任正非：现在公司处在危亡关头 员工做好本职工作就是参战

本篇文章6976字，读完约17分钟

华为语音社区19日发布了任总统办公室发布的最新电子邮件。任表示，公司现在正处于关键时刻。第一是号召大家立功，第二是尽快选拔优秀人员，增加组织的“血液循环”。绝大多数员工应该像水一样平静，做好自己的工作意味着参与战争。

任强调，“华为运营商bg不会进行大的改革，而提出的改革方案允许不同的地区部门有不同的意见。”它不是基于我的演讲。最终赢得这场战斗是最重要的。”

以下是任在运营商bg组织变革研讨会上的发言全文:

任在运营商bg组织变革研讨会上的讲话

松山湖，2019年7月19-20日

我们改革的目的是简化运营管理和水平。“权利应该听到枪声，而金钱应该反映公司的意志”。我们不仅要给前线力量，还要给他们一定范围内的战斗力量、战役力量和战略准备力量，并负起责任，保持平衡，这样才有利于战斗。未来，我们将有一个多边界的系统，多边界在区域融合中的作用将得到加强，而不是削弱。在区域部门，应对每个bg进行协调和评估。

这两天是代表处改革会议，主要是规范代表处和系统部门的运作权限。Cnbg和地区部门没有进行重大改革，拟议的改革方案允许不同的地区部门有不同的意见。这不是基于我的演讲，最重要的是最终赢得这场战斗。

1.改革将分三步走:第一步是明确代表处是战斗中心，政府bg和地区部bg将共同为代表处建立一个透明的资源中心和能力中心。资源中心将通过市场机制运行和评估，能力中心将基于战略目标的实现和市场机制的运行和评估；第二步是改革整编的区域部和作战部；第三步是改革机构。

1、改革的第一步是改变作战方式。代表处已经成为运营和利润中心，代表处70%的项目都是成熟的扩建项目。运营指挥下放到代表处系统部，运营资源和能力一步到位，决策分两个层次完成。

首先，很长一段时间以来，我们一直要求能听到枪响的人去呼叫炮火。打了这么多年的电话，我们都不知道怎么打炮火。去年12月在阿根廷举行的第一次改革会议上，阿根廷、哥斯达黎加、纳米比亚和博茨瓦纳四个代表处的试点只改革了分配机制，而没有改革打击机制。试点代表处仍然报告了太多的请示。这一次，丁云提出，未来成熟项目的运营指挥权应下放给代表处和系统部，系统部约占代表处的70%。当然，我们想直接委托给系统部，但是系统部的组织建设完成了吗？过去，代表处曾经是“婆婆”，但现在让“婆婆”和“媳妇”一起使用权利。一两年后，一个成熟的系统部门将授权一个系统部门，并直接授权该系统部门。未来，我们将是一个两级战斗组织:一级战斗组织是代表处的系统部门，二级战斗组织是bg的野战部队。

为什么这次会议通过的第八个改革文件(合同签订试点代表处的操作指挥权)很重要？明确运营中心拥有什么权利，以及如何将成熟业务的运营指挥权委托给代表处。我们先摸着石头过河。经过两三年的不断优化，我们可能真的会找到一个优化的战斗模式。

第二，公司已经初步制定了全球所有代表处的食品包装预测方案，这只是“扔砖头”。每个代表处都会回去自己计算账目，允许“一国一制”，允许有差异，允许你提建议。如果你认为它有成本效益，那么慢慢改革；如果你认为没有好处，你可以和公司和地区部门玩一个游戏，解释改变谷物包装号码的原因。这种数字化改革是科学的；代表处一改革，就要裁员，改革的基线将在2018年底计算出来。在今年上半年，你将会剩下精简的食品包装。它不是根据2019年计算的，否则，人们不会有动力将臃肿机构的削减推迟到2019年。

第三，我们相信具有稳定的政治和市场环境的代表处可以加强本地化。当地雇员应该更多地用于确定性工作，而中国雇员可以集中在地区部门的战略移动单位。因为使用本地员工节省了一部分财务费用，节省下来的钱是一个新的食品包装，可以用于分配，这样代表处就可以找到科学使用人的方法。

对于市场环境和条件较差的代表处，如不能及时收款、汇兑困难或极端的政治环境，在遵守法律的前提下，应多使用中国员工，少使用当地员工。一旦我们在这些国家的市场需要暂时关闭，留下少量的当地维修人员，其他人可以及时撤离，以避免公司在那里的硬消费。

第四，我很高兴听到你的报告。许多方面已经基本解决，不像以前的责任、义务和权力。Cnbg应仔细选择下一步要改革的代表处，从容易改革、成功后有信心的代表处开始。如果你在代表处碰到一堵很难改变的墙，“但在他征服之前，他就已经死了，英雄们从那时起就一直在他们的外套上哭泣”，你很容易失去信心。在我看来，小国可以放手，让每个地区部门自己决定。例如，许多拉丁美洲国家可以根据小国的代表处进行全面改革，而大国不应选择太多。他们应该先在两三个条件成熟、商业环境相似的国家做出改变，然后他们可以得到一个模型，然后推广它。

2.改革的第二步是改变地区部门。区域部负责制定和组织实施区域战略，并提供区域业务资源、业务能力和行政服务平台。

第一，地方部门要搞好战区的主体建设。这与美国军方的军事改革是一样的。美军的五大军种是主要的建筑组织，但他们无权调动军队；有九个战斗中心没有士兵，但它有权指挥作战。当然，我们没有政治权力的问题，代表处被允许支持士兵。然而，代表处应该加强陆军部和支持精英士兵。代表处不能根据业务的峰值匹配所有的资源。资源中心和能力中心应该为他人承担责任。

第二，区域部门负责复杂的协调和服务，并具有总结的权力，因此每个bg不能在区域部门中走自己的路。我们可以向美国军队学习，在地区部门建立联合作战中心来协调整编。除了目前的cnbg改革，ebg和cbg也将被纳入未来。如果从纵向到中央的作战能力不能在区域内统一协调，全球化不能统一指挥，那么公司就会分裂成“王子”。

第三，我认为地区部门的主席是负责“永远致富”，而不是作出总体决策。不同岗位的职责是不同的，军事战略家可能不会总是开枪。区域部门的总裁应该改变他的角色，明确他的岗位职责，不要总是想负责下面的具体项目。不仅仅是冲向前线开两枪才是贡献。主楼是什么？你不能战斗，直到团队形成，你的服务和能力都是贡献。众所周知，美国军队在参加第二次世界大战之前基本上不会打仗。他们在战争中学会了战斗，现在是世界上最强的军队。我们公司的目标是，美国军队要有营、团等基层单位，有这么强的战斗力，所以要走“为村而战，为民而战”的路线。因此，地方部门的权力下放是有可能的，“英雄无处不在，英雄无处不在。”我们需要的是英雄的繁衍，而不是一代又一代的英雄来改变乾坤。

然而，对于重大战役，地方部门仍然需要管理它们，但是管理方法需要改变。超越代表处的能力，权力层层转移，这是广东省公安厅的一个很好的做法。这个案例应该被书写和分享。

当然，在地区部门的改革计划中扔砖头不一定是正确的。我们将在一年内充分讨论，并在明年6月再次开会，以确定实施细节。讨论意味着每个人都可以在没有权威的情况下表达自己的意见，不同的地区部门可以有不同的结构方案。明年我们在战区进行科学改革后，战区将“瘦身”，剩余人员将被挤入班田当局和内部人才市场寻找工作。当机构开始“瘦身”时，有些人可能难以行走。

3.改革的第三步是改革机构，这些机构应该带头反对建立重复的平台和重复的工作。

首先，为什么现在人浮于事？重复建设平台和增加重复性工作实际上正在创造就业机会。这一责任由干部部长承担，我们已经开始追究他们的责任。过去，每个人都想到机构，因为它们离水很近，升迁很快，而且生活稳定。现在，在战时不允许吃这样的“食物”，即使器官很大。我们将逐步减少重复性工作。对于那些做重复性工作的人来说，有两种出路:第一，组建一个“敢死队”来攻击新项目，立功后仍有可能成为“连长”；第二，去内部人才市场找工作。如果你找不到工作，你将每三个月得到一份一流的薪水。

从现在起，一级部门干部和部长每三个月汇报一次工作。如果他们找不到一个重复的平台或人浮于事的地方，他们将被降职、降职或降职。你不必找自己的部门。找到其他部门的人可以通过测试。这些重复的平台应该强制合并。你应该找到解决办法。无论谁在合并后带头，都会看到谁对改革有正确的想法。我们会有一个称职的干部来临时担任这个职务，并允许你竞选副手或助理。当然，这是指机关干部部门，不包括地区部门，现在正处于改革的混乱时期，有更多的人力是可以理解的。

第二，大量的“将军”是在前线，不是在办公室，所以我们必须建立这个政策。大部分干部要调到专业岗位，机关里要有高级专家。然而，考试、考试和一线评估应该重复进行，那些有权力的人必须在第一线。最好在流通中，在流通中淘汰。这个机构的级别太高了，所以我们应该妥协一两年，两年后再改革。

我们组织了“敢死队”帮助前线作战，并赢得了战斗。许多基层一线人员得到了提拔和提升，那些下到政府机关的人可以得到奖金。对政府官员的提拔应该谨慎，否则政府办公室会倒挂着大量的“将军”。丁云规定，中国整编只有八名综合管理干部，其他人员必须上战场。这样，每个人都会急于收费和撕开“城墙洞”。如果每个人都不想去战场，他们能撕开这个洞吗？当然，并不是每个人都被要求去战场，但无论它应该在后方或后方。这个概念是为了让我们真正关注这个问题。

组织应进一步将管理和控制与资源中心和能力中心分开。管理和控制的职责是承担集团和公司的意志，采用定岗定编的方法进行管理；资源中心的职责是有效支持运营，并采用市场机制进行运营和评估；能力中心承担战略需求，不仅参与战斗，还负责能力的主体建设，采用能力评估和市场机制运行评估。一步获得能力和资源的方法是输入/花费差旅费，这样在多个资源中心和能力中心竞争的人会更受欢迎。

第二，在责任结果的指引下，“从火线选人，在战壕里提拔人”鼓励了大量新的领导者出现在战斗中，让英雄繁衍，让天才分批到来；建立“军团”作战模式，强调集体斗争、集体立功和集体奖励。

1.坚决走“精英+精兵+参谋”之路，形成“弹头+战区支援+战略资源”的战斗队列。

我已经谈到了未来的大方向。弹头部分应该是一个“将军”与一群有经验的人在战场上；区域部分应为中青年骨干，有力量、有经验，擅长“啃骨头”；战略资源的一部分应该是最高级别的精英领导低级别的年轻土耳其人组成这三层“军团”。

第一，前线全是“将军”，代表处的大系统部门应该是“大将军”，有少数善于打仗的精兵。为什么要使用高职业水平的一线人员？一个人可以被几个人使用。降低成本的薪资包是你的。鼓励积极使用当地员工，建立一个精干的指挥中心。当需要炮火时，将从能力中心和资源中心进行部署。因此，他们是“少将”，还有一些“中校”和“少校”。

第二，区域能力中心和资源中心，除高级专家(通过循环淘汰)外，拥有“中尉”、“上尉”到“少校”的军衔，是辅助作战力量。

第三，当局继续压缩。未来，“海军上将”领导将领导一批年轻的土耳其人，年轻的土耳其人将是“准尉、二级指挥官和上尉”，并将增加一批有能力和经验的专业人员。这些员工可能工作到50或60岁。年轻的土耳其人给予机会。年轻的土耳其人希望将来成为“元帅”。他们每天写“血书”去战场，但他们可能不会被批准，因为战场上没有那么多机会。战略预备队新兵的训练也在后面。战略储备团队和华为大学通过考试促进培训。新兵训练应该像西点军校的残酷训练。他们应该每天参加考试，每天学习玩“枪”。他们必须能够在被允许去前线之前打开“枪”。

2.“火线选人，战壕促人”，突出贡献，加快选拔实战优秀基层人员，提高一线直接战斗人员队伍。

一是加快基层优秀员工的提升，选拔以贡献为中心的干部。我们是在战争年代，所以我们可以实行“以火线入党，以战壕促战”的方针。当我们在危机时刻遇到英雄时，我们会根据他的表现来评价他的战功，人力资源部会跟进追溯程序。这也是干部制度的改革。我们应该敢于提拔一批在第一线战斗的优秀年轻员工。在重组的过程中，每个人都有机会，也有可能把一个“士兵”提升为“指挥官”。最重要的历史关头不仅是对英雄的考验，也是对干部的考验。如何在权力范围内选拔优秀人才，如何推荐没有权力的优秀人才？

我曾经在cnbg说过，“在代表处食物充足的情况下，允许有23级的专家或客户经理”，然后我的心里充满了社区的愤怒，说“绝对不行”。他犯了一个错误，事实上，他的意思是他是23级，不是公司派来的23级。战争已经胜利了，为什么不能提升到一个合适的水平呢？为什么占领这座山的队伍不能有一个“指挥官”，不能从胜利中挑选干部？在干部政策上，我们以责任和结果为导向，把质量导向放在责任和结果导向的后面。如果他成为一个“指挥官”，但仍然没有通过考试，他将再次下来，但他可以弥补考试。干部可以在战场上选拔，但也要提高素质。不允许像李云龙那样骂人。年轻干部初出茅庐，总是犯一两个错误。现在公司的许多模块都有了指导方针。只要他们努力学习，他们很快就会找到减少错误的方法。因此，代表处应该加强对优秀基层员工的提拔，因为基层员工中不一定没有“将军”。

第二，在改革的过程中，要重视提高改革成功人士的素质。一些已经成功改革的代表处代表了20级和cfo20级。为什么他们不能升得更快？我们应该提高直接作战人员的级别。没有一定的军衔，他既没有快速做出决定的能力，也没有召集炮火的能力。在我看来，区域系的系主任相当于一级系，相当于R&D 2012年的实验室——财经系；代表处的大部分代表相当于二级部门，与产品线处于同一水平，使前线有作战和调动部队的能力。不要总认为他不称职，只要他能完成项目并通过资格考试，他就能被提升。如果某些领域不能被提升，在机构的“敢死队”中有一两个好的领域。如果你的代表处愿意留下他，他会有机会的；没有他，他仍然是一个“死亡小队”，只能得到奖金。

此次市场改革之所以重要，是因为70%的战斗权力被分散到了代表机构，所以会有更多的机会成为“将军”。通过这项改革，英雄必须成倍增加。包括业务连续性研究在内，一批人应该在R&D大规模推广，即“刺刀作战”，即他们已经通过了“战争”的考验。3-5年后，华为肯定会改变“血液”，让组织充满活力和新鲜血液，包括我们自己的“血液”被激活。当我们经过最关键的历史阶段时，公司将产生一支新的力量。我们做什么呢主宰世界。

3.强调集体战斗、集体有功、集体奖励，从承包生产转向合作生产。

在干部管理工作汇报会上，我说了一句话:“集体有功，集体奖励，少数优秀人员”。至于持续经营，我还提到有三种形式的奖励:优异、合规和奖金。例如，高级领导人在战斗中的参与可以提升到更高的水平；这批中层作战指挥官可以打破常规，打破两个格子，打破三个格子。你可以谈判；有些人不能直接干预等级。首先，他们发放奖金，然后他们参与组织的排名评估。

将来，每个项目团队都会这样做。集体有功服务和集体奖励，就像电视连续剧《绝密543》一样，可以避免将生产承包给个人。阿根廷和哥斯达黎加的代表在早期也发生了变化，出现了不同程度的收缩，这是一种倒退。我们应该建立一种“军团”作战模式，强调集体斗争，而不仅仅是个人斗争。我们不仅要把权力下放给前线，还要把权力下放给不同层次的个人。

4.除了主战部队，代表处还需要靠近主战部队的支援部队和后勤支援部队。

第一，我们强调主战部队的责任是简化的，即攻山头、攻“上干岭”。主战部队把主战坦克开到“上甘岭”，还有其他抢修车、加油车、担架队、炮兵补给车、馒头车...由支持和支持部门以及后勤支持部门负责。要提高支援部门的作战能力，坚决执行主战部队的命令，保证战斗力。例如，主战部队向支持和安全部门发送电子邮件，询问支持资源将在何时何地交付，以及将交付多少炮弹。如果不提供资源，将追究支助和安保部主任的责任。

第二，在未来，主战人员的晋升速度将快于支援安全部队。主战单位晋升很快，并获得更多的钱，但他承担了很大的风险。如果他在这个项目上做得不好，他不仅得不到奖金，而且他的兄弟们也会推翻他。军队在主要战役中迅速提升的原因是有许多牺牲，空和许多短缺。因此，我们应该有一个正确的价值评价体系，让作战部队有一种荣誉感和自豪感。过去，干部考核制度总是横向看“讲得好，做得好”，然后拍着脑袋提拔，这是一种不公平的提拔机制。为什么现在年轻人要去战场？因为只有当你上了战场，你才能做出贡献，才有机会在二三十岁的时候成为一名“将军”。当然，在支持团队中也有晋升，他们做得非常好。

今天的话题不仅仅是代表处的改革，而是我们整个公司未来在组织结构建设中的责任。我们必须明确主战的概念，尤其是研发；Cnbg已经切断了一些非主战部队，有必要区分主战部队和支援支援部队。今后，主战部队必须是“广布深入人心”的精锐部队，而支援和保障部队要勤勤恳恳，这样才能在五年内形成精锐部队组织。

第三，战时国家应该既激进又保守。市场力求进取，加强管理质量；R&D坚持增加战略投资，“顶天立地”。

1.在市场上，我们应该积极保守，在提高管理质量的同时，争取在年初达到预定的销售目标。

今年最重要的两个问题是:第一，提高运营质量对各级部门非常重要；二是将年初的运营额与目标之间的差距降至最低。因此，在当前形势下，我们应该既激进又保守。为什么激进？只要我们能生产产品，只要我们不限制我们能销售的产品，你就应该想尽一切办法去销售它们。只有这样，我们才能让世界对我们有信心，增加所有运营商、供应商、合作伙伴和我们员工的信心。为什么保守？不要冒太大的风险，你不能像以前那样销售。如果收不到货款，为什么还要冒险？

首先，目前cnbg已经解决了大部分问题，市场应该努力向前冲，争取今年取得好成绩。Cnbg每个月都会给你一张表格，标明有多少产品可供销售。如果你不说具体的产品数量，你可以放弃销售。你为什么强调“在火线上入党，在战壕里升职”？就是冲锋，我们必须打赢这场“战争”，给你“开枪”的权力。贡献大的人会得到提升；谁没赚钱，先调查原因，努力工作，客观原因不能，情有可原。如果你因为工作不努力而不能在代表处和地区部门做好，你应该带头被解雇。今年，对于市场而言，整体市场依然激进。

第二，今年我们不仅要努力做好销售，还要注意合同质量和付款。如果销售量大，货物就不会被退回，而且没有流动资金，整个公司就可能被拖垮。今年上半年，我们的业务形势似乎非常好。应该是中国的客户同情我们，及时付款。中国的销售额很大，显示了大量的现金流，这并不代表真实情况。

2.在R&D，加大战略投入，加强科研队伍建设，坚定不移地做到治本，短期内解决生产连续性问题，长期内敢于引领行业发展。

首先，今年的财务报表可能相对较好。继续加大战略投入，加快重要设备购置和仪器仪表更新，花钱解决生产连续性问题。我们有现代化的“武器”和高文化素质的人才。在当前的历史时期，有条件有机会的时候，我们应该敢于升级。

第二，在技术领域，要加强持续授权，把R&D的业务指挥权交给专家；削弱R&D地区主要负责组织建设、评估和后勤保障的at团队的管理能力。尤其是在这么大的战斗过程中，我们必须有专家。

第三，下半年要加强优秀人才的引进，从世界各地引进优秀科学家、高级专家和年轻天才，融入我们的“血液”，坚定不移地做到根扎、顶天立地。

现在公司正处于紧要关头，第一是号召大家立功，第二是尽快选拔优秀人才，增加我们组织的“血液循环”。每个职能部门和每个代表处都应该考虑一下。如果你认为你不适合这个职位，你可以下岗，让我们的“坦克”去战场；如果你想去战场，你可以把一根绳子绑在“坦克”上，拖着它走。每个人都必须有这样的决心！

绝大多数员工应该像水一样平静，做好自己的工作意味着参与战争。

来源：搜狐微门户