专栏｜从大润发看传统零售企业的转型维度

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最近，高辛零售宣布了其2018年年度业绩报告。截至2018年12月31日，高辛零售实现销售总收入1013.15亿元(下同)，同比下降1.0%；收入993.59亿元，同比下降2.9%；营业利润41.96亿元，下降6.5%；公司股东应占利润25.88亿元，同比下降7.3%。

更重要的是，报告显示，高辛零售(大润发)同店销售额同比增长-1.72%，而去年同期为-0.26%。

(a)法院

大润发是一家值得尊重和行业关注的零售企业。进入内地市场20多年后，迅速超越同行，成为目前中国零售市场最大的连锁零售企业。在过去的两年中，阿里收购后的各种创新，以及“不断探索”的变化，都非常值得业界关注。

在过去的两年里，我一直特别关注大润发的一些创新变化，我还走访了各个市场，观察大润发门店的变化。总体而言，大润发在过去两年主要探索了以下几个方面:

业务创新:主要是与Boxma合作，创新小企业Boxma，推出加盟模式。然而，根据我们到目前为止所看到的信息，Box Pony，一种新的格式，并没有迅速发展，也没有在高辛的零售系统中发挥更大的作用。

全渠道创新:推广全渠道应该是大润发被阿里收购后重点推广的业务。通过推广大润发回家，与淘贤达合作，我们将重点推广回家的方式。目前，大润发越来越多的门店开始采用“送货上门”的模式。

向商店介绍天猫的热销产品:大润发的大部分商店都设立了天猫热销产品专区，并将天猫网上的红色产品导入大润发商店。

切入b2b市场:特别是与阿里合作后，飞牛网从2c转型为2b，为小商店供货。

启动企业数字信息系统改造:据相关报道，大润发系统开始逐步用博克斯马的中间平台系统改造大润发的it系统，以提升企业的数字运营能力。

总体而言，阿里控股高辛零售后，大润发的创新行动迅速而持续，成为阿里参与和控制的线下零售企业中最具代表性的合作模式。

事实上，大润发的一系列创新行动都是为了给商店带来市场增值。无论是业态创新、加速家居、将天猫的网红产品引入门店、切入b2b领域、完成企业数字化转型，都有望以创新的形式和手段为门店带来增值，有效消除门店业绩下滑。

然而，在过去的两年里，我们走访了大润发的许多门店，发现整体门店没有显著变化。基本上，它仍然是传统的大卖场布局、传统的品类结构和传统的经营体系。

这是目前零售企业应该关注的问题！

在做了这么多调整行动后，预计会带来新的市场增量，但仍存在单店业绩下滑的情况？

这也可能是目前许多企业困惑的问题！

在过去的两年中，大润发的创新行动并不少，并且有强大的资源支持它，但是为什么它没有有效地解决大润发门店的问题呢？

这也是业内正在进行的辩论。新零售的本质——零售保持不变？

商店保持不变，零售概念保持不变。全能能解决零售企业面临的问题吗？传统的大卖场能卖天猫的净红色产品吗？商店由大变小能解决大卖场面临的困境吗？

(二)乙

在当前的零售创新时期，所有的零售创新都应该得到肯定。面对当前业绩持续下滑的压力，企业必须转型创新。根据相关数据，包括大润发在内的大型超市的单店销售额已经从八年来的峰值下降了四分之一到三分之一。如果我们不尽快改造和创新，它肯定会失败。

目前，许多企业都在讨论转型和创新。包括永辉，我们不断探索超级物种，永辉生活，和新的迷你格式；沃尔玛和家乐福也在积极探索转型，包括尝试小业态，将门店由大变小，积极推广家居、门店+餐饮等创新活动。

创新就是找到一条从未走过的新路，创新需要不断的尝试和错误。

看看这个行业是否需要转型和创新，从基本面来看。你不能只看一个地区或一两个企业，而是看行业的基本面。

企业的创新和转型肯定需要一个过程。尤其是现在，企业没有任何可以复制和模仿的模式，只能靠自己的理解去探索和创新。

甚至在摸索的过程中走一些弯路也是不可避免的。这并不是说新的零售模式是错的。新的零售业需要一个摸索的过程。新的零售模式需要更多的企业不断地摸索和摸索，最终找到一种更适合自己企业的新的零售模式。

(3)。

目前，影响零售企业转型创新的主要因素有两个:

首先，消费市场发生了结构性变化。经济发展和收入增长推动的消费升级使中国消费市场成为一个分层的市场结构，这表明大众市场已经转变为利基市场，利基市场呈现个性化需求特征。

包括大卖场在内的传统零售业态和传统零售管理理念已经不能适应市场分层的新变化。

第二，零售市场环境发生了显著变化。简单地说，商店越来越多，新的零售模式也越来越多。整个中国零售市场正在逐渐形成:不同的商店和不同的零售形式满足不同的消费者，服务于不同的消费场景。

面对新的市场环境变化，传统的商业优势正在被削减。典型的是大卖场，回家的优势在于切入商店，专卖店细分类别的优势在于切入传统大卖场的综合类别，各种创新模式在于切入传统企业的流量。

因此，包括大型超市在内的传统业态的流量急剧下降。正如家乐福中国区副总裁兼首席营销官于颖所分析的那样:在过去的五年里，家乐福门店的客流量减少了50%，相当多的顾客已经从每周工作变成了每月工作，大约10%的消费者已经不再光顾。

因此，企业在思考创新时，必须首先分析这两个对行业产生重大影响的关键因素。也就是说，关键是如何适应消费市场的分层、利基和个性化的不断变化的特征，以及如何在商店越来越多、零售形式越来越新的市场环境中找到自己的企业定位和商店定位。

这是思考企业转型的“方式”。如果我们不从这个角度来思考，我们会首先通过在家做和把天猫红网产品引入商店的方式来创新，我们会面临很多问题。从大卖场的角度来看，目标消费者和消费者需求场景都发生了变化。目前，消费者对大卖场的定位以及大卖场的一些商业理念都难以支持居家模式。目前，大卖场的主流消费群体也很难支持天猫网红产品。

(4)。

因此，当前的零售创新必须是系统创新和多维创新。

核心是要深刻把握当前消费市场和零售市场的新变化，重新定义企业和业态的优势。

以大卖场为例，“一站购物，一次买够”的优势已基本被削减，面对新的市场环境，目标消费群体发生了很大变化。因此，大卖场的创新转型必须从重新定义业态、重新定义目标消费者和重新定义目标消费者的需求场景开始。

如果我们不从基本的零售逻辑变化开始，其他创新将面临问题。

当然，围绕这些重新定义，商店需要重建，包括商店规划，类别调整，经营理念和操作系统。只有一些基于这些基本逻辑调整的新方法，如嫁接到家里，才能发挥其应有的价值。

(5)。

更重要的是，零售需要改变它的概念，也就是说，零售的本质需要改变:从管理商品到管理顾客。

因为零售商店目前面临的主要问题是游客数量急剧下降和交通损失。这种损失一定是正常趋势。

因此，企业仍然想支持你继续经营的传统零售观念受到了挑战，他们只能从不断创新的传统零售模式向经营客户、挖掘客户价值转变。

这是一种回报:零售经营的本质必须是顾客创造价值，而不是商品创造价值。企业应尽快将业务重心从注重商品价值创造转变为客户价值创造的业务模式。

更重要的是，当前中国的消费市场环境要求企业进行这种转型。分层的市场环境造就了一批消费潜力更大、消费能力更强的阶层，以中产阶级为代表。

改变企业客户价值的经营理念是扩大价值客户群，增加目标客户价值。

当前的现实是，在传统的零售理念环境下，包括大卖场在内的传统零售业态的顾客价值过低，很多企业的会员每月只贡献几十元，这已经不符合当前市场环境不断变化的需求。

总之，面对当前的行业环境，企业必须转型创新。变革和创新是一个不断尝试和出错的过程。但是，企业的转型必须抓住影响转型的关键因素，从根本上探索转型的方向，这样才能少走弯路，降低试错成本。

注:本文是亿邦专栏作家的独立意见，并不代表亿邦电力网的立场。

来源：搜狐微门户