继续前进。只有爱和勇气才能对得起！

来源：搜狐微门户