五星电器：苏宁卧榻之侧 攻下60%乡镇市场

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2006年，国美、苏宁、五星电器连锁企业的负责人试图在百思买进入中国后与百思买达成战略合作，百思买在本轮投票中选择了五星电器。尽管百思买在全球战略收缩八年后退出了中国，但这仍是五星电器愿意谈论的竞争。

多年以后，家用电器的零售模式发生了变化。据公开信息，2017年苏宁和国美的营业收入分别达到1879.28亿元和715.75亿元，而去年五星电器的销售额为180亿元，拉开了三大家电连锁企业销售规模的差距。

在整体规模小于苏宁和国美的背景下，五星电器选择了务实的发展之路:借助万真通平台发展乡镇市场。数据显示，五星电器占据了江苏省60%的乡镇市场。

“未来5到10年家电的消费潜力必须在乡镇”。五星电器总裁潘一清对乡镇市场寄予厚望。到2025年，五星电器的实体店总数将达到4000家，其中乡镇店3000家。

目前，五星电器正在开始改变:改变后台的流程系统，使数字应用的比例超过50%；通过渠道上的大数据应用和数字应用，开发适合不同场景的购物体验渠道；在商场为消费者提供“以人为本”的技术服务。这一变化的目的是将家电商店从面向供应商转变为面向客户体验。

“五星电器一直将自己定位为零售商。在苏宁、国美、京东、红星美凯龙和皇马如家等众多玩家的背景下，五星电器正在考虑如何变得更加专业。”五星电器副总裁景星告诉《第三只眼睛零售》。

突破传统家电模式

“万真通”瞄准农村市场

在谈到五星电器的转型升级时，五星电器全渠道负责人余坤多次提到“突破制度约束”。这是家电连锁品牌诸多痛点的根源。也就是说，由于家电品牌的高度集中，大多数商店都以供应商为导向。

“如果传统的家电连锁品牌想要创新业务并获得新的增长，就必须推动体制的根本变革。五星电器是行业内第一个面向消费者的家电连锁品牌。”余坤说道。

以上因素导致了三个主要的痛点。首先，市场结构逐渐从供应市场向需求市场转变，但组织过程仍坚持传统。这导致新业务屈从于旧流程，企业很难改变。二是商品品牌集中度极高，行业信息透明，家电连锁店议价能力下降，空利润进一步压缩。第三，传统家电多为耐用品，回购率极低，客户获取成本高，获取新客户高于增强客户粘性。

大多数家电连锁店都在寻求改变。例如，苏宁通过各种形式挖掘利润点，如红孩子、苏宁极地产品和苏先声，这是一个典型的例子。国美还推出了“门店场景转型”，专注于消费应用场景，整合家电、娱乐、休闲、装饰甚至餐饮。

五星电器给出的解决方案是围绕家电核心拓展“泛家居”领域，并在配套服务和客户体验方面做专门的工作，以试图分割高端市场。

《零售第三只眼》了解到，针对多种场景的应用需求，五星电器有自营和加盟两种模式。

在自营商店中，五星已经发展了各种商店，如街道旗舰店、购物中心店、京东五星合作店、万真通乡店等。，分别针对相应的主流客户、商品结构和店铺定位。例如，购物中心店是五星电器为解决家电回购率低、顾客难以进店的问题而推出的基准店。

一般来说，顾客进入家电商店的目的很强烈，所以客流量相对较低。在购物中心开店可以提升体验，降低顾客进入商场的门槛，营造一种流浪的感觉。对于单价相对较低的类别，如小家电和3c产品，很容易引导顾客产生购买欲望。

另一方面，在购物中心开设的商店也为五星电器融入家庭和家居装修类别提供了场景。例如，星格玛推出的星格玛家居，与家电相结合，不仅补充了客户群结构，而且凭借其较高的回购率和销量，成为五星电器可以挖掘的利润增长点。

在加盟模式下，万真通平台是五星电器未来布局的重点。这是一个围绕农村市场的巨大蓝海，仍然存在供需不平衡和信息不对称的痛点，有利于家电连锁品牌的整合和升级。

苏宁、国美等主流家电流通渠道的销售网点一般只延伸到县级，很少延伸到乡镇级门店。受上游工厂销售压力加大的影响，压货现象也成为乡镇老板面临的主要问题，导致他们资金流动压力加大，销售周期延长，难以推出全新产品，导致消费者流失，最终形成恶性循环。

“过去，在乡镇商店，双门冰箱一个月卖不出去，但现在加入万真通平台的商家一个月能卖五六台。这是过去忽视乡镇市场需求的体现。万振通就是在这种背景下切入市场的。目前，市场份额已超过60%，城镇有效购买力覆盖率已达到80%以上。可以说，已经取得了初步成果。”五星电器万振通总经理郭辉举了一个例子。

万振通是五星电器有限公司凭借其品牌影响力、供应链优势和家电运营能力搭建的一个开放平台，为乡镇家电个体商户提供商品供应、物流配送、售后服务、it技术等资源。乡镇店老板可以从五星电器的整个产品线中选择商品，享受大连锁价格政策，不再有资金压力和库存压力。五星电器在乡镇合作商店摆放的大屏幕机器和其他技术设备也可以为他们提供更多可供选择的产品，这样500平方米的商店就可以销售五星电器五六千平方米旗舰店的所有商品。

这些乡镇老板有着根植于当地多年的地方优势，在农村市场有着“科尔式的影响力”。五星电器利用它们布局乡镇市场，有利于他们掌握当地的消费习惯，引导消费者购买。同时，特许经营合作也使得五星电器能够兼顾成本控制和扩张速度。

然而，郭辉在接受《用第三只眼睛看零售》采访时表示:“我们并不关注在一定时期内要开多少家店，而是更关注商店的存活率。只有树立榜样，才能在乡镇市场上树立良好的声誉。”

为此，万真通平台有一个相对严格的访问机制。例如，其初始加入成本为20万元，而同一品牌的授权价格约为4万至5万元。万真通平台在选择合作商户时也提出了“三五原则”，即店铺的经营面积必须达到500平方米，经营期限必须超过5年，年销售额必须达到500万元以上。

放弃“C端”入口

从内到外推动数字化变革

在家电连锁品牌全渠道布局过程中，数字化转型是一个不可回避的难点，初期投资大，推广成本高，闭环转换率不确定。为此，与苏宁大力推广的互联网相比，五星电器选择了一条相对容易的切入路径，即放弃“C终端”入口，从员工群体逐层推进。

余坤告诉《第三只眼睛零售》，五星电器将数字化转型分为三个阶段。第一阶段定义重构，它属于从0到1的过程，例如，建立数字商务信息系统和建立全渠道组织能力。解决企业内部矛盾是现阶段企业布局的重点。

第二个阶段是变革管理，从供应方思维转变为需求方思维，相当于1比100。在这个过程中，企业必须建立一个独立的项目管理团队，以便系统地推动整个公司完成智能化变革。“例如，当按照原来的组织结构运作时，各个部门不可避免地会出现不理解和害怕失去利益等问题。因此，独立的项目管理团队需要将大需求分解为小需求，并分阶段以实际的方式向公司的各个部门推广。”余坤解释道。

第三阶段是共同进化，创造100种以上的可能性。五星电器计划在2020年后进入实施阶段，希望能够超越。

因此，吴兴电器计划在现阶段将长板做得更长，并依靠数字授权商店服务来提升消费者体验和塑造他们的核心竞争力。不同的是，五星电器跳出了C端布局，先作用于员工，再通过员工接触消费者，最终形成了一个“铁三角”的应用方案。

“圈立方”是由五星电器发起的社区圈，由非五星电器员工但贡献价值的用户组成。例如，家电行业上游生态的从业者，以及家居装饰和家居装修等相关方。这些人是通过内部邀请成为圈内朋友的，也就是说，他们可能会得到三个好处。

一是单笔交易的交易补贴。五星电器通常只限定最低价格和最高价格，议价能力由圈内朋友掌握。二是排水收入。只要消费者通过朋友圈的渠道进入商店，不管他们最终通过哪个渠道交易，朋友圈都能获得收入。第三是大量交易。例如，如果圈子里的朋友提出并完成了年度任务，他们就可以获得五星电器给予的额外好处。

“这相当于将排水与交易分开，并建立相应的评估机制。我们不仅要让圈子里的朋友站着赚钱，而且要赚得舒服，这样我们才能逐渐扩大这个圈子。”余坤说道。

为了弥补“朋友圈”在专业性方面的不足，五星电器有两个角色:“推荐人”和“服务人”。其中，推荐人必须是五星电器有限公司的员工，这样可以提高朋友圈的进入门槛。服务提供商主要是店内的“家电顾问”，旨在解决家电的专业资源和售后服务问题。

《零售第三只眼》了解到，与传统家电商店不同，员工大多由品牌所有者派驻，“家电顾问”是五星电器的自有员工，其定位是为消费者提供全方位销售和全连锁服务。例如，根据不同客户的类别需求、生活方式、家庭结构、审美偏好和收入水平，“家电顾问”将为他们提供个性化的解决方案，一次性全额减免额度。尽管劳动力成本突然增加，但邢晶将其总结为“迷失在东隅，迷失在桑园”。

社区沟通有“圈友”，五星电器通过手持终端、虚拟货架等数字设备向消费者展示更多产品，增加了他们的购买几率，目前效果符合预期。例如，华为mate20手机有45个单品，包括不同的规格，如颜色和配置。即使是中小型商店也不能全部展示，虚拟货架可以解决上述问题。只要消费者在网上下单，他们就可以在商店实现自动取款。

“员工圈”是五星电器为员工推出的数字化操作平台。在提高效率方面，员工可以通过这个平台看到任何商品的发票信息，为客户服务。需要注意的是，传统的家电商店以前没有“顾客订单”，消费者只能被动地等待付款后发货，或者通过电话查询，导致流程长、信息滞后。

此外，五星电器还将员工培训、考核、绩效核算、绩效、客户信息、流程审批等环节纳入“员工圈”，逐步将公司整体数字化运营率提高到80%以上。根据五星电器的官方声明，通过后台数据电子化处理，可以节省140人的年平均成本，并降低20%的整体运营成本。例如，一名员工以前需要2小时来做一份报告，但现在只需要5分钟就可以完成。

来源：搜狐微门户