天福便利谋变：门店超4100家 拟推中高端店

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当携带互联网或资本基因的创新便利店在北京、上海等城市经历起起落落时，一些在四线城市发了财的“草根”便利店品牌只明白了默默发大财的真谛。

广东天府就是其中的一个典型。除昆仑饭店和易捷便利店外，它拥有4000多家门店，年销售额超过30亿元，在业内排名第二，并实现了总部门店同步盈利。《零售第三只眼》了解到，由于门店数量和销售额的稳步增长，天府便利店开始策划“质变”,挖掘新的空增长空间。

一方面，天府计划今年推出两家符合7-11和罗森(Rosen)等日资便利店标准的中高端门店，并尝试升级品牌。另一方面，天府便利店也在努力开发自己的品牌、新鲜食品和其他差异化产品。据悉，天府便利店现有自有品牌产品的年销售额已经超过3000万元，可以说已经取得了初步成效。

要理解上述“质的变化”，有必要将其与天府便利先前所实践的“草根”发展路径进行比较。首先，就门店规模而言，天府便利店可以在以便利店之都闻名的东莞开上千家门店，并保持稳定增长，这证明其“每公里三店”的蜂窝扩张模式基本贯穿始终，有利于天府便利店积累数量变化。

“低成本”和“短回报期”等关键词是天府便利给加盟商的重要卖点。它控制着60平方米到120平方米之间的主要商店类型。这条受欢迎的路线是天府便利店早期生存的重要支撑。然而，随着年轻消费者的出现、便利店品牌的加速迭代和迎合消费升级，天府便利店开始规划其品牌发展的新阶段。

可以说，在从量变到质变的推进过程中，天府便利店走出了一条没有巨人背书和资本助推的精心策划的草根反击之路。因此，在东莞制造业大量外迁、客流和购买力萎缩的无效条件下，仍能保持年均30%左右的销售增长。

《第三只眼睛零售》认为，便利店这种“弯腰捡钢”的传统业务，不会因为资本力量的参与而获得长期的高速增长。特别是一些损失大、规模大的网络游戏，由于缺乏自身造血功能，将首先承担巨大的风险。天府的便民实践只是当地大多数便利店发展的一个缩影，因此值得关注。

50万启动资金

“草根”反击行业中的第二胎

天府便利店起步于2004年，当时欧阳华金只有50万元的启动资金，与新兴便利店品牌数千万的投入成本相比几乎可以忽略不计。面对资金短缺，欧阳华金计划从两个方面稀释成本。首先，整合供应链的上下游，降低运营成本；第二，开放加盟，以弥补资金短缺。

为了在日本便利店和美一佳等本土便利店品牌中脱颖而出，天府便利店计划将其打造为一个满足消费者日常需求、高于夫妻店运营标准的连锁品牌。在门店类型设置上，主要集中在60平方米至120平方米的常规门店，其中直营店200多家，成本约50万元，负责品牌推广、新产品推广、模式落地等功能，而特许加盟店通常规模较小，初期投资约20万元，是天府促进市场布局推广的主力军。

天府便利店总裁办公室主任温祖英在接受《第三只眼》采访时表示，95%以上的新店存活率和高于同地区品牌的性价比是天府便利店的两大核心卖点。一方面，它帮助天府方便快捷地扩大门店，例如，它在成立的第一年就开了100多家专卖店。另一方面，它还可以在消费者层面培养品牌影响力，吸引蓝领工人、学生、社区居民和其他对价格敏感的顾客。

以新店扩张为例，天府便利店通常从两个方面提高成功率。在确定整体网络布局时，天府便利重视城市密度。它第一次走出广东，是在获得长沙地铁沿线开店的资格后。在广东地区，天府便利推出了蜂窝扩张战略。也就是说，一个成功的点是中心，商店在它周围密集地开着，从而产生聚集效应。同时，密集的分布也有利于天府提前方便的占领，从而防止品牌进入。

“天府便利店刚成立时，欧阳华金听说东莞程楠的北唐市场很受欢迎。为了弄清客流分布的具体时间，欧阳华金曾经在凌晨三四点蹲在市场里数乘客的数量。直到现在，当天府推动新店扩张时，也有人流的规定。”一位接近天府便利的行业高管用第三只眼睛告诉《零售》。根据天府便利店的计划，每天平均进店人数通常在500人以上，这使得天府便利店成为目标店成为可能。

此外，新店的投入成本也是天府便利店考虑的重点。根据“第三只眼的零售”，东莞市大约有四种类型的商店。对于一个60平方米左右的店铺，转让费通常在10万元以上，租金约为150-200元/平方米；B级住宅小区附近的商铺，转让费约为5万元，租金为100-150元/平方米；丙类城中村商铺的转让费约为5万元，但租金相对较低，约为50-100元/平方米。

为了控制开店成本，天府便利店通常选择B店和C店作为加盟商，并根据店铺类型规划类别和商品结构。“例如，一些规模较小的加盟店不需要摆放像关东煮和蒸锅这样的设备，这样可以提高效率，节省投资。在一定程度上，它更适合加盟商的需要。”天府高管在接受采访时说。

在扩大门店规模的基础上，天府便利店开始将供应链效率的优化提上日程。据悉，天府便利投资已经建立了自己的配送公司，拥有150多辆配送车辆，建造了一个60英亩的仓储中心，并对常温仓库和冷链仓库进行了改进，这已经使广东的大多数商店能够在一天内得到配送。温祖英说:“天府便利通过升级信息系统和优化运营流程，将损失率从1/1000-2/1000降低到3/10000左右。”

上述仓库分配系统为天府便利店系统提供了支持，同时也对第三方企业开放。这使得天府便利成为在提高资源利用率和稀释运营成本的基础上的又一个独立利润点。

计划推出中高档商店模式

通过并购和股权参与加速扩张

美一佳先后进入福建、湖北、河南等地进行全国扩张，与此不同的是，天府便利店大多位于广东。欧阳华金表示，虽然珠三角便利店的密度和饱和度在中国排名第一，但还没有达到上限。因此，为了获得增长，天府便利店不仅会加强其单店盈利能力，还会采用区域品牌并购的方式，从而提高城市密度，开拓国外市场。

这意味着天府便利首先需要在客户群体结构和客户单价方面提升内部实力。为了吸引更多的年轻顾客，天府便利店开始尝试升级品牌，比如从店铺设计、品类规划、在线服务等方面迎合消费者需求。到今年12月底，天府便利店将拥有两家符合日本便利店标准的高端直营店，如7-11和罗森。届时，将根据商业区的特点决定添加水果、烘焙和新鲜食品。

其中，水吧是天府便利店考虑到广东地区的消费习惯而增加的一个创新品类，包括金橘柠檬和港式奶茶等16个单品，价格在10-15元左右。“一方面，水吧产品的毛利率比较高，这有利于提高门店的业绩。另一方面，对于学生和白领等年轻顾客来说，水吧相对更具吸引力，可以有效增加游客数量。”天府高管表示。

对于生鲜、水果等类别，为了平衡成本和效率，天福便利计划在运营初期与专业供应商合作，达到一定规模后再决定是否建立自己的生鲜工厂。例如，淡水河谷透露，它正在与天府进行战略合作，以出口业务支持，如淡水供应链。

重要的是要知道，一方面，新鲜生活已经成为其与传统便利店对接的中间阶段；另一方面，它也在整合天府便利等区域品牌，将其需求与易果鲜对接，但它们并不提供鲜经营管理技术和产品供应。如果双方的合作得到促进，这意味着天府便利店可能会与郭毅生鲜食品建立供应链联系。

“将来，如果便利店想发展，它们必须能够控制所有商品。只有这样，我们才能为加盟商提供更大的利益，获得更大的议价能力。”天府便利店的相关负责人说。正因为如此，天府便利店也在努力发展自己的品牌，并取得了3000多万元的年销售额。

它们主要分为饮用水、特殊产品、食品等类别，注重差异化竞争力。例如，天府在开发饮用水时，很方便地选择了广西巴马的天然饮用水，并以“碱度”为卖点，定价为2.5元。总体而言，毛利率高于农夫山泉等品牌。对于绿色健康食品和其他类别，天府便利已经规划了当地的产品路线，如“高山绿色大米”。

可以看出，天府便利店的增长模式正在发生变化，以4100家店铺为节点。在前一阶段，它植根于广东，并寻求通过密集开店来发展空客房。下一阶段将从门店升级开始，逐步加速扩张。

早在2017年左右，天府便利店就曾有过并购便利店，参与惠州的酒店式便利店，以及珠海上午8点的便利店。《零售第三只眼》获悉，未来天府便利店将继续通过投资、并购整合便利店的上下游，从而提高产业链的运营效率。同时，它也将成为联合区域品牌进入国外市场的主要方式。

“我们将收购小型便利店，并参与一些项目，这比单纯开店、自己扩张的模式要快。尤其是为了开辟一个新的城市，并购是一种更有力的进入方式。毕竟，市场熟悉度更高。”欧阳金华曾经告诉媒体。

来源：搜狐微门户