华为博士员工平均离职率21.8%，任正非签发内部邮件反思高学历人才流失

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钛媒注:2月14日，华为发自任的一封内部电子邮件被发布在华为发自内心社区的官方网站上，反映出华为为何无法留住博士生。在电子邮件中，它还披露了在华为工作的一些博士生员工的“生存”。

邮件的标题是“当我们建立一个领导战略的“华为军团”时，我们如何避免“叶公·龙浩”？(1)为什么实验室和R&D系统的博士人员在2012年输了，这是公司创新的主体？”，由“公司人力资源秘书处”签署。

根据本文的数据，近五年来博士生员工的累计平均离职率为21.8%，且就业时间越长，累计离职率越高。邮件中提到，2014年加入华为的医生中，只有57%的人在四年后仍留在公司。

在华为工作的专科医生主要来自三类人:国家重点实验室；在成功的项目研发方面有实践经验的优秀博士；重点大学重点专业优秀博士。对于这些人才，华为将把他们定位为未来华为在各个领域的技术领导者。

然而，华为精心挑选的这些顶尖人才的流失更令人担忧。“33%-42%的流失率很难说我们对这类优秀人才的管理处于良好状态。”

根据邮件，英雄无用武之地是人才流失的主要因素。电子邮件显示，在82名愿意接受面试的退休博士生员工中，有56人表示离职的主要原因是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力薄弱，这导致了他们的有限表现和独特优势。特别是，那些已经工作了两年的博士生们满怀激情地来到了这里，但是当一次又一次的学习毫无用处的时候，他们却绝望地离开了。

以下是这封内部邮件的主要内容，已经被钛媒体整理出来了:最近，公司总裁办公室转发了一篇“谷歌的秘密军团”的文章，引发了互联网上的热议。在发展初期，谷歌为了实现领先、创新驱动、战略引领的溢价优势，在人才管理中实施了杀鸡用刀的策略，获得了一大批能够研究实践、创造主动的优秀医生。在某种程度上，这是公司在过去五年中选择最佳士兵的策略的一个例子。

需要澄清的是，本文无意贬低当前硕士学位、本科学位以及所有为公司创造价值的员工的积极贡献。只关注我公司从事研究工作的博士群体，看到微观知识，有助于我们更直接、更深入地分析如何调整人才战略和管理，使每一个优秀的人都能充分发挥其人才的主体性和创造性，促进我们相关部门日常业务和人力资源管理的改进。

发自内心的社区的回复为我们提供了研究的初步线索:华为的土壤适合高水平医生生存吗？

事实上，公司每年都投入大量的全职员工来招聘全职医生，但是很少有高科技医生进来(工资、口碑、职位和其他因素)，也很少有医生进来并留下来。剩下的医生真的有空的房间、岗位和机会让他们去玩吗？就我个人的经验而言，在我招聘的三名医生中，有两名在入职一年后离职，一名在研发部门做普通的开发和测试工作，这使得我很难形成独特的优势。

因此，本公司咨询委员会、人力资源部人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同角度进行了联合和独立的研究，选取了2012年和2018年离开实验室的82名博士生员工、2012年在实验室和R&D系统从事研究工作的104名在职博士生员工和制造部的11名在职博士生员工进行了一对一的深入访谈研究和数据分析，形成了以下三份比较研究报告。本报告重点阐述了2012年从事研究工作的博士人员离开R&D系统的原因。

1.人才土壤肥力的不断流失，如何才能沉淀战略领导的根基

数据分析显示，公司近5年来博士员工的累计平均离职率为21.8%，且任职时间越长，累计离职率越高。2014年加入该公司的医生中，只有57%在4年后仍留在公司(如下图所示)。

来源:发自内心的社区

其中，更令人担忧的是专科医生的离去。特聘医生主要来自国家重点实验室、具有R&D项目成功实践经验的优秀医生或重点大学重点专业的优秀医生，并在公司未来各领域定位为技术带头人。然而，从下表的数据来看，很难说我们管理这类优秀人才的状态良好，流失率为33%-42%。

2.英雄无用之地是人才土壤肥力流失的主要因素

在82名愿意接受面试的退休博士生员工中，有56人表示离职的主要原因是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力薄弱限制了他们的发挥能力以及无法发挥其独特优势。尤其是已经工作了两年的博士生，带着激情来了，但是一次又一次的学习毫无用处，沮丧地离开了(见下图)。

3.华为这么大，为什么英雄无用武之地？

工作安排是随机的，浪费的不仅仅是一个员工一段时间，而是一种长期积累的价值创造资源

让我们听听退休的博士生员工的声音:

原本说是硬件帖子，但当我来的时候，我安排了一个算法；

我研究的专业方向是形象和深度学习。加入工作后，我从事硬件和登陆职位；

研究图像的医生变成了知识地图，他必须从头开始；

他的研究方向是系统架构/硬件/嵌入式，加入公司后从事内存测试算法；

我的方向是局部算法和基础研究，进入后的工作是局部维护和操作维护；

研究方向信号处理，进来做网络传输方向的创新和研究；

激光雷达是我的核心专业。华为太数字化了。目前的职位只使用我所学的硕士学位。目前的职位将被重新做，这相当于我的医生白读了几年；

我是在安全的方向，新的部门与安全无关；

我以前做芯片设计。我进去后，安排我做后模仿，媒体模拟，完全开始做丁白；

我想被分配到一个类似于学校研究的建筑小组，并继续做下去。结果，我被分配到另一个不熟悉的架构，失去了竞争优势；

医生的方向是做激光通讯。加入工作后，他一直在做信道估计。他太狭隘了，什么都学不到。离开公司后，他现在正在做系统架构。现在他做的事情范围更广，成长更快；

后偏倚试验偏倚验证、信度验证、偏倚研究的东西很少，这种东西不适合学历太高的人或相对专业化的研究；

我正在做机器学习。我来华为是作为一个数据库，没有使用专业能力；

我学习集成电路设计。我加入公司后，被要求做测试，这是一个操作测试；

华为的部门过于细致，部门墙和部门领域就是这项业务，不在自己部门的人不能涉足。医生想在他自己的领域里玩。他在华为非常受约束，一直在寻找它。他已经两年没找到它了；

人很少，当几个人做一件事时(目前有五个人在做同一件事)，就会有内耗，目前的内耗非常严重。你不能为了招聘医生而招聘医生，你也不能尽力扩大你的招生规模，因为你还不错。

换工作很难，换工作也很难，人们尽最大努力只是一个传奇故事

在采访中，退休的博士生员工也坦言，其实他们还是很希望在公司找到一个可以学习和运用自己技能的职位。然而，不透明的内部转移过程政策、各种过程潜规则和一些有能力的人才的私有化管理使他们感到无助。

它们反映了:

2012年不能内部转移。据说有政策限制。然而，当离开沟通，人力资源说，没有这样的政策。系主任明确告诉我，他要么离开，要么留在这里；

在华为，申请调到一个部门不是一件容易的事情。当你提到它时，你会给领导留下不好的印象，这会影响以后的表现；

很难调到一个部门。如果转移失败并且新部门失败，则原始部门将进入资源库。风险太大，所以最好离开；

我被录用还不到一年，这不符合内部人才市场的条件。我跟领导提到过。领导不想解决这个问题，说他是技术负责人，不愿意让我走

武大郎的寺庙不能提供吴二郎的剧本《空.》许多退休医生都谈到，随着技术种类的增加和技术变革的加快，一些掌握自己技术能力的南国华不能很好地理解和指明技术发展的方向，这严重制约了团队和自己的技术能力。

例如:

项目组的空扔下一个监工去做软件，不知道算法，只是推进度，从赛马中发现bug，跟踪它是否符合规范，不能掌握关键点，又不知道业务，这对我们的工作指导是一个副作用；

基层的lm/pm能力参差不齐，不可能对医生的能力做出客观的评价，包括对技术方向的判断，但高层领导的水平还是相当高的；

我不喜欢内部定位。基本上，领导说了一句话，每个人都是对的。如果是面向用户或者面向技术的，这是可以的，但是如果是按照某人的意愿来做的，我认为这是不合适的。当我离开时，我私下交流。每个人都这么认为。部长的想法，基层人民代表和总理只会推动我们不惜一切代价去实施它，基本上是自下而上；

整个公司的软件模式、软件人才培养或未来的方法都不是很高，包括领导者的水平，这都是比较落后的。无论是技术层面还是管理层面，与领导交朋友通常都是好事，但在业务上，技术层面一般，pl也有，包括四级部门主管。目前在甲公司，我觉得甲公司在软件方面比华为高很多；

领导者不了解技术方向，他感觉自己像一个盲目的命令。他以前做过很多事情。他来自固定网络。我们已经开辟了一些新的方油田。他可能仍在追求旧的概念，而且他不愿意在技术上知道太多。再次转到命令；

由于岗位轮换，一些中层领导在判断技术方向时不够专业，导致他们的政策方针存在差异。就项目的连续性和新项目的演示而言，判断是不专业的，而且会出现业余领导者的内容，这对于项目来说基本上是不可能的。对所谓的进度要求提出不切实际的要求，会增加项目的难度，使下面的人厌烦；

红蓝军团已经变成了彩虹军团。许多团队都在做同样的事情。大多数人都在做无效的事情，浪费资源，引导内容。领导者判断一件事不是基于技术或客户价值，而是基于上级的面子。我所在的部门至少有一半的医生处于精神上的顺从状态，一旦有机会，他们肯定会离开。

具有挑战性的机会、简单的注重结果的氛围、相对广阔的发挥空空间、活跃的学习环境以及将技术思想转化为实际贡献的能力，是博士生员工真正发挥作用的组织土壤

退休的博士生们一致将目前的工作环境与他们在华为时的工作环境进行了比较，并提到了许多他们认为能够真正发挥自己才能的组织氛围要求。

例如:

目前，在a公司，每个部门都有很强的创业发展氛围，空也有挑战，可以自己发挥。华为就像一台巨大而精密的机器，依靠大量的人力和物力投入其中，而庞大的兵团和军队的一般纪律造就了一切。目前，虽然公司规模很大，但它提倡小规模的团队运作。在一个小团队中，人们认为一个能力强的人可能超过3-4个能力弱的人。也许每个组织都有自己的优势。

在B公司做软件更具挑战性和前沿性。该软件远高于华为，包括预期收入和未来增长，都优于华为

我在C公司，和现在差不多。我曾经是华为的一个平台，但现在我在生产线上。与华为不同，我们没什么可做的。我领导所有基于专家技术判断的决策。华为无法与三级领导取得联系，但在这里，你交付的项目非常有价值。你可以向副总裁甚至一级部门的总裁报告。华为是第三级部门，看第二级部门领导的脸色。它不是基于价值判断，不是市场是否有需求；

目前，D公司更倾向于登陆。与华为不同，许多团队都在争夺一个项目。这个项目移交给你了。我认为你可以做得很好，支持得很好，让相关的人做这个方向；

在E公司，目前工作的核心是更多的自由，就像华为一样。如果你觉得有问题，你可以通过讨论后通知相关人员来改变。更换后，你会上线测试，整个运行效率会很高。你会觉得你一直在向前推进，你没有花时间在无用的流程、文档、一堆调查问卷和一堆协调会议上。一旦事情变得有效率，你的整个工作状态就会不同；

华为的系统相对完整，一切都遵循流程，研究1个月，项目立项3个月，技术路线3个月，开发3个月；没有太多的空间供个人玩耍。每个人都是体制下的螺丝钉。系统非常好。每件事都被审查，但它限制了个人的范围。公司b是免费的，给你一个更大的空，只是两个极端；

在F公司，情况明显不同，学习氛围也不同。华为研究院是一个相对空闲的地方，没有业务压力，也没有截止日期。然而，在F公司，我的同学也在做一些偏向工程的事情，他们学习非常积极，有很强的学习新知识的氛围。我认为公司现在有了自己的特色和坚持，在讨论技术方面更加积极。这不仅仅是眼前的工作，而是暂时的工作，他们会挤出时间来学习。比如说，因为缺乏学术专业知识，比如说，他们几十年前就研究过，而且因为我是博士，他们会来找我。读完之后，他们会组织讨论和分享会议，看看这篇论文的感受，并做出一些改进，但这些都是自发的，他们会有一种紧迫感。他们会看看其他人在做什么以及相关的研究在做什么，即使这项研究不是他们的关键绩效指标。华为研究院的氛围不浓，可能太忙，可能没有时间。当一个项目的投资是9比9时，你根本就不忍心做其他事情；

华为的博士招聘有点盲目。我和G公司已经说得很清楚了，该做什么，该支付什么？包括你能报销的，那是你来的时候的钱，包括你做了什么，这很清楚。我在华为工作了几年。我觉得华为真的很有钱，很浪费。招聘的人不能工作。你为什么要招募这些人？如果你想不清楚，你可以招募他们。我来G公司做的工作比我在华为做了两年还要多，但我并不觉得累；

在H公司，我的技术思想可以很快在产品上实现。但以华为为例，中软只是一个前期研究，很难想象它需要多长时间才能融入产品。

公司人力资源秘书处

2019年2月

来源：搜狐微门户