“一定要打赢Mate7这一仗”，大中华区总裁剖析华为终端在中国崛起原因

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钛媒体注意:最近，在华为内部的声音社区中，华为大中华区消费业务总裁朱平发表了一篇题为《三大战略告诉我们华为终端为什么在中国崛起》的文章，文章深入分析了华为终端自2014年以来在中国各个角落的赶超情况。

朱平首先从战略背景进行了梳理:2011年底，华为明确表示，消费业务是主要渠道。

2012年，形成了d/mate、P、G、Y四大系列手机，分发给中高端市场，但立足点不稳。

2014年上半年，决定弯道超车是必要的，并决心向以消费者为中心的全面过渡，开始2c能力建设。

mate7的成功是一个好的开始，也是最关键的。在新机器推出之前，华为调查了4万多名消费者，最终看到了与mate7一起进入高端市场的机会。朱平还透露，当时中国很穷，无力承担相应的营销预算，从总部借了一笔钱进行品牌投资，这是一场赌博。

Mate系列还让华为团队牢牢抓住了手机的核心dna:大屏幕、长电池寿命、高性能和安全性。从那以后，华为一直在为每一代产品不断优化这些核心域名。

mate7成功后，华为的渠道影响力增加。朱平说，很多合作伙伴主动来华为谈合作，有些企业主动来我们这里，愿意免费开1000家销售店。然而，商店的数量与品牌形象和服务水平有关，这需要长期考虑。为此，华为制定了零售系统开店的标准和程序，同时推出了psi(开票数据)系统，将华为、经销商和零售合作伙伴的数据拉出来，建立一个消费者体验的智能操作系统。从那时起，中国已经建立了28个it系统，涵盖了产品、营销、交易、零售、服务、供应商管理等整个业务流程。有效地解决了商场人员在决策时没有依据的盲目拍摄问题。

关于华为终端的未来，朱平提到了两个关键词:新零售和大服务。所谓的大服务意味着每一次销售都是一项服务，每一次体验也是一项服务。在精细化竞争的时代，朱平认为服务是品牌的关键，华为应该是成吉思汗的马。

以下是华为大中华区消费业务总裁朱平的原话:2014年3月，我加入终端团队，负责华为在中国的业务。在此之前，我在ict网络业务方面有十多年的经验，曾担任过产品经理、客户经理以及国内、海外和跨国运营商的管理职位。然而，做终端业务是一个全新的转变。四年多来，我们一直在这个没有固定轨迹的丛林中摸索，深刻认识到这个行业的复杂性和多变性，经历了曲折，对我们共同努力取得的成就感到兴奋。

根据第三方研究机构的数据，华为手机将在2017年成为中国的首选品牌，并将在2018年继续稳步增长。有人问这是怎么做到的。我认为，这是坚持以消费者为中心，以品牌建设引领高品质发展，不断投入和努力的结果。

战略转型:向以消费者为中心的思维转变，改变大脑，2014年改变中国通信市场势在必行，移动通信网络向4g演进，运营商减少手机补贴；网络营销给行业带来了新的模式，老手机制造商受到了影响；随着消费的升级，用户更加理性，对质量的要求也更高。

战场变了，位置变了，武器变了，对手变了，用户变了。该怎么办？

2011年底，华为明确表示，消费业务是主要渠道。2012年，华为组建了d/mate、P、G、Y四大系列手机，部署在中高端市场，但立足点不稳。2014年上半年，公司主管消费业务的领导兼首席执行官俞成东多次亲临一线，做出了一个快速的决策:我们必须在角落里超越，坚决全面过渡到以消费者为中心，敢于战略投资，脚踏实地打造2c能力。

我上任三个月了，刚下车的时候都不敢问路。我听得更多，看得更多，讨论得更多，听了用户说的话，理解了人们说的话，观察了合作伙伴和朋友是如何做的，观察了商业场景是什么样的，与团队集思广益，并热情地讨论了解决方案。

由于各种原因，华为在渠道和零售合作伙伴方面的业务能力相对较弱；流程、it和数据操作仍处于人们的肩上，导入、销售和存储都不完整；消费者体验的组织和能力建设才刚刚开始，大部分引进的知识分子都处于整合期。

这很难开始，所以我们必须改变我们的大脑，加满我们的油，走上一条全新的2c变革之路。

我们必须赢得这场战斗。很快，我们将迎接mate7上市的考验。这是中国在2c转换曲线上最关键的超车战，也是我和我的团队的最后一站。每台旗舰机器的成功对品牌都有很大的影响。在项目准备期间，我向大家展示了我的决心:如果项目达不到目标，我会主动申请上课。

手机市场可以说是一片丛林，它整合了消费品行业的各种挑战。首先，竞争对手和合作伙伴很多，生态环境日新月异。科学技术和全球化已经成为变革的新力量。其次，消费群体庞大，有许多个性化需求。面对超过10亿的用户，今天做这个，明天做那个是很可怕的。没有好办法；移动互联网和社交媒体的快速发展对消费者的行为和习惯产生了巨大的影响。他们需要更广泛的服务和互动，并在信任的基础上建立品牌关系。此外，线上和线下零售渠道对广度、深度和健康度都有很高的要求。如果中国想在丛林中生存并找到出路，它必须有自己的方向和节奏。战略选择和顶层设计非常重要。

Mate 7是Mate系列的第三代产品。在产品规划阶段，调查了40，000多个消费者样本，目标群体是商人。根据他们对大屏幕、电池寿命和安全性的要求，开发了emui、大电池、指纹、高屏幕比和金属机身来满足他们的需求。

智能手机产品为1，品牌、服务、营销、渠道、供应链、生态等因素均为0。产品是核心元素，但如果这些零跟不上，它们就不能充分发挥1的价值。我们多次讨论过mate7的上市计划，提出要坚决打入高端市场，把价格定在3500元以上，计划卖出100多万台。

这立即遭到许多人的反对。以前没有一个国内品牌卖得这么多。马特在前两代只卖出了少量。它能卖吗？许多消费者更喜欢国外制造商，而我们的品牌能力很弱。华为能改变他们的认知吗？

我们认为mate7是华为进入高端市场的好机会，其定位和卖点符合高端机器的特点，只要运作良好，完全有可能成功。当时，中国非常贫穷，无法获得相应的营销预算。我们从总部借了一笔钱进行品牌投资，这也是一场赌博:我们在营销方案上做了很大的创新，深入分析了很多市场信息和用户。偏好，结合品牌内涵、产品优势和用户价值，充分发挥社会营销和口碑营销的作用，进入全方位营销阶段；实现渠道零售的转型，线上线下合作，越走越近。

后来，mate7大获成功，很难找到一台机器，这不仅大大提高了华为的声誉和议价能力，也给我们带来了在高端市场取胜的信心。经过这场战斗，我们还发现了马特系列的核心基因:大屏幕，长电池寿命，高性能和安全性。此后的每一代产品都在这些核心域名上不断优化。

与核心零售合作伙伴的定期交流会议

战略实施:利用东风，组织、渠道、人才协调推进组织结构调整，注重消费者的灵活性和敏捷性。2014年下半年，公司授予该终端在中国更大的运营权和自主经营权。中国借鉴营销4p理念，管理不同渠道的团队，打破部门层级，重组队伍，建立产品交易、营销、销售和服务体系，深入省、市、县，实行生产承包到户的政策，在全国300多个城市逐步形成稳定的团队，鼓励大家更好地为用户服务，争取更多的食物。

像海鲜这样的终端，必须下快棋，没有方向性问题或系统性风险。在国家层面，我们推动了多个商业管理委员会(如交易、营销、采购、服务、反腐败和内部控制)高效运作，并为每周一的例行讨论和决策制定了规则。紧急的事情可以在同一天决定，但是不能很快就解决。每周业务会议由业务主管在军字如兰会议室召开，省级主管可进入。要知道为什么，这些拉动式机制不仅实现了不同级别的实施和着陆，而且更重要的是，帮助每个人建立全球视野，打破部门壁垒，并确保组织的灵活性、敏捷性和高效协作。

有些人不明白，例如，他们认为营销是由营销部门决定的。我们考虑到市场每天都在变化，产品发布、用户需求、计划和交付以及合作伙伴的建议都是动态的。如果营销系统只遵循既定的计划，而不是动态地学习和适应，它可能与销售和服务系统不同步，所以我们成立了一个营销委员会。在贸易委员会上，我们作出的每一项重大决定都必须认真征求所有成员的意见，并尽可能达成一致。这是一个相互pk、沟通和妥协的过程，可以更好地防止个人误判和重大风险。在产品上市之前，甚至在它的生命周期结束之前，没有人敢说它，它一定会达到目标。关键是把握方向、节奏和实施，预测过程中的问题，及时做出决策，做出合理的选择。近年来，我们交易了许多主要的模型，所有的方案最初都是在那个会议室产生的。

从长远来看，渠道和店铺的建设并不是抽屉式的转向公开市场，因此渠道建设迫在眉睫。mate7成功后，华为的渠道影响力增加。许多合作伙伴主动谈到与华为的合作，一些企业主动找到我们，愿意免费开1000家销售店。

风景很长，应该很吸引人。我们认识到，华为必须有一个健康的零售渠道战略，不仅要按照规定生产更多的食品，还要不断提高土地肥力。如果我们对华为缺乏信心，我们会告诉他们华为的价值观、长期战略和科技实力，以及专注用户、永远争取第一的决心；对于那些上门的人，如果不合适，你敢说不。

终端商店不是抽屉:当你想用的时候，打开抽屉，不用的时候关上。产品热的时候开店很容易，但是如果因为管理不善而关门，会有什么影响？失去的不仅仅是商店，还有消费者和合作伙伴对品牌的信心。因此，零售系统建立了开店的标准和程序，并将专业任务移交给专业人员，明确表示只有在行业中有成功经验的零售商才会合作以优胜劣汰，不符合要求的商店将被关闭。

为了保证渠道的畅通和数据的可视化，我们还成立了2c数字项目组，从0到1建立it流程，建立基于数据的运营能力。2015年，推出了psi(发票数据)系统，该系统连接了华为、分销商和零售合作伙伴的数据，并为消费者体验建立了智能操作系统。目前，中国已建成28个it系统，涵盖产品、营销、交易、零售、服务和供应商管理等整个业务流程，并在实施过程中不断优化。许多监管人员逐渐养成了从以往的盲目拍摄数据中读取和分析数据的习惯，这大大提高了效率，有效地控制了风险。我们现在要求所有员工使用数据语言，规范操作模式，并为消费者和合作伙伴提供良好的体验。

构建共同愿景驱动的具体团队所有工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可依赖的自然资源，只是在人们的脑海中发现了大油田、大森林和大煤矿。无论是组织结构调整、流程建设、营销和战略实施，都必须依靠人才的支持。勤奋的人才不仅是公司价值创造的源泉，也是实现以消费者为中心的基石。

我们积极引进和使用各方面的人才，鼓励干部合理流动，鼓励地区部门之间、省市之间、各业务领域之间以及中国与海外之间的流动；同时，我们将积极引进行业专家，打造业务匹配、结构合理、专业精深、富有创新活力的专业人才团队，打造华为兄弟、人才、快速成长的年轻干部、行业精英、大学毕业生的钢筋混凝土团队，让每个人都能与全球行业最佳匹配，做好用户体验和协同增效，提升组织战斗力。

但是，要把来自全国各地的各种各样的人才聚集在一起，并取得彼此的成就并不容易。我们营造一种简单而专注的氛围，希望每个人在压力和诱惑面前都不要长草，激发两种驱动力，即物质激励和精神激励，让组织永远充满活力，让员工从内心热爱品牌，为品牌而努力。管理者必须率先践行核心价值观，深入一线，不盲目指挥，积极倾听消费者、合作伙伴和员工的声音，并进行系统思考和改进。

战略耐心:为了以大服务和新零售赢得未来，为了打造品牌，不要忘记你将技术和艺术相结合的首创精神，为了深入挖掘细分人群的需求，我们从产品发展到消费群体，形成了华为品牌下的不同系列，马特系列对应高端商务人士，P系列定位高端艺术时尚人士，新星系列面向年轻、时尚、前沿人士，并按照子品牌战略进行管理。

众所周知，华为是一家拥有强大R&D能力的科技公司，但有些人可能不知道它也在追求设计和美学。它不仅在法国、英国、德国、瑞典、日本、加拿大等地设有设计中心，还在巴黎成立了美学研究所。我们始终希望将最新、最时尚的科技产品与艺术相结合，让消费者感受到科技的美。

近年来，我们以高端产品为基础，不断拓展和深化跨境合作:通过赞助国内围棋联赛，增加品牌的智慧内涵；Mate10在行业中首次引入人工智能芯片，迈向智能手机更亲密的时代；结合用户的内心触发，营销更加温暖人心，并推出了一个小视频“ai in water-firewall er”，引发了观众强烈的情感共鸣；线上和线下同步推出带爱回家活动，充分发挥电子商务的传播优势，带动品牌带着温度进入线下生活社区

在大服务和新零售精细竞争的时代，服务是品牌的关键，成吉思汗应该是马的爪子。每一次销售都是一项服务，每一次体验也是一项服务，这就是大服务的概念。过去几年，华为一直在努力实现大服务的全面提升。

如今，中国已经建立了从城市到县乡的覆盖面很广的服务和销售网络。其中，近1000家服务专卖店分布在地级市和重点县。2014年，推出了在线客户服务、电子商务、互联网和其他一对一座位服务。今年，有3000多个座位，年业务量超过4000万，连接率超过95%，并开通了7*24小时客户服务。此外，每个月的第一个星期五、星期六和星期日是特殊服务日，消费者可以免费清洁、贴膜和维护，保修期外的产品则无需支付人工费用。我们还发起了一项持久的活动。保修期过后，我们只需要99元就可以把手机换成新电池。用户可以参加各种形式的活动，如在商店预订和送去修理。

线下3000多家授权体验店覆盖全国所有城市和1700多个县，提供各类华为产品的展示、销售、体验和咨询，建立品牌与消费者的良好互动关系。同时，为了维护消费者权益，公司开始整顿严重影响华为市场声誉的山寨店。

2018年4月，华为首个智能生活博物馆在太原开幕，秉承与消费者共享美好生活的设计愿景，配合艺术化的生活体验展示，以透明而简单的空感，让顾客和产品建立多感官的科技互动体验，不仅有快节奏的体验场景，还创造出慢节奏生活的美好意境。

太原华为智能生活楼

在这里，消费者可以点击电子屏幕浏览图片和视频，直接在屏幕上下单，随时随地与体验顾问互动。所有展示产品，包括hilink智能家居产品，客户可以自由牵手体验，从不同角度用手机拍照，控制生态产品的运行。在智能生活博物馆的在线平台上，客户可以看到活动公告、新产品预览、华为学校预约等信息。店内近30平方米的高清大屏幕和宽敞的体验桌可以为顾客提供非常好的面对面互动环境。在内容方面，从智能助理、应用市场、浏览器、华为音乐、华为视频、华为支付、Skylink和云存储等各个领域探索云服务对用户的价值。

面对办公、运动健康、智能家居、汽车等用户的需求，华为终端提供pc、平板、可穿戴、智能扬声器、路由器等全方位产品，并通过华为智能选择打造华为+合作伙伴的生态模式，提供丰富优质的智能家居设备。未来一年，华为将在中国一、二线城市建设一批智能客厅，并为品牌、体验和服务树立标杆。

来源：搜狐微门户