张勇谈阿里架构调整核心：战略重要性业务，必须“升格建制”

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钛媒体报道:本月在阿里青年干部训练营，阿里巴巴集团总裁张勇就阿里组织结构升级发表了自己的看法。阿里内部人士表示，最近的组织结构调整不仅仅是晴天修屋顶的调整，也是整个集团着眼未来的组织人才的提升。

此前，在11月底，阿里进行了年度组织结构调整。在这次调整中，阿里巴巴云升级为阿里巴巴云智能；天猫已经升级为大天猫，形成三大板块:天猫商业集团、天猫超市商业集团和天猫进出口部；加强科技和智能互联网的投资和建设。

张勇的核心思想包括:

1.组织设计是业务一号的首要任务，不是人力资源，人力资源要配合业务一号的落地和实施，完成组织设计；

2.领导者应该学会从与人一起做事转变为与人一起做事，学会了解人并善于履行自己的职责，并找到一位行业专家来理清脉络并设计组织；

3.领导者应该不拘一格地减少人才，敢于把后排的人往前推，通过经验和训练把业余爱好者培养成高水平的专家；

4.组织结构调整的要点包括:第一，战斗不是协调，战斗是统一指挥，必须有人当领导；第二，作为一项具有战略重要性的业务，有必要升级组织系统，如进口、物联网和以天猫精灵(Tmall Elf)为代表的面向消费者的智能硬件团队，以便年轻的领导者能够突破领域，像队长而不是旅级指挥官和教师。思考；

5.任何商业设计模式创新都必须进行自上而下的组织设计。首先，为了取得突破性进展，我们应该尽力避免团队合作，将职能部门变成战斗单位的一个组成部分，而不是外部协作。第二，云战略必须成为整个经济走向未来数字经济的中间阶段。(钛媒体实习编辑陶陶整理)

以下是张勇演讲的全文，来自36氪，钛媒体编辑:组织设计是第一商业的首要工作

作为一个领导者，最重要的事情之一就是安排部队。在今天的具体场景中，所谓的部队部署就是如何设计组织结构。组织设计不是人力资源的工作，而是第一要务。人力资源一号与业务一号协调完成组织设计和实施。如何设计、拆分、合并和设计组织，包括某个团队的领导者是什么样的人，都充满了无限的神秘。

从用人到做事再到用人，学会认识人，善于履行自己的职责

2012年双十一前夕，马老师给了我八个字。那时，我们在唐婉的十字路口，在华兴时代广场之上，天猫大本营就在那里。他说小窑子，你现在和人一起工作，但是你必须和人一起工作。与人合作意味着你清楚地思考如何去做事情，但是你回去得越多，团队就越大，组织就越复杂，所以你应该考虑如何设计整个组织的每个板块结构。

例如，口碑，一个基层团队，是由该地区的职能部门建立的，它负责销售、营销和集团中间的其他人，或者是我所有人都倒在地上，而该地区从前面关注销售、营销、能力和服务？这个设计是不同的。

从雇佣员工到雇佣员工意味着什么？这是一个思路清晰的问题，找一个合适的人来做这件事。你可以安排部队，把人放在正确的位置，并遵循既定的战略。我相信很多人还在这个阶段。你回去的越多，你就会接触到雇佣别人做事。你不知道怎么做。你根本不是这个领域的专家，但是你应该找一个最有可能思考清楚并做出这个事情的人，让他带一个合适的组织。他可以清晰地思考，或者他可以安排下面的文章详细地设计组织，也就是和人一起做事。用人做事和用人做事与整个组织的状态和当今的人的状态密切相关。

技术是专业，bd是专业，营销是专业，物流也是专业。成为一个团队领导和领导者，最重要的区别是你开始考虑安排部队，而不是给你20个人，也就是20个人。你必须考虑如何区分他们的职责，哪三个人组成一个小组，谁带头，他所负责的事情和其他人有什么关系。

我自己近几年的经验，雇佣员工去做事情和雇佣员工去做事情，是组织设计的两件事，但是它们是高度相关的。这两件事非常值得每个人的经历。

有时候，从和别人一起做事到和别人一起做事还为时过早，因为通常你不能清晰地思考，你也不能指望另一个人能清晰地思考。在许多领域，人们不可能成为万宝的书。人们一方面必须有经验，另一方面又缺乏经验，所以他们需要更有经验的人来做这件事。

组织调整不仅是集团层面的调整，也是bg层面的调整。每个人都在管理一个组织，但不同的是这个组织是由20，000人、200人还是20人组成。每个人都面临着安排部队的问题。如何打一场仗，如何计划和赢得一千英里，我们不仅需要战略，还需要部队的形成，这是从一个主管到一个领导者的最重要的转变。

在这个过程中，非常重要的一点是，无论谁被雇佣去做事情，或者谁被雇佣去做事情，最终人们会从哪里来。有两种人。一是他有很强的执行能力。你只需要给他一个明确的策略。你很有信心这个策略会起作用，这个人适合做这件事，也就是说，雇佣人。

另一个是你相信他的战略和他部署军队的能力，你把这件事交给他，就是和人一起做事。但非常重要的是，当你想到它时，它对人们来说太高了。对我来说，找到工作的人和雇佣的人很容易。我在哪里可以找到工作和雇佣员工的人？这涉及到以下几点，如果是这样，就永远不会有现成的人。

领导者应该善于降低人才，而不拘泥于一种模式

十年前，我从没想过今天会告诉你这些。为什么？你经历过，从实战中学习过，慢慢积累了经验，形成了自己的管理体系和方法。只要每个人都有学习能力、理解能力和思考意愿，这是可能的。领导者生来就有一些基因，但是很多训练是可以培养的，否则我就不能从一个会计师变成一个首席执行官。

此时，我们必须考虑我们如何善于把人们从后排向前拉。团队中有五个人很容易发生，每个人都做得很好。五年后，三年后，两年后，这五个伙伴仍然在做同样的事情。我向每个人提出这个问题。每个人都是这个问题的对象，也是需要思考的人。晋升、绩效制度、考核等问题，从m3到m4、m4到m5、m5到m6，除了他已经被提升到一个更高的层次，他的工作和职责是否不同，以及我们是否培养了一个真诚的人。

对一些人来说，现在说这个有点早，对一些人来说是合适的，但是在我看来，没有什么合适和不合适的。今天，每个人都是培养的对象，同时，如何培养别人。如果你能训练七名球员，你就能成为八名球员，你也可能成为九名球员。否则，将会有很多业余选手，但如何从业余选手变成专业选手取决于实战。没有人天生就是职业的高级运动员。

其中，首先，每个人都应该思考在每次调整中我想要达到什么样的战略目标。所有调整都是根据战略目标的设计进行的。调整必须有目的。没有目标，就没有必要进行战略调整，没有战略目标，就没有必要进行组织调整。

第二，组织与人、人和事物联系在一起，无论是与人一起做事还是与人一起做事。

第三，人们来自哪里。

在这次调整中，你可以找到自己对这三个问题的答案。为什么要调整，不管每件作品是和人一起做还是和人一起做，以及人来自哪里。如果没有足够的人，就必须把他们从后排拉出来，否则，只有这些伙伴总是站在第一排，每个人都会觉得无聊，不得不在墙外创业。这些人工作时间不长，他们不算太老，但也不算太年轻。上面还有五层。当时是一把手，就像改革开放的高考一样，第一届始于1977年，而在1997年，当他们去银行的时候，主任才四十岁。每个人以前都经历过这样的事情。

今天，每个人都是雇主之一。我们需要让新一代的同事、年轻的同事和潜在的同事尽可能承担更大的责任。此时，我们需要不受任何限制地考虑人才。但是仅仅站在群体的顶端思考是不够的。

今天，我们也应该开始思考如何培训下面的同事。如果你是m4，你怎么能让m3人成长？你有更多的M3和更多的m4。一个m4可以容纳四个m4，所以奇怪的是你不能到达m5。当然，这非常困难。与接地气相比，只要老大是m4，其他m4都不愿意来。为什么？老板是m4，我没有晋升的机会。但是你可以让别人来，让四个m4听你的，成为一个高效的团队，这表明你不是m4，至少不是m5。

组织结构调整要点

首先，战斗不是协调，而是统一指挥。

今天，只要我们面对突破和创业，就必须用统一指挥的思维，而不是组织合作的方式来设计团队和生产关系。我们不可能不协调职能部门来完成创业的进程。职能部门的协调是什么？这个伙伴负责付款，那个伙伴负责物流，这个伙伴负责营销，这个伙伴负责运营。每个人都有自己的团队。你说你们应该合作，一起战斗。如果没有人带头，这肯定行不通。

在几个必须进行突破性模式创新的企业中，必须进行从企业到供应链到物流的完整闭环设计。只有这样我们才能突破，也只有这样我们才有机会沉淀出具体场景的平台。这个平台肯定不是从天上掉下来的。他们都不想在第一天成为一个平台。这个平台在不知不觉中获得了一等奖，并搭建了一个平台。如果我们基本上不能做到今天所说的，为什么？你的核心能力是什么非常重要。

其次，作为一项具有战略重要性的业务，它必须升级到组织系统。

对于一些相对年轻的领导者来说，由于这个领域的重要性，我们必须提升我们的组织系统。直截了当地说，教师正在寻找旅指挥官。他最想念老师。虽然他仍然是一名教师，但当他成为一个军事单位时，他的想法马上就不同了。他成为思考的指挥官。

因此，如今，以天猫精灵(Tmall Elf)为代表的进口、物联网和面向消费者的智能硬件等团队直接向我汇报。虽然它是一个业务部门，但它是一个军事级别的单位。这非常重要。真正的突破必须是不惜一切代价，而这个局应该建立起来。只有这样才有可能取得突破。

任何商业设计模式创新都必须进行自上而下的组织设计

如今，只有相对纯用户领域的产品才有可能实现自下而上的突破。然而，在任何商业设计模式创新的基础上，0到0.5，0到1，最后1到100必须组织和设计。只有在用户产品方面，有许多可能性，我们需要从下往上创新。但是在其他领域，从下到上，从0到1的创新非常重要。如果没有从0到1的创新，那就是第二代创业。

历史上有很多这样的例子，我们有一个非常前沿的想法，那就是未来的方向。但不是人们相信这个方向。我们刚刚安排了一个团队来做这件事。是他信还是团队干的？

今天，我想借此机会提醒我自己，你的团队和你周围的同事，这是绝对不可能真正完成一个创造性的工作，只有一个数字kpi。我知道每个人都关心关键绩效指标，我们团队也有关键绩效指标。每个人都说结果是导向的，关键绩效指标是导向的。关键绩效指标导向没有错，数字是无辜的。关键是我们的心态。无论我们想要实现一个数字、一个dau、一个转换率、一个安装率，还是为我们的客户创造价值，这都是每个人应该考虑的事情。

对于我们来说，在特定的事情上考虑目标是很容易的。例如，一些学生会说我今年的kpi是dau，我的目标是gmv。我们不惜一切代价得到了这个数字。但是我们忘记了这个数字背后的起源，我们为什么要建立这样一个东西？组织应该把它联系在一起，并就整个目标设计发表意见。

首先，要取得突破，我们应该尽最大努力避免团队合作，把职能部门变成战斗单位不可分割的一部分，而不是外部协作。

第二，云战略必须成为整个经济走向未来数字经济的中间阶段。阿里巴巴的云应该成为数字经济时代的云。我们的使命是在数字经济时代让世界上没有困难的企业。如何真正做到这一点，取决于阿里巴巴广阔的云系统。我们的云必须从熟悉的aas层物理基础设施转移到更丰富的产品矩阵、paas和某些领域的零售云。零售云就是saas，它是从saas到paas再到aas的集成解决方案和服务。

我们有机会转向物流云、金融云和营销云。然而，要抓住并实现这样的机会，我们不能仅仅依靠今天的云bg团队，而是应该通过这个平台输出整个阿里在台湾的技术力量、广告业务和阿里的母亲。

今天，我们只完成了一步，那就是，我们可以将我们的原始技术与我们的云结合起来。其中，我们如何才能真正增加云服务的附加值，增加云服务的厚度？我们必须从阿里的情报和其他服务的技术产品沉淀中找到机会。这就是今天云和原始技术与台湾融合的重要原因。

当然，技术团队知道，今天我们的云业务集群在规模、供应链管理和与供应商的关系方面已经成为整个集团的主导因素。如果是这种情况，当然，我们应该更好地将业务部门和支持部门与最大的业务场景相结合，让他们支持集团的其他业务。这是整个云的想法。

在整个变化中，新秀不可能是天猫的后勤部门。关键是菜鸟如何才能真正提高效率，降低成本，为物流行业带来前几年电子面板和智能物流等产品之后的价值。这项服务是由数据和技术驱动的。在整个变化中，我们的基本思想是，我们能够真正将服务应用场景转变为一个横向的支持平台。

物联网对我们非常重要。今天，我们已经花了几年的时间开始沉淀一些最初的智能硬件能力、供应链能力、工业设计和产品定义能力。然而，我们需要不断扩大这一能力。在物联网时代，软件、硬件和操作系统很有可能是集成的。

说实话，作为集团的首席执行官，我每年都会问自己两个问题。首先，我今年为这个团队找到了哪些人，记住，关键是要找到，而不是招募。第二，今年我为集团筹集了哪些新业务，或者新开了哪些赛马场。也许今年还很卑微，比不上阿里的妈妈和淘宝，但我们可以看看我们是否已经开始在鸡舍里孵出一些小鸡。我们必须为未来培养新一代领导人和新企业。

中国新年是自我总结的时候。我想知道去年我做了什么。又是双倍11。也想想这个组织现在需要什么样的人，空还有什么重要的足迹，还有数万亿的足迹。关键是如何将这些轨道整合到经济中，形成一个真正的商业矩阵，而不是几座独立的山丘。

来源：搜狐微门户