鲍跃忠：厂家主导的新零售会是一个方向吗？

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目前看到的大多数零售创新都是由零售企业、新零售企业和在线企业推动的。制造商推动了一些零售创新，但并不多见。

在未来的市场环境中，企业必须打破界限。

从我对本轮快速消费品行业改革的观察来看，有必要打破界限，建立以消费者为中心的营销模式。

在这一轮行业改革中，制造商必须打破“闭门造车”的传统模式，然后将产品开发出来，继续由现有的经销商渠道和终端渠道来承载，并继续用目前的营销模式来推广传统做法。有必要重构以消费者为中心的新产品概念、渠道模式和营销模式。

首先，我们应该关注目标消费者和目标消费者的需求场景。当前的市场已经从一个受欢迎的市场转变为一个分层的、利基的和个性化的市场。在这样的市场环境下，产品必须高度关注目标消费者。你越专注，你的产品就越有可能被你的目标消费者所感知。如果产品没有重点，它将不会有效地影响你的目标消费者。其次，这是一个产品和品牌丰富的时代。在这样的环境下，消费者购买已经成为基于场景的需求特征。有这么多水、面条、零食等。，消费者如何选择？关键取决于产品能否聚焦目标消费者的需求场景。只有找到合适的产品，它才能更有效地影响你的目标消费者。

其次，有必要围绕目标消费者和需求场景打造一款与众不同的产品。产品怎样才能满足目标消费者的关注，怎样才能更有色调，怎样才能更好地满足他们的需求？

第三是这个产品需要通过什么样的渠道。传统的ka和小商店渠道能承载你的产品吗？今年，我看到很多企业确实开发了好的产品，但是当他们去传统渠道的时候，他们根本做不到。

最近，一组BBK将京东在家里停靠后的数据需要引起大家的注意:BBK门店将京东在家里停靠后，数据对比显示，京东在家里带来的顾客与到达门店的顾客的符合率只有3%。这太可怕了。这表明目前的渠道已经细分，不同的消费者已经选择了不同的购买渠道。传统的渠道和店对店模式只能服务于部分消费者。

第四是如何找到你的目标消费以及如何有效地影响你的目标消费者。“大喇叭”(CCTV)“行不通，在当前产品和品牌丰富的环境下，消费者有了更多的选择，就不可能仅仅通过产品本身来有效地影响你的目标消费者。因为很难仅从产品本身的差异来区分，所以有必要赋予产品品牌其他的精神和文化内涵来区分它们，并依靠精神和文化元素来影响你的目标消费者。

互联网链接也为企业改变与消费者的关系创造了条件。过去，企业没有办法直接与消费者联系，直接营销并直接影响你的目标消费者。但是，在互联网链接环境下，企业可以实现与目标消费者的直接链接，这可以直接影响到您的目标消费者。在这种联系和影响的情况下，他们可以将与目标消费者的关系从无关系和弱关系转变为强关系、社区关系和粉丝关系。正如小米的模型所描述的:小米是因为米粉。

如果我们需要按照上述思路进行创新，制造商的整体转型就需要打破界限。也就是说，整体转型需要重新定义您的目标消费者，并重新定义您可以为目标消费者解决的需求场景；围绕以上两个重新定义创建您的产品系统(重新创建不一定需要重新发明，但需要给传统产品带来新的场景价值)；需要重新定义你的渠道，即什么样的渠道来传播你的新产品；有必要重新定义新的营销模式，如何有效地找到客户，建立联系，影响和创造终身客户价值。

面对上述重构，企业需要打破传统的产品创新模式。

企业不仅开发新产品，而且核心是要弄清楚你的产品是为谁开发的，并满足他们的需求场景。尤其重要的是你的产品需要通过什么渠道，以前的渠道是否能承载你的新产品，更重要的是，如何有效地找到你的目标消费者，如何有效地影响他们，尤其是围绕价值客户和创造客户价值。

因此，在制造商的转型中，尤其是在面临层级和利基市场转型时，核心是重构渠道模式转型、终端模式转型和营销模式转型的整个环节。

从产品的整体变化方向来看，面对当前新的市场环境，产品细分为高端、利基和分层是一个基本趋势。面对当前消费者特别注重健康的消费观念，产品的短期保证也是一种趋势。这两种趋势绝对不可逆转。

这类产品必须在寻找消费者和选择销售渠道时进行重构。

首先，这类产品必须准确地找到相应的目标消费者。因为这些目标消费者肯定不再受欢迎。尤其是目前，许多企业正在升级换代产品。这个方向是准确的，但是我们需要先解决如何找到这些目标消费者。

第二，面对这样的目标消费者，你需要找到有效的渠道来运送你的产品。传统渠道无法承载。BBK的数据显示，需要回家的顾客和需要去商店的顾客不一致。在未来的零售环境中，不可避免地会出现更大的渠道细分，这可能意味着不同的渠道服务不同的客户，不同的客户选择不同的渠道。

因此，对于制造商来说，构建一个以消费者为中心，以终端配送为中心的新的营销模式，如果他们不从消费者这一方重新选择，从终端这一方重新构建，制造商的转型可能会面临许多问题。

事实上，一般来说，制造商模式的转变需要基于直接联系消费者和直接营销消费者，如何有效改善目标消费者的体验，如何实现目标消费者购买需求的快速传递。

因此，对于一些制造商的模式转变，可能有必要重构一种新的零售或新的营销模式，以实现有效的转变。只看产品创新而不看渠道、终端和整体营销模式的变化，可能很难实现有效的变革。从尼尔森近年来对新产品开发的跟踪来看，这也说明了这个问题。尼尔森在15年内追踪了14年内上市的15，000种新产品，但最终只发现了50种。可能是因为目标消费者的定位问题、场景问题、渠道问题、终端问题，以及围绕上述目标消费者的营销模式的构建，最终导致产品生存的困难。

最近，我参加了新啤酒的第二次考察，进入了泰山啤酒。对泰山啤酒新模式的系统认识。我对泰山啤酒的分析基本上是构建一个以新零售为主线的相对完整的模式转型。

据我观察，这种由制造商主导的新零售模式可能会成为某些类别和品牌转型过程中非常重要的转型模式。

面对当前的啤酒行业环境，特别是在分析当前消费变化环境的基础上，泰山啤酒重新聚焦目标消费者:新中产阶级和屌丝集团，聚焦场景是“嗨”。

针对这一目标消费群体，他们注重健康和个性的需求特征，并以7天新鲜度的理念重新打造工艺啤酒。用新的酿造技术做出了与众不同的产品。

这个产品不能用传统的频道和终端播放。关键是该产品的目标消费者不在这里，传统的7天短期保险产品渠道供应链模式无法承受。为此，企业重构了终端自营模式，即自建终端门店。

终端商店的定位:体验中心、社交中心和前台仓库。终端店主应该组织粉丝体验，与粉丝进行社交，前台仓库可以在30分钟内到家。

为了保证这种模式的实现，企业对生产系统和物流系统进行了相应的改造，按照时间节点将生产和物流系统进行了倒排，0: 00生产，3: 00发货，100公里以内的产品在10: 00就可以到达商店回家。

这种自营系统是基于特许经营模式。制造商制定了一套完整的操作系统，由区域代理商操作和执行。使模型更轻。

更重要的是，企业建立了以目标消费者为中心的粉丝营销体系。企业利用双微传播促进创新，线下体验增强粉丝粘性，价值内容增加二次传播。取得了良好的效果。目前，“碎浆”的数量已达到300万，其粘度和活性都很高。

从某种角度来看，啤酒是一个特殊的类别。由于其独立的类别属性，具有很强的集聚效应。

总体而言，泰山啤酒是一种以新零售为主线的相对完整的转型新营销模式。目前，该模式基本可行。对其他企业也有一定的参考价值。

目前，这一系统的成功可能在未来的其他方面产生更重要的价值:

-有价值的终端网络系统。目前，泰山啤酒已经建立了300多家门店，并仍在快速发展。目前，我觉得这种具有准确目标消费者、粉丝影响力和高体验价值的商店有很大的影响力。它可能比普通的零售店更有粘性。因为他的目标消费者非常专注和精确。

-高效的物流系统。泰山啤酒已经基本建成了一条高效的干线和城市配送网络，还布置了最后一公里的前端仓库。这个网络在未来可能很有价值。

-风扇值。未来企业的关键在于联系消费者和建立品牌粉丝的能力。像啤酒这样的类别具有创造粉丝的属性。目前，泰山啤酒拥有300万球迷，球迷的价值在未来是非常有希望的。

当然，在这个过程中有两点要注意:

-我们必须专注于创造客户价值，或者谈论粉丝价值。只有成为有价值的顾客，这些粉丝才会更加忠诚。未来的营销必须关注顾客价值。在我看来，泰山啤酒的顾客价值至少应该是5000元。

——建设生态产品体系。啤酒具有强烈的粉丝属性，这是该类别的自然属性。但最终，泰山啤酒系统需要尽快关注粉丝的需求，以啤酒为主线，构建生态化的产品体系。这样可以更好的增强粉丝的粘性，提升企业价值。像星巴克的粉丝一样，他们可能不仅关注咖啡，而且更喜欢星巴克的咖啡杯。

总之，企业转型是当前一个紧迫的课题。面对当前的新环境，转型需要突破界限。以新零售为主线重构新模式转型可能是主要方向之一。

来源：搜狐微门户