互联网企业集体求变 是公司“疯癫”还是你看不穿？

本篇文章2977字，读完约7分钟

王伟/温淑娟/编辑

在互联网的后半部分，电子商务行业仍然受到很大的关注。最近，京东在人事变动和企业管理方面的一系列举措再次将其推向了公众舆论。4月9日，JD.com回应说，脱离语境和个案解读，片面解读是很容易的。

事实上，当互联网进入深水区时，变革又来了，组织的调整意味着发展战略的调整。在业内人士看来，受资本寒冬和在线流量红利下降的影响，互联网巨头已经开始调整其组织结构。JD.com在其主要业务JD.com提供了“护城河”,同时，它通过JD.com零售、JD.com物流和JD.com数字技术发展成为一个小集团，以实现多元化发展。然而，在转型过程中，如何深化改革是现阶段京东面临的一大挑战。

舆论出口

与一些传统行业不同，互联网行业变化更快。在过去的2018年，互联网行业的竞争更加激烈，在经济低迷的压力下，外界称之为互联网企业的“寒冬”。

据公开报道，自去年底以来，至少有28家互联网公司，包括腾讯、阿里、易趣、Vipport、mobike、去哪儿、当当、便民蜂、途牛、小红狐、网易严格选择、蘑菇街和美图，都有类似的裁员报道。

为了适应外部环境的变化，互联网企业必须不断调整自己的经营战略。京东、阿里巴巴、腾讯、百度等许多互联网公司都做出了战略调整。然而，在许多企业中，京东改革的每一步都引起了公众的关注。

从中关村店到电商巨头，京东的年交易额从几千万增加到近1.7万亿，十多年来交易额增长了13万倍，使京东发展顺利。然而，2018年，公司内部和市场环境都发生了巨大的变化，这可以说是京东的一个“多事之秋”。

中信建设投资(CITIC Construction Investment)分析师在研究报告中指出，自2018年下半年以来，消费互联网公司的囚徒困境越来越明显，公司的市场表现越来越取决于竞争对手的战略以及自身的客户需求。为了抢占资源，各种电子商务公司都加大了营销力度。

虽然京东增加了销售费用，但作为电子商务规模最直观的体现，京东gmv(总营业额)很难保持当年的超高增长，年规模达到万亿。在二级市场，投资者对上市公司的预期不仅是合理的规模增长，也是稳定的利润预期。

从市场环境来看，一方面，由于全球金融环境的影响，资本越来越紧张；另一方面，更多竞争的出现打破了电子商务的原有格局，低端城市的市场潜力得到挖掘。

在多种因素的影响下，JD.com试图在业务和组织结构上进行积极变革，以摆脱“大企业病”，使企业回归价值导向。

值得注意的是，京东在十多年的发展过程中一直积极寻求变革。2014年京东上市前夕，京东集团与京东商城的分割完成；2015年下半年，JD.com十几个销售部门被整合到3c、家电和消费品等多个业务部门；2017年，继京东金融之后，京东物流集团独立。

CCID咨询数字经济研究中心高级分析师范凯表示，互联网行业的发展变化很快，互联网企业必须保持高度的行业敏感度，准确把握未来趋势，但调整机制要靠市场，企业能够跟上市场趋势进行自我调整，所以他们会死。

回归的合理性

目前，京东正走在稳定、优质增长的轨道上。根据2018年财务报告，京东连续五个季度实现单季度收入1000多亿元；全年实现净利润35亿元，连续12个季度实现盈利。

然而，不可忽视的是，作为电子商务的核心资源，在经历了快速扩张期后，在线流量红利逐渐耗尽，流量进入了一个要么前进要么后退的股票博弈阶段。过度依赖补贴来打价格战的粗略营销策略已不再适应当前的环境。

随着流量为王时代的结束，人工智能和工业互联网已经成为代表未来的新赛马场，这也意味着电子商务巨头的Facebook正在悄然改变。京东不得不理性地重新考虑它的发展。只有改变定位，快速寻求变化，我们才能不被市场淘汰。改革是京东最直观的商业目的。

2018年12月，JD.com开始调整组织结构，以客户为中心，将其分为前台、中层和后台。其中，前台主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新、快速的响应机制；中间部门通过沉淀、迭代和组件化输出可以服务于前端不同场景的通用能力，并不断适应前台；后台将为中前台提供保障和专业支持。

2019年，JD.com决定继续推进“小集团、大业务”的转型，JD.com零售、JD.com物流、JD.com数码分公司升级为公司三个子集团。通过发展JD.com零售、JD.com物流和JD.com数字技术，我们希望重振资源，实现可持续增长。

JD.com作为JD.com的主营业务，在升级为JD.com零售子集团后，在业务模式、业务链和目标用户等方面进行了调整，从粗放型增长转变为质量型增长。

一方面，商业模式已经从开架到全零售，以满足不同消费场景下消费者的消费需求；另一方面，商业链转变为“商品+服务”模式，利用服务优势增强客户粘性；同时，作为一个综合的零售平台，目标客户被扩大到涵盖不同的人群。

CCID Consulting数字经济分析师刘浩然表示，根据JD.com 2018年的业绩指标，京东作为承载集团近90%收入的核心业务，其持续良好的运营无疑将为京东未来的发展提供一条“护城河”。经过新一轮的组织结构调整，JD.com不断拆除原有的大系统，将其发展成为一个“小集团”，以实现多元化发展的目标。此外，在加大技术研发投入后，技术研发领域可能成为京东下一个核心竞争力。

改革“阻力”

除了业务结构的调整，组织结构的调整也是改革不可避免的一部分，这意味着原有的人事结构将面临调整，但每一个动作都将意味着公司将面临一个大的血液变化，更多的人需要走出舒适区，但新的人也将获得一些发展空的空间。

此时，JD.com率先做出了尝试。

此前，京东董事局主席兼首席执行官刘在一次内部会议上指出了公司存在的问题。经过十几年的快速发展，京东也面临着“大公司病”的威胁。在2019年的开幕会议上，JD.com宣布将在年内淘汰10%的副总裁以上级别的高管。

虽然其他企业也采用了末位淘汰制，但JD.com已经下定决心，要激发中高层企业的活力，按照淘汰10%副总裁以上高管的比例，调整组织冗余结构。

值得注意的是，京东的全面改革也涵盖了各级员工。

作为京东集团的重点发展业务，自京东物流独立运营以来，仓储布局等物流基础设施建设仍是重点，对外订单业务增加。因此，在新模式下，分销商的薪酬结构也调整为“激励”，即取消基本薪酬，将包业务纳入绩效。为了配合改革，JD.com制定了大约4-6个月的缓冲期。

然而，记者注意到，在快递行业，目前一些主流快递公司的员工在工作一至三个月后被分成了几个区。之后，工资构成也不包括基本工资，大多数公司不包括五险一金。

业内人士认为，当京东物流被剥离出JD.com后，京东物流已经从过去的第一方物流转变为第三方物流，并将面临自负盈亏的局面。只有更科学的薪酬激励才能对业绩优秀的员工表现出足够的激励，薪酬结构的调整是不可避免的。对于个体员工来说，当绩效影响工资时，这是适者生存的市场导向选择。只有增强竞争意识，才能完成更多的工作。

事实上，JD.com一直实行“能者多劳”的人才任用机制，致力于造就一批负责任、懂管理的人才，对贡献巨大、成长迅速的优秀人才给予充分的奖励和认可。虽然在改革初期，人们对裁员和薪酬调整存在许多片面的疑虑，但在经历了改革的痛苦之后，企业的发展将会走上正轨。

来源：搜狐微门户