任正非2012实验室最新讲话：一切为了胜利！

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来源:发自内心的社区

2018年3月21日，任在2012年产品与解决方案及实验室管理团队研讨会上发表演讲，称华为应成为智能世界的“引擎”。“未来是一个赢家通吃的时代，我们主要航道上的所有行业都应该有崇高的理想，否则就不应该这样做，而应该成为世界第一。”

在未来的二三十年里，人类将进入一个智能社会。面对新时代，公司致力于将数字世界带入每一个人、每一个家庭和每一个组织，并构建一个物联网的智能世界。这不仅是激励我们不懈奋斗的崇高理想，也是我们肩负的神圣使命。

这将是一个持久而富有挑战性的历史过程，也是公司成为智能社会的推动者和推动者的长期机会。在这个过程中，R&D应该肩负起重任，成为公司走向未来的引擎。R&D应坚持客户需求和技术创新的两轮驱动，打造一个强大的“基础平台”，就像中国东北的黑土地。传播和交流不是平台，而是平台的基础。华为的理想是将全球170多个国家连接起来，传输和交换超过1万亿美元的网络股票，并将其转化为一个平台，让所有作物都能生长，为客户带来更好的产品和服务。

未来是赢家通吃的时代。我们主要航道上的所有行业都必须有崇高的理想，否则他们不会这样做。如果他们想做，他们必须是世界上第一个。为此，我们需要打造一个胸怀梦想、充满活力、锐意进取的团结R&D团队，团结一切可以团结的力量，不断打造最具竞争力的产品和解决方案。

首先，“全营一枪”的目的是放下飞机。如果没有“你的”项目，它将是“我们的”上甘岭。

“全营一枪”的目的是放下飞机。对于公司来说，只有商业上的成功才能表明市场销售和服务是好的，产品是有竞争力的，技术是领先的。仅从2012年实验室到P；；从研发系统到市场系统，公司可以取得商业上的成功。我们不能自恋，我们不能把问题都推到别人身上。“一针见血”意味着面对客户的需求，我们需要建立e2e从机遇到实现的全过程解决方案能力。为了胜利，一个营的官兵必须团结一致，集中精力实现一个目标。

为什么我安排产品线的所有总裁在b1工作？因为你不仅是R&D的主管，还肩负着行业端到端运营的责任。你在b1方便沟通和解决问题，并搬到有缺点的地方住几天。各产品线总裁的集中办公室也加强了您的横向自由度。

当我们去甘岭的时候，没有“你”的项目，只有“我们”的项目。那些说“你”的人，我想问你做出了什么贡献。你冲上去了吗？你开枪了吗？你参加过战争吗？你有血吗？不，只是下去。做一名战士，而不是站在岸边的专家。将来评估项目时，会把它们放在游泳池里进行评估。有深水区和浅水区。当他从观看的角度说“你的”项目时，他会被推到深水区窒息。他不能总是在岸上说闲话！我们的代表和委员会成员不应脱离该项目，而应参与其中履行其职责。过去，当采购委员会三次缺席会议时，其成员被解雇。如果它没有资格，它就没有投票权。现在出勤率很高。行业管理人员也应该有权弹劾、审查甚至降职职能领域的代表，发展代表对要素代表也是如此。如果他们不能履行他们的职责，他们就会产生一个二等兵。现在二等兵是能力很强的医生和师傅。

各个领域的代表和委员会成员参与项目，不是取消或拒绝项目，而是积极从各个领域调动资源，支持项目的成功。你应该积极地表达你的观点，并努力实践。代表和委员会成员没有否决权，在ipmt之前他们没有否决权。当你想否决时，你应该解释你的委员会成员做了什么。你应该想清楚，说清楚，当然要敢于坚持原则。如果你不贡献，说清楚是不好的。多少问题被卡住不是你的成就，但多少问题被解决是你的功劳。我有否决权，但我不会轻易否决。当我想否决它的时候，我应该先回去和别人讨论一下，解释一下我的意见。经过反复讨论，我们将一起调整它，而不是站在一旁看热闹。让我们一起冲锋陷阵，一起犯错，一起改正，互相帮助。那是我们的同志。

第二，建立一个广为传播和深入人心的战斗团队。成千上万的军队将奔赴战场，占领上甘岭。

1.大副必须有强烈的获胜欲望，并坚信能赢得这场战斗

主要官员应该有积极战斗和胜利的愿望，有坚定的信念，有坚强的意志和自我牺牲的精神。美国的两个主要战斗师，第101师和第82师，甚至为荣誉而战。如果每个人都顺利地变成一碗水，这看起来很理性，但是没有生命力，那么大副就会被淘汰。大副必须有自豪感和荣誉感，并且必须获胜。

要抓住上甘岭，大副必须先“剃头发誓”，战斗到底。我们的大副剃了光头，广为流传——并且深深地感到，当枪响了，去了战场，谁不会和你一起冲？“和我一起冲”和“为我冲”是两种不同的领导风格。将来，我们应该先找到领导者，然后建立一个项目。如果没有合适的人，就不要建立项目。

我请一位大副说你会做这个项目，大副来的时候先讨价还价，所以他不能生产世界级的产品。为什么我们的许多改革半途而废？除了国际单项体育联合会和金融以外，许多改革已经减半，改革家们已经逃跑了。这是一个机会主义者，以后不允许机会主义者在我们公司承担责任。

2.专家应该专注于战斗，专业技术的领军人物必须有“少将”的军衔

专家是我们应对不确定性的重要力量。面对新的业务，专家的价值将会增加。随着新技术和服务的快速发展，专家的作用变得越来越重要。随着技术车轮的进步，首席执行官的人数应该减少，专家的人数应该增加。我们应该授权给专家，在等级和待遇上匹配相应的贡献，并引导专家继续深入该领域的研究。专家的级别可以高于大副，就像现代军队中的军官和士官一样。得到一个“兵王”并不容易。我们鼓励一些专家加入基层发展团队pdu，专家的职位级别可以高于pdu部长。这一次，我们将大力推广一些“单板王”和“模块领袖”...所有的业务部门都有一些顶尖的商业领袖，技术专业，金融，行政，供应和制造...以及出色的模块领导和小型机车。

要注意专业技术的领军人物，领军人物要有少将军衔。做出突出贡献的首席单板专家/首席软件程序员能提到23级吗？也许你不能一次提到23级，但是你可以先把它提升到20级。你有数百个贴面，也就是说，数百个主要的将军。通过提高领导干部的队伍，我们就有了一批“大将军、大总兵”，他们可以影响更大的一批人，从而继续产生一大批“大将军、大总兵”。首席专家实行任期制度，任期三年，任期届满后进行评审。让优秀的专家发展和激活我们的专家团队。经验丰富的专家可以充当“博士生导师”，赋予导师合理的地位、权力和责任，使他们能够指导新员工、新官员和新专家，起到传承和帮助他人的作用。

专家达不到一定的级别，所以他们在最上面，只参与评估，不参与具体的开发工作。每个团队都应该在生产活动中发挥最大的力量，参与单板或软件的设计和开发。我们排长和连长也应该战斗，承担一些核心代码开发或架构设计工作，这样你的综合能力会更强。

3.主管必须负责员工的培训和指导

主管应该加强对员工的指导，尤其是新员工，并给予更热情的指导。一些新员工报告说他们进入部门后什么都不知道，所以部门说给他一个测试任务。如何测试？没有人来指引；测试结果向谁报告？不知道；问主管，没人回答。如果我们不及时指导员工，员工会加班，做很多错事，这将增加考核的工作量。这就是马太效应。R&D能不能规定每天都要预留一个小时来复课？复会时，大家坐在一起喝杯咖啡，思考今天的工作。经过反复交易，你可以建立一个模型。该模型不一定是数学模型，它可以是定性或定量的。技能和方法被传承下来，下一次交易将会很容易，所以新员工将会发挥作用。有可能成立一个导师部门，一些优秀的干部和有战功的专家，他们有丰富的战斗经验，愿意与你交流和分享。他们可以指导新员工，帮助基层主管提高他们的能力。如果工作指导是正确的，将会有更少的问题，更少的审查和更高的效率。

4.晋升应该让年轻的英雄和杰出的人才脱颖而出

中国年轻的时候很强大，华为必须有年轻的英雄，这样敢于冒险和工作的有活力的人才才能脱颖而出。霍去病是中国最著名的西方将军，他在战斗结束后才二十多岁。与R&D目前的排名相比，你给他这个年龄的人排名多少？17层？他应该是个将军，17年级相当于一个学校官员。深圳的一名学生，14岁的大学生，现在是麻省理工学院的博士生，已经发表了两篇关于自然界中石墨烯的论文。如果这样的人才被公司录用，他能被分为19级和20级吗？现在，R&D团队中19级员工的平均年龄实际上接近40岁，所以升级的速度太慢，所以我们应该尝试改变它。现在升级速度很慢，这意味着我们没有钱。招募领导者可以赚更多的钱，赚更多的钱。为什么我们不能为青少年设立一个连长？如果年轻的英雄不能进入华为，我们的机制就有问题。

级别较低的年轻人也可以成为管理级别较高的人的主要官员。我们不提倡资历。我们需要的是一个能带兵去上甘岭的人。17、18和19年级是主要的战斗部队。他们应该被安排在主要战斗岗位上，承担主要任务。不要强迫他们从事非生产性活动。我们应该敢于把合适的人提前带到相应的位置，优秀的人应该在30岁左右，可以提升到17-19级。我去了一个代表处，听说那个代表只有26岁，他一年被提升4个等级到18个等级，这极大地鼓舞了士气。我很高兴有很多有才华的人。特殊晋升是这样的。新兴力量代表了一种健康的上升趋势。

5.合理流动，向外扩张，不断出现新的内力

R&D可以维持目前的编制，但要维持合理的外部流动，流量不应太高，没有继承的情况下不应太高，也不应太低。每年大约10%可能是相似的。不要害怕流动性。已经发展并流向供应链、制造业和市场的优秀干部和专家将成为你们未来的润滑油。如果它们流出，它们可以再次回流。他把市场上的东西带了回来。同时，他也知道自己发展了什么，所以他能做好工作。我们还有很多新的战略机遇，比如安平。这些机会需要战略眼光和一些优秀的R&D干部和专家，他们在过去的日子里会做出贡献。在未来，刚毕业的技术人员可以从研发开始，学习锻炼一段时间，然后去市场打拼，否则，连产品都分不清楚如何更好地为客户服务。这样，R&D成了将军们的摇篮。如果你更经常地去前线，你也可以回到研发中心，获得更多的经验。

三、简化管理，一切工作都围绕提高土壤肥力和打更多粮食来进行。

1.学习亚马逊模型，做好架构解耦工作，在组织优化和架构解耦中不断进步

如果架构解耦良好，最好部署一些部队。只要方向是对的，你越努力工作，你就越累，朝着错误的方向工作，你的工作就越麻烦。基层组织不宜过大，否则协调范围过大，效率不高。中国的军队正在从一个师变成一个旅，削减了大量的部队，这些部队过去被称为坦克团和炮兵团，但是在战斗中很难将它们结合起来。现在一个旅有直升机、坦克和大炮，所以战斗的组合变得更加灵活，而且队伍规模更小，但战斗力更强。这也是全功能团队的概念。R&D作战部队是直接面向客户和灵活的，所以许多需求和问题可以迅速澄清和闭环。基层组织的调整应授权给业务决策机构，并根据业务变化迅速调整。

组织优化和架构解耦相互促进，并反复推进。成熟的业务通过组织优化来解耦，而新的业务通过组织调整来驱动。横向大系统和纵向扁平化是优化方向。

创新项目可以采用多途径、多层次、多场景。在一个项目中，我支持两个版本。但是，在操作上，两个版本应该各有利弊。例如，经过评估，最有希望的版本是A组，所以B组的这个版本实际上并不跟随A组的发展，而是跟随未来的发展，可能颠覆A组未来的发展，使B组在迭代替换中发挥作用。面对未来的困难，我们应该有更困难的C角。在他考试成绩还没有公布的时候，别忘了给他加薪。我们的政策不应该忘记啃骨头的人。

2.坚持责任结果导向，放开收费路径，多生产食物

过程的本质是为业务服务，结束形式主义，不要让过程控制我们的行为。针对不同的业务场景实施质量差异化和流程差异化，授权业务团队根据需要进行调整，不要照顾左脚或右脚。我们想要结果，但更注重过程，不要成为过程的奴隶。我们还需要打破公司内部的信息垄断，用几千人的兵力打下上干岭。

我们需要区分运营组织和职能组织。能够直接生产食物和做事的组织是运作型组织，而那些不能直接生产食物和发出信息要求别人做事的组织是职能型组织。发文件要汇聚到三级以上部门，发文件是起点。我们应该精简文件以精简起点。如果细分的部门都有权发布文件，成为一个蜘蛛网，他们会互相干扰。

在绩效考核上，一方面，面对不同的业务群体，实行差异化的绩效管理，不搞一刀切，充分发挥每个团队成员的潜力；另一方面，有必要简化组织kpi，加强协作评估，重塑“赢了就举杯庆祝，输了就救命”的共同奋斗精神。

R&D员工加班太多，非常辛苦。我认为我们一般不应该加班。如果我们不需要加班，我们就不会加班。干部应该评估员工的表现，而不是他们是否在你身边，因为你很笨，飞得更多，工作到很晚。为什么聪明人不能早点睡觉？如果部门效率低下，加班加点，就意味着主管不称职，不称职的主管就是形式主义。我们以责任为导向，不强调过程评估。我听说加班宵夜的报销应该由主管审批。我觉得没有必要为少数不加班的人吃宵夜，让我们战壕里的人在批准纸条的同时也拿走“子弹”。我听说一顿饭只有7元钱是合理的。已经这么多年了。是日落的时候了。优秀的夜班工人应该吃得更多，吃得更好，精力充沛。标准可以优化吗？如果没有食堂供应，你能点外卖吗？一个订单是标准，不是数量限制。是的。我们的干部应该爱护他们的员工。

3.简化管理，提高效率，从首席执行官开始

主要官员应深入实践，增强战略洞察力。我们的许多官员可能已经十多年没有接触过该准则，他们自然不熟悉实践。现在，当我们的干部为一打而战的时候，他们就会停止战斗，他们的战略眼光就会逐渐减弱。我不是说干部每天都要编码，但我认为过早地离开部队会导致脱离实际。结果，问题不清楚，团队绕道而行。方向必须正确，包括大方向和小方向。每个领导者都必须有战略眼光，知道如何实现这个目标，以及如何节省人力和时间。

大副的职责是每天盯着地图，争取胜利，而不是听报告，发文件解决问题。主管应该带一把铁锹，背着一个背包，去战场亲自解决问题。R&D基层组织的干部不能走全日制，所以他们每年应该有一些时间在具体项目上实践。几年前，俄罗斯反法西斯胜利游行，第一架核战略轰炸机，被空陆军司令亲自驾驶驶过红场。主要官员都去了战场，听报告的时间少了，自然管理简化了，电影文化逐渐减少到必要；当大副去战场与作战部队作战时，他会发现为什么这个过程是复杂的，他会主动梳理出胜利的过程；当大副去战场时，他通常训练来提高他的能力，当他提高了他的能力，他就能赢得更大的胜利。

优化组织和提高效率是每个首席执行官的责任。每个首席战斗官都应该主动识别影响作战效率的核心问题，并制定改进措施。形成一个机制，一次改进一个问题，每个人，每个团队，各个层次都会发现问题，最短路径会是闭环的，每个人都会采取行动，R&D效率会提高。

第四，改革要有明确的方向，统一的意志，有序的组织，最终目标是胜利。

我们承认现在比较合理，应该逐步改革。就像金融一样，进行一点改革，取得一点进步。改革应该从一个小地方开始，看到方向，并意识到它。不要马上想出一个大框架，它不切实际，你不能着陆。此外，重复的“薄饼”很容易伤害成功的管理。从小事开始，慢慢延伸，然后迅速解决。湖需要移动。

我们应该用多种方法来激励员工，多一些积极的肯定，少一些消极的批评，不要轻易承担责任。R&D人每天都面对着屏幕，屏幕不够活跃，不够开放。他们可以组织更多的活动，包括带家人去活动，这样每个人都可以放松。春天来了。松山湖非常美丽。周末你可以在松山湖野餐。积极主动，有组织的氛围。过去，R&D是深圳最活跃的活动。你也可以举办一个关于R&D系统的年度工作会议，在那里每个人都可以大惊小怪，鼓舞士气。如果你花更多的钱没关系。如果你自己支付，公司可以补贴一部分。如果支出方式不明确，请与财务部门沟通。

公司致力于建设一个物联网的智能世界，研发应该在未来的黑土地上肩负重任。你必须思想开放，思想开放，创造一个真正鼓励开放、创新、尝试和错误的氛围。我们的最终目标是赢！为智能社会的建设做出贡献！

提交人:董事会和监事会成员

主要交付:所有员工，所有开放

2018年4月25日

来源：搜狐微门户