如何成为饮品巨头？“鲜果时间”11年开店330家的三次升维

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如果用户能一直喝标准的、稳定的、美味的产品，这就是标准化的意义。

[黑马高调头条]333号

资料来源:iheima

作者|梦云

20世纪90年代，奶茶作为第一种标志性的大众饮料进入中国大陆市场，并流行了多年。最典型的是台湾的街头连锁模式，将少许粉末与奶油混合制成一种泡泡茶。当时，中国的第一个品牌被称为“街头客”，这是从避风塘引进的，中国当地的现成饮料业务开始。

近年来，在消费升级的背景下，国内消费者对饮料的需求日益增加。一组流行的数据显示，在中国25个城市15至45岁消费者的抽样统计中，中国实际的空现成饮料超过1000亿。

巨大的market/きだよきだよ0/room也预示着更快的行业重组和变化。自2015年下半年以来，关闭的饮料商店数量逐渐增加。截至2017年上半年，关闭的饮料商店数量甚至超过了开业饮料商店数量的28%。在资本市场和消费者的双重选择下，大量的现成饮料网点被市场淘汰。早茶、街景、茶王道等早期名牌现在很难见到。

然而，成立于2007年、已经运行了11年的“新鲜水果时间”有点特别。鲜果时代首席执行官宋也是黑马营14期的学生，他表示，从2009年到2018年，鲜果已经升级了三次。外部顾问团队和管理层都很惊讶。为什么调整后你还活着？

新鲜水果不仅存活了下来，而且活得很好。宋文博微微后倾，战争爆发时有一种难得的放松感。

一个

“新鲜水果时代”的三次螺旋升级

从2009年到2013年，是“鲜果时代”发展的快车道。从业人员认为，饮料行业是单位经济中发展迅速、生命力强的行业。这充分证明了在“鲜果时代”从10家店到330家店的发展过程中，鲜果的圈地速度和现金流都是惊人的。

据宋介绍，鲜果在两年内已经覆盖了华北地区的11个市场，单店加盟数据和公司收入都非常好。然而，不足之处在于新鲜水果的诞生是粗心的，它是随着创始团队的经验和直觉而成长的，因此在标准化操作层面上一直缺乏耐力。2009年，他决定用行动来打击内外，然后敲响了新鲜水果大调整的警笛。

第一次升级是在2009年，当时产品线升级，价格调整。当时的目标是生存。2007年新鲜水果来到北京时，一杯产品只卖3元，而竞争对手只卖5到6元。两年后，随着行业人力和成本的提高，单店盈利能力开始下降。意识到趋势的变化，新鲜水果很快完成了第一次产品升级和价格上涨。

2011年，新鲜水果被引入中国饮料行业的第一个“超大杯”，即1000毫升。我们称之为第二次升级“产品升级”。据宋回忆，“超级杯”在北京一石激起千层浪，年轻人在西单店排了一个小时的队，就是为了拿一个抢眼的“超级杯”与朋友和爱人分享，其受欢迎程度不亚于现在的“爱茶者”。没有情感就没有产品出口，分享的欲望是一种高级情感。

凭借高性价比的价格体系和爆炸性的产品(超大杯库勒鲜柠檬)，新鲜水果在华北市场迅速打开，形成了一个认知标签。到2013年，在黄河以北的北方市场，新鲜水果的旗帜开始厚厚地展开。

时间到了2015年，《新鲜水果》的资深人士评论说，从2015年到2017年的三年时间里，宋带领团队立足未来发展，开始自主创新。

随着市场和行业的发展变化，鲜果逐渐将业务重心放在了商场上。此前，只有25%的商店在购物中心开业，而学校和街头商店占了50%以上。后来，我发现商场场景中的消费是新鲜水果必须全力下注的关键环节。宋，快走。通过渠道的关闭和平行转移，门店数量从300多家调整到200家左右。改革正在如火如荼地进行，但目的只有一个，那就是细分整个渠道，关注更准确的市场，并在行动前制定计划。

2017年底，新鲜水果的销售渠道发生了很大变化，90%的商店在商场开业，10%的街头商店倒闭。数据也令人鼓舞。2017年，与2016年相比，门店销售额增长了近30%，90%以上的门店实现了盈利，月效率为6000，月效率超过30000。这是我们坚持的部分，也是非常死的部分。宋对数据非常敏感。

所有新鲜水果直营店和合作店也都进行了调整，但这个过程更多的是调整人与利益的关系。我是一个极端分子，为了破坏重建，我可以放弃一切。因此，新鲜水果的内部一直在折腾，生意萎缩，销售额下降，利润减少。只有一个目的。在商业规范的基础上，宋向伸出了三根手指:这是鲜果的第三次升级和商业模式的转变。

为什么每次升级都如此激烈，以至于你不给自己留有余地？

我是双子座，我的性格是一个企业的性格，快速多变。在这11年里，我不后悔，我只能说这是非常痛苦的，而老板永远是最痛苦的。

二

“新鲜水果时代”三次升级背后

一个人的过去会不断给你一些东西，让你变得坚强。

宋说，他的危机感是永久性的。我17岁的时候逃离了家。我独自在Xi呆了6年。我没有回家过年，所以我很野。在新鲜水果之前，我已经在20多个领域工作过，倒过猫和狗，做过化妆品，卖过花和馒头，我会用各种方式尝试任何我感兴趣的东西。

早在1997年，宋花了一年半的时间把鲜花带到全国34个省会城市，但只有两个不见了，一个是拉萨，另一个是海南岛。出门靠的是逃票，从来不买票，赚钱也省了。在当时，的风格是非常北方，自然洒脱和直截了当。

外部性是原因，内部化是过程或结果。时间和经验的积累在宋代产生了奇妙的化学反应。我慢慢变成了一个一丝不苟的人，对外界变得更加敏感。这些年来，过去的波动和低谷让我的头脑充满了时间和市场的变化，促使我做出快速反应、游戏和挣扎。这也直接影响到宋的，不断地雕琢和提升“鲜果时代”。

除了宋个人性格的原因之外，《鲜果时节》的初衷也促进了这三个方面的提升。权衡和调整是非常困难的，但是如果新鲜水果要成为一个成功的品牌，就必须面对这些风险。宋回忆说:其实有两条路可走，一是通过快速发展鲜果来积累资金资源，二是通过强大的能力来打造新品牌。但是“新鲜水果时代”多年来从地区合作伙伴、特许经销商和团队中倾注了太多的情感，所以我没有理由放弃。

当我在2007年进入北京的时候，队伍里只有四个人，包括宋。早期我们花了四五个月的时间在北京做了一次彻底的调查，用布勾勒出北京的轮廓，把北京分成不同的区域，“市场调查”就是走，看谁走得多，随身带着计步器，一天50公里的硬性目标。这是“新鲜水果时代”从无到有的历史。

交通大学开设的第一家鲜果店是“走出去”，宋代赋予它的战略意义是“守校”。就这样，新鲜水果一路开到五道口和西单，每天卖89杯到1000杯，彻底压制了当时火上浇油的“街头霸王”。

早期是最快乐的。每个人都住在一起，每天晚上吃晚饭，吃烤肉串，喝啤酒，第二天步行50公里。虽然我们很少有时间睡觉，但我们的精神很好。这种无私的奉献是非常真实的，成功的喜悦也是非常真实的。宋文博仍然记得2007年的北京和他的团队。

我不是一个纯粹的商人或老板，所以我不会为了利润而放弃我的职业。

三

“定位”和“标准化”

与“鲜果时代”的三次升级相对应，饮料行业经历了三次大的洗牌。以“街女”为代表的台湾连锁品牌第一次进入中国，可可第二次进入中国，横扫“街女”。到目前为止,“喜茶”、“耐雪の茶”等红色网络品牌的进入是第三次变化。

可以说，行业的波动已经让“茶迷”们乐此不疲。基于市场需求的快速变化，辅之以资金、用户和网络的帮助，这批净红饮品迅速崛起。宋仍然有压力，回答道，但更重要的是要考虑未来的方向。

宋表示，《鲜果时代》的下一个业务重点将是“定位”和“标准化”，这源于他对饮料行业的深刻观察和思考。

饮料行业在中国发展迅速，是一个增量市场。美国饮料行业分为13个子行业，包括咖啡、纯果汁、健康饮料、冰淇淋、茶、巧克力等。说起星巴克，dq和哈根达斯都很熟悉。在中国，只有星巴克在咖啡领域有稳固的立足点，而其他领域仍处于大杂烩和多元化阶段。因此，谁能在赛道上树立标杆，谁就有明显的先发优势。

从“定位”的角度来看，以“喜茶”为例，它作为一种清淡豪华的消费饮品，服务于相对高端的用户。在宋看来，大众市场有更明显的顾客需求。从大众市场上的饮料品牌来看，包括可可在内的一点红、贡茶都是奶茶，其果汁份额约为10%,这给“鲜果时代”的空留下了很大的发展空间。新鲜水果将赛道定位在“新鲜”纬度。今年，据估计，果汁产品将占“鲜果时代”产品体系的70%。

在宋看来，7-11的成功，全家族的成功，不在于直接运作或加盟的方式，而在于他们解决了“标准化”的问题。麦当劳、星巴克和中国餐饮企业最大的区别在于标准化的深度。如果7-11的标准流程是100层，中国的零售业可能只有一层，而且差别很大。宋多次赴日本留学，这深深地打动了他。

以勺子为例。它的基本环节是材料、小零件、设备、标准操作程序和移动线路，然后是操作、培训和人员标准。一个台湾品牌的小勺子有三项专利:第一，基于人体功能，它需要一个45度的直角来更好地将材料放入杯子；其次，勺壁不能用纯不锈钢制成，因为纯材料的流量很低，不容易实现通流，需要添加其他元素；第三，勺子侧面需要13度的间隙，以确保不会溢出太多。

从事饮料行业十多年的宋对“标准化”有自己的理解。他告诉我黑马，标准化不是简单意义上的产品标准或服务标准，而是涉及一套完整的标准化体系。从一个杯子、一根吸管、任何一种水果，到16个环节的加工和生产，它最终成为一杯到达消费者手中的产品。如果用户能一直喝标准的、稳定的、美味的产品，这就是标准化的意义。

来源：搜狐微门户