任正非：华为要重视低端手机，用“荣耀”来守住“喜马拉雅山”北坡

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钛媒注:1月2日，2018年建设首日，华为内部发布了任总裁关于华为bg业务报告及骨干研讨会的讲话。任在讲话中肯定了码头近年来的发展成就，提出未来应该是开放、合作、共赢的。

任指出，虽然华为的核心竞争力近年来在一些领域有所提升，但与三星和苹果相比仍有一定差距。未来，华为应该逐步构建其战略深度，从中国构建其生态链，并逐步在全球构建。任还表示，未来消费业务的压力将大于运营商业务的压力，我们应该把精力放在未来最好的增长时期。

任特别强调，要重视低端产品的作品，注重商业上的成功，加强高端产品的成长，但也不能忽视低端产品在保护我们市场中的作用。

我们应该正确对待低端机器的商业价值，不要认为从事低端机器的就是低端人才，而从事高端机器的就是高端人才。

用低端产品保护我们的高端产品并获取更多利润是很重要的。尽管低端机器在商业成功中赚的钱更少，但它们捍卫了高端机器的市场。

任还对低端机器提出了要求:质量好、成本低、生命周期免维护。

在产品战略上，任明确了华为和辉煌的双角战略:华为品牌要走向高端，辉煌要面向年轻人市场；同时，任表示，他将支持光荣以轻资产辐射海外，打造海外光荣典范，以光荣托住喜马拉雅山北坡。

任在讲话中，还谈到了打造辉煌自主品牌的具体措施:一是要客观明确辉煌的战略定位，明确在哪里构筑防线，需要什么样的武器来构筑马其诺防线；荣耀销售应该是非正式的，敢于充分利用互联网，但不要过分强调线上和线下；以荣耀为试点，改革奖金制度，简化关键绩效指标，激活战斗组织和团队。(钛媒编辑洪宇整理)

以下是任讲话全文:

首先，消费企业应该正确判断未来，脚踏实地，开放、合作、共赢，进一步发展。

近年来，码头的发展成绩普遍很好。回顾我们走过的历程，它实际上是非常悲惨的。起初，华为制造了一个终端，因为我们的3g网络设备卖不出去，也没有终端。当我们制造自己的终端时，我们什么都不知道。第一个终点站有多大？里面装满了考斯特车，所以我们买了十多辆考斯特车绕上海转，以帮助网络测试通过。3g制造出来后，首先出口到阿联酋，但是没有终端就不能销售。我们从其他日本制造商那里买的，没有一家制造商愿意卖给我们终端。他们已经被其他运营商包销了，所以我们被迫自己动手。

郭萍最早开始建造这个码头。还有彭志平，他用900人开发了100多部手机，包括供应链的建立和行政服务。我认为开发手机的平均人数与华为的战略集中度不一致，所以郭萍被取代了。郭萍提议要求运营商开发定制手机，这也是定制手机的由来。终端公司逐渐摆脱了困境，开始盈利。从那个悲惨的时代走到今天是不容易的。明天会更好吗？我相信会的。

首先，最重要的原因是不畏艰险，作为一名终端员工，是勤奋和努力的。码头取得了巨大的成就，这是与过去十年里每个人的努力分不开的。感谢您的贡献。

其次，我们有一个大平台来支持它。基于网络技术的基础理论平台，公司慢慢注入了终端开发，推动了终端的快速进步。自去年7月以来，公司大平台的理论体系已经注入到终端业务中。由于实验室在2012年的一些研究提前了，它将不会在短时间内用于网络系统，所以它将被注入终端以恢复活力。这是华为的备胎计划，在关键点发挥了作用。终端在这些技术中不断发展和进步，并将被送回网络系统供将来使用。因此，在华为整个平台的支持下，终端业务具有很强的后发优势，在未来一两年内将会突飞猛进，每个季度都可能有新的亮点。苹果没有网络系统，爱立信没有终端，我们两个系统都有，这也是我们能感受到进步的原因之一。

第三，我们胸怀宽广，不追求自主创新。只要我们把世界上最好的结合起来，我们就是最好的。在约束他人的同时，我们应该自己努力，力争在形象问题上成为世界领导者。我们应该看到图像为未来的信息社会做出了巨大的贡献。信息社会在未来十年将会是什么样子？我无法想象。就像20年前我们不知道互联网一样，3-5年前我们也不知道移动互联网。未来变得越来越发达。没有大平台，就不可能有大事业。华为已经慢跑、跑步、跑步、拼命跑了30年，终于在世界发展的起点上了。我们一开始就参加了，通过努力，我们有希望在未来获得第二名和第三名；或者倒退，甚至倒退，它引领了这个时代，它也是伟大的，而我们可能不是最后一个。

因此，不要低估自己。未来的大发展也将有我们的成长空。不要盲目自满，楼外有楼，楼外有天。我们必须正确判断未来，这样我们才能把握我们的公司，在这个世界上生存。我希望你们能继往开来，在今天成绩的基础上再接再厉，再接再厉！

第二，消费者企业首先深刻理解顾客的需求，确定产品定位，并逐步建立战略深度。

1.消费者企业必须真正深刻理解客户需求。

首先，我们必须清楚地判断我们的位置在哪里，马奇诺线在哪里？机枪和卡宾枪应该安装在什么位置？在这个职位上，客户的需求是什么，我们能为客户提供什么样的感受和体验？如果我们能做所有这些事情，我们应该有领先优势。你需要好好讨论，这取决于每个人的智慧。你所有的产品都在尝试。如果你善于总结，你就能找到正确的位置。

如果我们的目标是雄心勃勃的，我们应该专注于客户的需求，不要总是针对别人，否则我们最终可能会使自己变得先进和落后。例如，手机最典型的功能需求是什么？上网速度快，拍照好，声音好。其他功能可能是利基需求。利基是指只有少数高端人群的需求，而高端人群不一定是利基。我们需要了解客户的需求。只有一线人员最了解顾客的需求，并欢迎一批私人士兵将来晋升为将军。

2.消费类企业应逐步加强战略深度建设，在增长的最佳时期将精力投入到未来。

我们应该逐步建立我们的战略深度。近年来，虽然我们已经在产品竞争力、渠道、零售和服务等领域建立了核心竞争力，但与三星和苹果相比仍有一定差距。我们在决定性事务的战略深度方面做得还不够，在不确定性的战略深度方面做得更少。我们应该不懈努力，从中国建立生态链，并逐步在全球建立生态链。

在华为成立的早期，我最崇拜贝尔实验室。贝尔实验室今天在哪里？没有，但是时代还在发展，桃花还在嘲笑春风。如果华为将来不存在，时代在发展，我们应该把我们的贡献留给人类。但是我们必须思考为什么它不存在。我们必须生存！一定要思考和学习。我们可能在某些方面超越别人，但在别人优秀的地方我们做得不够。只有我们勇往直前，我们才能不落后。未来，消费业务的压力将大于运营商业务的压力，所以我们应该努力在最好的增长时期应对未来。

3.专注于商业上的成功，高端产品加强了他们的增长，但是低端产品在保护我们空市场中的作用不可忽视。

首先，我们应该正确对待低端机器的商业价值，不要认为低端机器是低端人才，而高端机器是高端人才。什么是高端，什么是低端？我们不是学术机构，也不是大学。我们谈论的不是技术能力的大小、考试分数的多少，而是商业价值。我们必须专注于商业成功。高端品牌不是高端产品，但麦当劳、肯德基和山姆是高端品牌。非洲兄弟的工资是广州的三倍。非洲的贡献比广州大吗？事实上，非洲小国的销售额远低于广州代表处，但我们不能放弃。如果我们继续从艰苦地区和战乱地区撤退，撤退到中国唯一的市场，然后撤退到发达城市，如北京、深圳，我们最终会像蚂蚁一样被轻易地消灭。因此，使用低端产品来保护我们的高端产品并获取更多利润是非常重要的。尽管低端机器在商业成功中赚的钱更少，但它们捍卫了高端机器的市场，并为你流血。为什么高端机器不能给你一些钱？人力资源价值体系需要调整。通用可以在硬区域生产，而通用可以在低端产品中生产。

第二，低端电脑应该质量好、成本低，并且在其生命周期内无需维护。为了打磨成熟、高质量、大批量交付的产品，该产品经过了数千万次的清洗和磨合，没有出现故障、质量改进和技术风险，然后通过批量采购，降低了采购成本，这是低端机器的做法。低端机器满足了普通消费者的需求，而世界上95%的人仍然是普通消费者。低端机器不会占用太多资源。为什么水线是一样的？高端机器分散了新技术研究的成本，而低端机器不需要通过使用这些成熟的技术来分担成本，从而形成了一个低成本的价格体系，并且只有一台或两台机器。低端机器的成功被定义为商业上的成功。

4.重视工艺和美学，创造高价值的产品。

目前，手机有三种功能:通讯功能；手机实际上是云、管道和终端平台，所以华为终端实际上是一个巨大的网络平台；手机也是一种艺术。

首先，当信息产业走向横向发展时，技术很容易融合，严重的产品同质化是不可抗拒的。它不仅通过功能改进和优质服务来吸引顾客，而且通过技术和美学改进来争夺大量顾客。我们成立了美学研究所来解决这个问题。我们应该注意时代的需要。如果只有一群有电子背景的科学和工程人员在讨论表面价值，我认为文本是无关紧要的。心理学也是美学，所以我们考虑在意大利建立一个消费心理学研究所。既然你面对着世界上如此庞大的65亿人口，包括黑人、白人、有基督教、伊斯兰教、佛教和其他宗教信仰的人、快乐的人和不快乐的人，如果你不理解心理学，认为你的产品卖得好，我想这是你自己的想象。

即使在国外不能统一，国内产品的价值设计也不能统一，统一的平台设计服务也不能实现。对有价值的个体经营者来说，这真是一个奇怪的现象。所有产品线的经理都像王子、十项全能，他们都是楚霸王。我们还需要提升整个公司的模块化平台设计服务。

第二，产品R&D应该贯穿从营销到R&D、生产和服务的全过程。R&D告诉每个人如何管理流程、制造、零件和组件，以及哪个制造商的零件更深入。我们的全自动生产，R&D人员必须熟悉，才能完成高质量的过程。技术也具有竞争力。我很高兴看到你们现在拥有一支庞大的技术和价值设计开发团队。

第三，打造独立的荣耀品牌，保持喜马拉雅山的北坡。

华为和荣耀分别运营。华为品牌走向高端，荣耀面向年轻人市场，形成一个双角，每个角对应不同的客户群体和市场。用忽视资产的方法支持荣耀辐射海外，在遵守内外合规的前提下尽快建立荣耀海外模型。你是喜马拉雅山北坡的团队。消费者业务管理委员会和消费者bg应帮助荣耀快速部署全球组织和团队。

1.我们应该客观地阐明光荣的战略地位，建立一条马其诺防线。

荣耀不在于全面战胜他人。不可能所有战线都领先。明确在哪里建立防线，需要什么样的武器，只要在这个位置布置一条防线，并锁定这条防线以深化对市场的贡献。这条防线的位置也会改变，但是卡宾枪和机枪的位置不会在短时间内改变。一两年后，我们将讨论并重新判断防线在哪里。

2.荣耀销售不仅限于形式。

敢于充分利用互联网，但不要过分强调线上和线下。你在网上做的是广告，而你在网下做的是实体销售。线上和线下是可以交叉的，只要你卖了它，你就会成功。在网上与品牌合作时，我们应该考虑线下经销商的利益，不要扰乱市场。

3.光荣队应尽快改变利益分享机制，激活战斗组织和团队。

简化kpi和ppt报告，只要它符合内部和外部合规、财务管理、资金管理和供应链仓库管理流程，我们的奖金将在商店销售商品时及时兑现。其他产品也可以考虑如何改造好。终端公司卖火柴盒，所以不要弄乱这个小女孩。我们的评估方法需要改变。组建不同的团队进行集体合作和内部分享；资本回收系数也可作为评估标准；供应链应该管理线下商店的库存，以避免渠道经销商为了畅销产品囤积过多的商品。公司组织结构改革以安平系统部为试点，从市场向模式转变。奖金制度的改革以光荣为试点，以简化kpi，光荣呼吁成千上万的部队去战场赚钱合法。

第四，消费者云服务的目的是帮助手机改善用户体验。我们应该确定差异化的方向，推广有价值和高质量的内容。

公司的emt会议批准后，同意尝试开发视频服务。我们做消费者云服务不是为了盈利，但最终目标是帮助手机改善用户体验和促进手机销售。因此，在内容选择方面，我们应该有自己的价值观，找到差异化的方向，选择好的内容。我们提倡高质量的内容，因为这些内容很有价值。孩子们只能从真正的哲学和历史中学习如何成为真正的天才。我们不应该做毒害社会的事情，我们应该有选择地加载它们，而不是为点击率服务。

V.终端供应链业务应加强结构组织建设，降低风险，确保高质量交付。

终端可以掌握设计、品牌营销、渠道等。，但很难把握供应链。因此，我们应该根据自身的弱点，加强结构性组织建设，组建一支高水平的风险管理团队，像特种部队一样随时关注风险，以便快速出击，解决问题。

物流和信息流可以分开。信息从华为流向分销商/国内承包商，然后流向零售商，而实际交付可能直接从华为流向零售商的商店。分离后，物流时间可以减少。配送到商店需要高效率的物流配送，因此供应链应该考虑如何提高物流网络能力。

六是建立人才基础广泛的终端公司，不拘一格地使用人才。

在过去的两年里，泛网的一批优秀干部将有机会调到终端，国外优秀人才也将加入华为。终端经理必须思想开放，做出大胆的任命，并以非传统的方式使用人才。终端业务和泛网络业务有很大的区别。终端面对的是大量的消费者，所以不要在人才的使用上僵化，用更宽广的胸怀迎接更广泛的人才，这样你才能走在前面。

在这个时代，我们不仅要重视统计学、系统工程、控制论、神经病学等专业，更要重视哲学。因为在未来的发展过程中，这些科学将发挥巨大的作用，而不是单纯的机械技术观点。学习哲学不会马上显示出商业价值，但就像中国东北的土地一样，如果不耕种，黑土地就是黑土地。哲学是黑土地，系统工程和统计学都是黑土地。

来源：搜狐微门户