阿里京东交火生鲜

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这是一场新的战争，但它不仅仅是新的，它是关于场景和未来之间的战斗，巨人必须向前冲。

王孝松正在介绍一盘水果，他的语气就像一个经验丰富的老果农。

“这是一种有机草莓，它含有较少的杀虫剂，不会伤空的心。”樱桃是智利的，有两个J，颜色较深，许多浅红色的是酸的。蓝莓产自智利，那里海拔高，海岸线长，果实成熟晚，甜味较好。”

两年前，王孝松不能这么说。他嘴里的关键词是更多的芯片、屏幕和手机。当时，他是京东集团副总裁兼3c事业部主管。在2015年的最后一天，他被刘任命为京东鲜食事业部总裁。

刘不想输掉这场比赛。新鲜的食物和衣服是他心中的两大支柱。自2017年2月13日微博发布以来，刘表达的内容几乎有一半与新鲜度有关。

马云也在寻找新鲜的食物。当他访问世界各地时，新鲜产品往往首当其冲。2017年9月，墨西哥总统访问中国，在阿里巴巴总部与马云进行了一次很好的交谈。墨西哥鳄梨是他们的话题之一。

万亿级市场、按需、高频率、高回购、新鲜食品已经叠加了无数的赞美之词。互联网力量本能地想要影响它并改变它，而这一次，像阿里京东腾讯这样的巨头走在了前列。

“在新鲜食品领域，没有一个单一的渠道或销售模式拥有巨大的机会。未来必须是一个全面的销售渠道模式。”田甜果园公司总裁徐小凤警告说。

京东和阿里在很多方面展开竞争:建立b2c保鲜平台，投资垂直电子商务和线下超市，建立冷链物流系统，分别培育新品种——博世玛保鲜和7鲜，这就像一场“陆海空”的全面较量。

然而，新鲜食物是阴阳的一面镜子。前面多亮，后面多惨。2016年，新兴电子商务的渗透率不到3%。与按需、高频率和高回购相对应的是冷链仓库配置、高损耗和低毛利。裁员和破产在这个行业不是什么大新闻。

2015年中国农业生鲜电子商务发展论坛的一组数据被反复引用:2015年，在中国4000多家生鲜电子商务企业中，只有1%实现盈利，4%持平，88%亏损，其余7%遭受巨额亏损。在接下来的两年里，情况仍然没有太大变化。据统计，2016年至2017年，有14家新的电子商务公司倒闭。

这是一场新的战争，但不仅仅是新鲜的食物。巨人希望抓住离线“吃”的可能性，并在未来通过高频入口——新鲜食物。阿里称博克斯马为新的零售样本，京东视7fresh为无限零售的试验田，甚至腾讯也因投资永辉而登上舞台。这是一个新的游戏和竞赛。

线下争议

京东仍然很慢。

1月4日，京东第一家线下生鲜超市“7鲜”在距离京东总部六七公里的北京亦庄大足广场正式开业。王孝松也是7fresh的总裁。开幕那天，他没有像许多同事那样穿西装打领带，而是穿着羊毛外套、浅蓝色休闲裤和运动鞋，就像一个游荡的顾客。

鲜食少数民族店总面积超过4000平方米，有前店和后厂。店面面积约2400平方米，包括水果、蔬菜、葡萄酒、海鲜、日常食品、餐饮等区域。单品超过3000个，其中75%是新鲜的，其中20%以上是京东海外直接收集的产品。该店采用“悬挂链”技术，店内大部分产品同时在7fresh的独立应用上销售，最快送货时间是离店3公里内半小时。从筹备到开第一家店，前后用了将近一年的时间。

图片来源:图片受访者

这比上海第一家包厢马宪生的店晚了两年，实际经验是两者相差不大。黑马被贴上“网红”的标签，7fresh希望给用户带来更多的新鲜感。

7fresh的烘焙和餐饮是自主经营的，开辟了东西方餐饮区。在东方，主要有日本食物，中国食物和现场烹饪，而在西方，有牛排，比萨饼和面食。他们邀请了第一位在法国米其林注册的中国面包师程鹏进行培训和指导。

该店还使用黑色技术元素，智能购物车与人一起运行，“魔镜”系统测试水果的原产地，甜味和可追溯性，并面临付款。

就在7fresh开业的前一天，7fresh宣布将于2018年在北京开设30家店铺，这将实现北京主城区“包厢”的全覆盖，其中一家离京东总部不远，7 fresh将在开业后一天正式迎宾。王孝松立即回应称，今年新店7fresh将覆盖整个北京市场。在未来的三到五年内，全国将会有1000多家商店。

有趣的是，博世马宪生的创始人侯毅曾是京东的首席物流规划师和o2o事业部总经理。当黑马在上海开张时，王孝松在那里体验它。

在被问及京东为何没有投资黑马时，京东战略投资部投资总监马玉稳告诉《中国企业家》，“后羿带着想法进入阿里，黑马是在阿里体内孵化的，所以此时没有黑马。我们将讨论是否投票。”

7fresh可能更早出现。2015年，刘确定为生鲜部主管，对线上线下零售模式进行了探讨，并没有过多偏离。各种错误都会导致时间延误。

在王孝松看来，所谓新物种的模型，如黑马和七鲜，并不令人惊讶。目前，线下商城的餐饮业务最热，租金最高。利用超市的租金来提供餐饮服务一定很划算。这种业务逻辑可以被清楚地理解。困难在于如何将许多不同的能力模型组合在一起。

在未来，7fresh不是一种形式，将会有一个4000平方米的前店和后厂的模式，以及面积相对较小的社区商店，只有前店，并建立一批新鲜的工厂，以统一的方式将供应链出口到商店。

王孝松将这种形态组合比作银河系。新鲜工厂是太阳，前店和后店是行星，社区商店是卫星。后羿提出“千店千面”要与地方特色文化、特色餐饮、特色产品相结合，这与“箱马”相似。博克斯马湾店被称为博克斯马市场，增加了健身、美甲、美发和儿童乐园的面积，上海松江高萍店增加了数千平方米的自营和联营餐饮摊位，可满足500多人的餐饮消费需求。

随着店铺的快速扩张，阿里和JD.com将争夺有限的高质量线下房产。两者都是平台思维，不是租用门面开店，而是与传统线下连锁店合作出口自己的供应链、仓库分配系统和运营系统。

从时间和规模上看，宝箱马比7鲜有先发优势，阿里已经通过资本与银泰、安百里、三江、大润发、联华、高辛零售合作。相比之下，JD.com只投资了永辉和沃尔玛。王孝松说，一些国家和地区的连锁超市已经表示愿意与更多的地区合作。京东还希望与永辉合作，对其门店进行翻新和升级。

但真正的困难在于所谓的离线“授权”是要取代一系列的过程，比如离线操作系统，这是一个很大的举措。

7fresh已投入试运行6天，单店日平均客流量达到1万人次以上，比传统零售高出四五倍，库存周转天数不到4天，是行业平均水平的八分之一。

Box Horse给出的数据是用户平均每月购买4.5次，单个商店的效率是传统超市的3~5倍；在线订单占50%以上，对于开业半年以上的成熟商店，在线订单与离线订单的比例约为7:3。

“新鲜食物本身就是一场马拉松，离线时，你必须有耐心。”王孝松希望第一家7fresh商店能在2018年收支平衡。

结婚

新鲜的电子商务曾经是阿里和京东的通病。

2016年初，京东鲜食事业部正式成立，四年前正式启动。当时，它是一个三级部门，后来隶属于京东消费品部。刘一直想自己动手，但他觉得新鲜的供应链太复杂了。

天猫新鲜食品始于2013年。阿里巴巴集团副总裁兼天猫总裁景杰认为，生鲜食品是一个巨大的挑战，由于操作不当，很容易造成超过毛利的损失。所谓的职业是专业化的，阿里需要一个真正懂得如何经营天猫超市新鲜通道的团队。

行业基础还不成熟，所以阿里和JD.com并没有注意，而是把注意力转向了垂直保鲜电子商务，以投资的形式试水。

2013年，郭毅从阿里巴巴获得了数千万美元的A系列投资。从那以后，阿里连续投资了三轮。2015年，田甜果园宣布完成由京东牵头的7000万美元C系列融资。次年4月，田甜果园获得了由京东牵头的1亿美元的D系列融资。

京杰相信郭毅团队有能力在天猫超市经营生鲜食品。王孝松说，田甜果园的水果质量控制非常好，所有追求更高质量的顾客都在这里。起初，京东投资田甜果园，并不想触及新鲜的供应链。

一位不愿透露姓名的知情人士告诉《中国企业家》，田甜果园与京东的接触以及投资的完成都比公告时间早得多，而阿里在一开始就对这家公司表示了浓厚的兴趣。

田甜果园公司的创始人兼首席执行官王伟是看着父亲经营水果生意长大的。他经历了从水果摊到水果店再到超市的整个过程。因此，他在水果销售方面有丰富的经验，他对什么时候订购什么商品，如何在全球范围内购买，以及缺货时如何弥补感到满意。2013年前后，田甜果园与天猫的合作很顺利，天猫樱桃的大销售与田甜果园有关。阿里向田甜果园伸出橄榄枝，但王伟没有接受。

据上述知情人士透露，王伟误判了形势，他相信果园每天都可以独立生存，但忽略了巨人进入市场后生存的空可能遭受的挤压和收缩。阿里与被投资公司相处的强势方式也是王伟别无选择的原因之一。在获得阿里的投资后，郭毅开始独家经营天猫超市的生鲜渠道，很多资源都倾向于郭毅。这也从外部促进了京东和田甜果园的结合。

与巨人共舞并不容易。天猫生鲜供应链总经理兼安信达首席执行官张羽曾告诉《中国企业家》，郭毅的前端运营、后端供应链和冷链物流都与阿里整合在一起，后两部分几乎完全整合在一起。安盛达的物流系统也已经与菜鸟网络的数据系统完全连接。

徐小凤表示，田甜果园与京东的合作主要有两个方面:一是供应链，田甜果园将在全球采购的基础上向京东供货。第二，仓储和物流。目前，田甜果园在北京、上海和广州有三个仓库。在这三个仓库的基础上，与京东在冷链和仓储方面进行了合作。在田甜果园线下配送的高峰期，它还将与京东合作。

值得注意的是，田甜果园和京东有联合采购的特定水果类别，但强调独立经营。在物流方面，除了京东，SF快递等第三方物流也与田甜果园合作，这并不排斥。

有分析指出，阿里和郭毅是十指，京东和田甜果园的关系更疏远。

这与两家公司创始人的个性有关。郭毅董事长张野具有很强的战略和沟通技巧。当他与阿里相处时，他知道自己的底线在哪里，并在适当的时候坚持自己，但如果对方是合理的，他的身体会软化。当然，简单水果的价格是越来越弱的独立性。

王伟的战术非常强，他对产品和打法有很好的判断力。京东不如阿里强大，王伟也需要知道如何在一个大集团的部门和关系之间游走，以及如何为对方利用资源。这次投资得到了京东投资部的大力推动。后来，商务部并不乐观。王伟想保持独立，最后这成了他自己的想法。

尽管有自己的护卫舰，JD.com和阿里还是不遗余力地建立自己的保鲜系统。

王孝松在过去的两年里并不轻松，甚至大部分时间都在痛苦中度过。首先，组建一个团队，他们中的一些人是3c部门的老同事，其中很大一部分是从农业相关专业的应届毕业生中招聘来的。王孝松亲自教他们如何采购、供应链管理和电子商务销售。令他高兴的是，团队发展迅速，供应链中的合作变得越来越顺畅。

在这个依靠市中心仓库进行仓库分配的b2c保鲜领域，京东的更大优势在于冷链物流。目前，京东物流在全国七大区域经营着11家大型冷库，覆盖300多个城市，其中近一半可以在当天或次日享用新鲜产品。

此外，京东物流的上门取货服务可以将退回和拒收的物品带回仓库，节省了大量成本。新鲜食品放入保温箱中，放入冰盘后22小时内不超过规定温度。目前，市场上大多数冷链物流使用泡沫箱，这是昂贵的，不环保。

阿里也在弥补冷链的不足，冷链主要由郭毅的子公司安欣达完成。在2017年双11之前，安盛达在全国建立了22个冷链物流基地，当天可以到达北京、上海等五个城市，次日可以到达200多个其他城市。

张羽承认，SF快递和京东物流是冷链基础设施的两大竞争对手。前者具有主干物流的优势，而后者则更熟悉电子商务，已经构建了一个完整的网络物流系统。目前，安盛主要投资于仓库，下一步最大的挑战在于配送，配送要求高服务和高效率。安盛将大量投资于人员建设培训中心和机构，如安盛学院。

模式竞争

泰和资本的创始合伙人胡文勤认为，新鲜食品消费主要有四种情况:一种是在家里，另一种是在路上，第三种是在办公室，第四种是购物，这可以对应于四种形式的优秀新鲜日常用品，如门到门、路边水果店、货架和马盒子。这四种形式的区别在于用户处于不同的位置，但是他们不能只满足于一种形式。因此，生鲜食品是n+1+1+1，n代表不同粒度的场景，三个是用户系统、供应链系统和数据系统。这三个系统应该统一分散到不同的场景，这可能是一个僵局在最后。

在这场新的战争中，不同的企业根据自身的能力和发展阶段选择了不同的模式，但最终，它们与供应链、运营和产品展开竞争，其中不可或缺的是资源动员能力。显然，巨人有更多的优势。

除了阿里与京东之间的b2c大仓模式，还有三种模式值得探讨:以京东到家为代表的轻线上线下模式、每天新鲜感极佳的前仓模式、田甜果园线上+线下多种经营模式。

京东家园是一个轻型o2o平台，连接用户和线下超市，京东家园帮助超市完成对用户的配送。京东回家和达达合并后，达达负责分配。达达-京东家居联合创始人之一的首席技术官杨军表示，京东回家的想法是让线下的人获得权力，而核心部分是新鲜食品，占总数的一半以上。目前，90%以上的订单可以在一个小时内到达，并且可以在二三十分钟内尽快到达。

起初，超市只是把一些商品放在京东的家庭平台上，当订单进来的时候，一个人跑了整个院子去取货，这花了几十分钟，效率很低，严重影响了后续的配送环节，可能两个小时内无法发货。后来，在磨合之后，一些高频产品被放在超市的某个区域进行分类。具体位置并不固定，可能在仓库或收银台附近，从几十平方米到100平方米不等。这就是所谓的前沿仓库或前沿商店。为了进一步提高效率，JD.com还开发了一款回家后挑选的应用。采摘者不会走出前面的仓库，通常可以在几分钟内完成。

一位保鲜电子商务的企业家直言，京东回家的模式是连通的，其优点是保鲜可以轻而易举地完成，但质量无法控制，供应链没有重构，成本结构没有改变，没有给用户带来更多的附加值。

将每日的优质生鲜食品称为前仓模式，建立了“城市分拣中心+社区配送中心”的冷链物流体系。社区配送中心也是预仓库，每个预仓库周围有3公里的辐射半径，因此会员可以通过自营实现一小时配送，保证质量。

田甜果园也尝试了前期仓库模式，后来放弃了。徐小凤的理由是，前仓是物流配送的升级，使商品更贴近顾客，但零售业需要用户的认可和信任，而前仓不足以达到这一效果。社区商店与前仓库相结合是一种更好的方式，它是可接近的，可感知的和更敏感的温度。

2016年o2o店关门风波后，田甜果园网上做出了新的努力，在上海市场探索了网上+城市超市+社区便利店+智能生鲜零售终端模式。通过入股上海城市超市，田甜果园开始经营城市超市15家门店的生鲜食品，门店的产品与田甜果园应用相连，可配送5公里左右。社区便利店规模较小，可在29分钟内3公里内送达。2018年，田甜果园将在上海开设100家社区便利店，实现上海中心的全覆盖。

徐峥认为，日常优化的任务是使前端仓库足够远，以形成规模、供应链和物流的密度优势。从行业的角度来看，商店、仓库和橱柜在未来可能是一个很好的组合，每个人在开店时都可以主要体验商店。

“从商业角度来看，我认为开店太慢，这不是大规模组装的最佳切入点。如果我们能在2018年实现3000多个仓库，店面的业务模式将是一个巨大的打击。”徐峥说。

这三种模式的本质特征是通过线上线下的整合，在时间或场景上与用户无限接近，从而满足用户的需求。这是阿里和京东b2c大仓库模式的一个缺陷。从这个意义上说，Boxma和7fresh都在尝试解决b2c模式下的时间和场景问题。

腾讯的进入

腾讯的进入被视为对阿里频繁涉足新鲜食品和新零售领域的一种防御。胡文勤说:“腾讯投资永辉并不奇怪。我们知道腾讯一直在朝这个方向努力。”

一位与腾讯投资部门关系密切的人士认为，腾讯投资永辉，双方都这么认为。腾讯存在流量商业化的问题。即使从支付的角度来看，它也必须离线展示。只有中国的零售业和互联网真正结合起来，才能给零售业带来更多的变化。然而，直到腾讯入股，永辉的超级物种才引起了一波围观者，之前也没有像“黑马”这样的礼遇。

根据永辉向中国企业家提供的数据，目前永辉的各种零售业态覆盖中国20多个省市，600多家店铺。永辉云创拥有腾讯15%的股份，负责永辉的业务创新。永辉运创成立于2015年，已经孵化出超级物种、永辉生活等新业态。

超级种马被认为是检验和平衡箱马的新品种，其模式也是线上和线下综合生鲜餐饮+零售。第一家店于2017年1月在福州开业，目前在中国有20家店。与黑马和7鲜相比，超级品种将更小，一般占地1000平方米，餐饮比例更高，可能占50% ~ 60%。

永辉生活是一家新鲜食品便利店，包括水果、新鲜食品、方便食品和熟食。永辉还拥有bravo精品超市，这是传统生鲜超市模式的升级。根据永辉的计划，到2018年，全国将有100多个超级物种，永辉的寿命将超过1000年。结合永辉生活应用，最早将提供24小时30分钟的送货服务。

2015年，京东入股永辉时，双方都应该希望共同创新。王孝松承认，投资永辉是为了让京东生鲜拥有永辉的生鲜供应链。

马觉文回忆说，当她在剧组工作时，她想象空很大，她想在整个生鲜食品领域进行很大的合作，并布置线下超市。但是，在具体的合作中，发现网上消费品和生鲜产品的规格和需求都不一致，网上商店需要更加规范，线下商店更加灵活。“永辉有一个强大的新鲜空气供应链，但需要时间来磨合。因此，在很长一段时间里，实际上没有协同作用的意义。一个核心原因是有两种不同的模式。”

永辉与京东的合作主要停留在京东的家的层面。永辉的特色在于双方打破前仓模式，然后将它推广到其他超市。目前，京东共有356家永辉门店开设了前台，约890%的其他品牌都开设了前台。

据知情人士透露，双方的合作并不像预期的那样顺利。永辉更有野心，不想依附任何人。

永辉本人继续在网下结成联盟。2018年1月3日，永辉宣布计划斥资7亿元继续收购红旗连锁股份，完成后持股21%。2017年12月22日，永辉以人民币9.47亿元获得红旗连锁12%的股份。红旗连锁是四川的区域性连锁超市。此前，永辉还持有湖北连锁超市中百集团和联华超市的股份，但在2016年12月，永辉将其在联华超市的全部股份转让给了郭毅。

根据与永辉有过交集的零售从业者的分析，永辉的线下零售业务是最坚实的。基于各种业务组合和创新，可以说永辉已经完成了线下零售的转型。老板张选松是一个低调的人，而永辉也有同样的气质，这种气质在商店开门之前可能不会被感觉到。

谈到阿里与腾讯的这一轮卡布局，胡文勤认为阿里从电子商务起步，实现了接近金钱的电子商务广告平台。腾讯社会化并站在交通的一边。腾讯不得不削减具体的商业场景和支付场景。

“正因为阿里和腾讯的立场不同，他们的逻辑也不同。腾讯在产业链的上游有流量，负责向投资项目输送流量，以便它们能够赚钱。阿里最强的是在实现交易的过程中，所以他有更多的要求来加强自己的系统。”胡文勤说。

目前，永辉还没有完全站在哪一边，其线下支付可以通过微信或支付宝进行，同时也与阿里口碑有合作，这可以看作是影响战局的一个变量。

来源：搜狐微门户