科学的管理：管理决策论

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什么是管理决策理论？

本文由刘爽和Verylls(微信号:veryls1983)发布，并经刘爽授权。

什么是管理决策理论？是管理中做出各种决策的相应依据。然而，许多初创企业的闹剧现象是管理决策不力的结果。如果有基本的意义，一些学费不一定要支付，一些弯路不一定要走，甚至成功的姿态可以更漂亮。管理决策中有几个盲点:

kpi服务的对象:

许多初创企业，甚至在C-round-D-round阶段，还没有建立一个完整的关键绩效指标体系。主要原因是一些创始人一直很忙。我认为我一路走来，在我的思想中没有跟上时代的步伐。我认为这不是一件重要的事情；一些创始人以前缺乏相对标准的专业经验，甚至他们是企业关键绩效指标体系下的受害者。碰巧微博上和朋友圈里各种反kpi的管理鸡汤给了他们不作为的理论支持；然而，一些实施了关键绩效指标体系的企业却没有充分考虑关键绩效指标的设计并彻底实施，导致关键绩效指标形同虚设。

在这里，我不想讨论是否应该建立kpi。一些没有kpi的企业似乎暂时做得很好，但这只是因为市场红利被潜在的能量推动而高速增长，或者大量资金被浪费，掩盖了管理的缺失。一旦股息和潜在的能量消失了，他们就不能得到大笔的钱，也不能再浪费了。在检验日常管理的可靠性时，各种各样的问题和矛盾是不可掩盖的。

我应该什么时候开始设置关键绩效指标？在前一章中，我们谈到了团队和帮派。我认为在从0到1的阶段之后，当企业管理层组建团队时，应该在整个公司实施kpi体系。接下来，我们将主要关注设计完整kpi时需要避免的几个凹坑:

首先，所有部门关键绩效指标必须无条件地从属于公司关键绩效指标。因为部门之间的KPI可能会相互冲突，例如，有些部门负责收入，有些部门负责支持，而付款部门可能会因为支持销售而产生某些额外的成本，例如损失，那么支持部门就不能为了通过完成自己的KPI来减少损失而故意影响对销售的支持。

因为收入属于公司，并养活整个公司，它是第一个不能讨价还价的指标。在这种情况下，它一定是在满足第一个指标的前提下优化所产生的额外成本，而不是只顾自己而忽视整个公司的饭碗。换句话说，为你设置这个成本控制指标的原因是为了在满足销售的情况下展示你的专业水平。如果成本不是在销售前发生的，你完成kpi有多容易。

其次，我不同意公司的销售目标不应该包括在业务部门的评估中(有些自命不凡的创业公司喜欢这样做，认为人性是好的，一起工作)，我也不同意公司的销售目标应该包括在所有部门的评估中，因为最终它会成为每个人的责任，但在实践中，它会成为每个人的责任，陷入三个没有水吃的和尚的困境。

我不相信这种人人都为公司着想的无稽之谈。关键绩效指标的作用是合理分解整个价值链，明确每个链节点的权利和责任，至少确保部门之间没有死角，并监督每个人承担自己的责任。

因此，部门之间的关键绩效指标必须从上游到下游互锁和锁定。为什么？因为kpi不是并行工作的，所以它是反向工作的。如果上游部门的主动kpi无法完成，将会导致下游部门的被动kpi无法完成的多米诺骨牌现象，最终成为相互指责。

例如，客服部门的主要kpi是电话工效学指标，但是如果流量/用户量/订单量不够，来电量自然会相应的低，那么如何才能完成客服呢？这时，客服会说我不工作，但是来电没有饱和，这听起来很合理，对吗？因此，如果一个部门不能完成它，整个公司就不能完成它，你也不能惩罚被动的kpi部门。

最后，不要把kpi变成显示。关键绩效指标必须与奖惩挂钩，必须贯彻到底。与奖惩无关的关键绩效指标只是展示，不能起到鼓励和威慑的作用。

Kpi分为定量评估和质量评估。定量评估是针对工作成果能充分体现在数据中的部门，如推广和客服部门；质量评估意味着很难对工作成果进行定量评估，如公共关系部和商业发展部，它们的质量和水平不能仅仅通过出版物的数量和合作来评估。此时，有必要在量化的基础上引入更高的定性权重，如媒体量和合作质量。

此外，关键绩效指标也分为每月结算和持续跟踪。有必要注意每月结算。关键绩效指标的比例应至少占被评估人当月收入的15%以上(销售岗位和工作成果可量化的岗位应更高)，否则驱动力不够；而持续跟踪意味着，对于kpi优秀、低甚至不可能的考生，必须有长达六个月的行政奖惩，如晋升、加薪或降级和解雇。

进程和机制的作用

一些所谓的管理专家，尤其是那些有咨询背景的人，喜欢无限提升甚至神化过程和机制的功能。但他们不明白的是，过程不能解决竞争过程的问题，机制不能解决人员素质的问题。所有企业的成功都是业务能力的胜利，流程和机制在其中的作用是不断巩固胜利和保护胜利果实的管理工具。因为它是一个管理工具，所以在适用阶段和范围上有问题。让我举两个例子:

当我在京东的时候，公司正在考虑是否安装一个来自国外著名制造商的erp系统。当老刘问我的意见时，我回答了这个问题:

我不推荐，因为首先，这些erp设计思想是面向成熟行业的(最早的客户是制造业)，整个架构追求严格的控制，但不够灵活。例如，jd目前的业务还没有完全完成，它在不断增加新的业务和新的功能。现阶段，erp并不适用，我们现在开发的后台系统虽然越来越臃肿，但还没有成为生产力的瓶颈；

其次，erp后台的用户界面复杂且不友好。按照我公司现有员工的整体水平来使用操作是非常不合适的，如果不使用软件会降低效率；此外，就公司目前的业务量而言，我们甚至可能不是这些erp制造商的中型客户，他们也不会为我们做大规模的定制开发；最后，是完全切换系统的时候了，所有计划的新业务功能都需要停止并等待。如果不符合要求，我们就不能边开车边修车。

因此，总而言之，最多只有一个财务模块。老刘也认可了这些观点，最后采纳了我的意见。

另一个例子是，当我在一家公司担任首席运营官时，该公司从一家著名的咨询公司引进了一名战略副总裁。这个人在我们公司有点不适应，没有做任何让大家认可的事情。此外，他是一个典型的外国公司，不能与每个人同甘共苦。其他高管不太喜欢她。后来，她做了这样一件事，成为结束她在我们公司短暂职业生涯的导火线。

那时，我负责我们公司的网上销售。由于bi系统很弱，我经常要求以下数据分析师编写他们自己的sql来运行数据库中的数字，并从我需要的维度分析一些用户和订单。结果，姐姐来找我，说她想建立数据安全，所以她不得不屏蔽我的数据分析师的数据库权限。我说好的，给我一个解决方案。

她说她制定了一个流程。每次我们需要提取任何数据时，我们都会填写一份申请表，一路签名给首席执行官，然后商务智能部门会在5个工作日内回复结果。我和她讨论过:这很麻烦，不能保证反应速度。我可以为我的数据分析师保留权限吗？如果出了什么问题，我会负责的。她说不行，她必须找到首席执行官获得特别批准。

这时，我火了，我自己也制定了一个策略。策略是帮助不增加麻烦，而其他人建房子，你递砖。我在一家初创公司面前战斗。您可以通过谈论数据安全性来降低内部通信的效率，同时降低泄露的可能性。也就是说，你不能区分你的优先事项，你仍然心不在焉，没有视力。

所以我直接去找首席执行官，告诉他我不同意这件事，并询问这个人是否适合这个职位。当然，还有其他事情，最终结果是战略副总裁不久就离开了公司。

附言:除了由长辈一起做决策的大型成熟企业，如果企业战略的起点不在实际结果上，如果他们对结果不负责，如果他们只是为别人挖洞，那么他们在企业的职业生涯不会太长。

避免路径依赖

我认为任何能够达到一定程度的企业都必须有自己的优势，而这种优势就是企业和创业者所擅长的能力。然而，无论是发展到一个新的阶段还是做新的事情，你在此之前擅长的能力可能会成为对新阶段或新事情的阻力。

这是因为新的阶段或新的事物需要相应的新能力，如果我们用旧的能力再做一次，往往会完全不同。这是许多成功的企业和创始人经常没有意识到的，因此有许多跨境失败、转型失败和升级失败。

企业中的人也是如此，所以我们应该避免路径依赖。对于老高管来说，他们的能力和想法需要与时俱进；对于新高管来说，他们的能力和想法可能需要根据情况适当降级，以便与企业的当前阶段相匹配。

因此，当你要求空放下士兵加入时，你需要知道这个空放下士兵在前一个公司接受的能力训练是否适合公司的现状和需要，以及它是否能帮助公司在下一个阶段的发展。这是我上面提到的战略副总裁的例子:

在以前的国际咨询公司里，她为那些已经度过了野蛮的成长期并达到安全规模的大型成熟企业服务。包括数据安全在内的许多标准化和精细化自然成为企业当前的需求，而数据安全问题可能会爆发为企业丑闻甚至市场危机。

然而，她的能力与我们当时的发展需求(增长和减少损失)不匹配，她没有主动降低自己满足需求的能力。她不知道什么时候该做什么，什么时候该注意什么，下意识地选择了这条路，悲剧的结局不可避免。

可控和不可控

企业，尤其是初创企业，必须区分什么是可控的，什么是不可控的。可控部分可以根据自己的标准，但不可控部分应基于市场定价或行业标准，例如:

仓库租金由市场定价，但由运营效率和周转率决定的使用面积，企业相对可控；员工工资由市场定价，但平均人力效率和整体管理成本相对可控；交通成本由市场定价，但转换率和arpu由企业相对控制；销售价格由市场决定，但毛利率由企业相对控制。

在创业的过程中，理解和把握这两者是非常重要的，创业企业最容易犯的错误有太多也有太少:无法控制的对市场定价的不尊重，比如工资不符合行业标准，销售定价不参考竞争环境；可控但不可控的浪费，如低效率、不饱和或无产出以及异常低的毛利率。

在不该挤的地方使劲挤水，流出的是血；让你自己去你应该挤水的地方，你会长脓包。举一个极端点的例子:

自去年资本寒冬以来，一家月均复合增长10%、亏损50%的电子商务公司开始根据投资者的要求减亏止损。调整后，损失减少到20%，导致损失70%。为什么？因为以前高亏损的主要原因是毛利率太低(相应的销售价格太高)，人员冗余和人力效率低导致管理成本高，物流绩效成本太高，而市场成本和投资回报率在行业中处于领先地位。

结果，损失大大减少，市场费用完全被切断。优化人员还按照同等比例全面裁员，但毛利率没有得到结构性提高，物流绩效成本没有下降到合理值。似乎损失率已经降低了很多，但它已经导致了悬崖式的负增长和结构性衰退，因为创造增长的成本和创造收入的人；留下来的是与增长无关的成本和不能创造收入的人。

我不是说高损失是对的，但是在减少损失的过程中应该考虑什么部分，创造价值的成本还是不创造价值的成本？我们如何确保我们减掉的是脂肪而不是肌肉？健康止损后企业如何继续健康发展？它没有留下一堆脓包，而是继续毫无意义地消耗着这个垂死的企业。

投资者只关心结果的数量，企业家应该能够计算出结构性账目。

用户体验的虚假命题

如今，互联网思维满天飞，用户体验这个词在政治上已经变得正确，是一颗可以解决所有问题的强效药丸。这里有一个识别不可靠企业家的技巧:如果一个企业家在演讲或媒体采访中谈论行业竞争或企业竞争力以及如何在寒冷的冬天中突围，如果他的回答是做好用户体验，那么基本上可以判断这个人不了解业务。

当我给以前很多公司的同事进行内部培训时，我多次说过一句话:不要以用户体验的名义掩盖核心竞争力的缺乏或成本失控。我们需要先生存，先解决60分以下的问题，然后再考虑60分以上的问题。对于用户体验，我有以下理解:

首先，用户体验是有成本的，这个成本应该是合理和科学的；其次，用户体验是一项长期的持续投资，是对未来的投资。不要指望它会有立竿见影的效果，要有耐心；最后，要知道为什么，不要神话用户体验，更别说引用经典了。

亚马逊的贝佐斯确实说过用户体验是第一位的，这并没有错，但是我们应该知道，亚马逊在纳斯达克泡沫破裂之前融化了大量的资金来支撑上市前后的N年亏损，而那些与亚马逊同期关注用户体验的类似公司都因为资金耗尽而退出了竞争。

亚马逊有许多流行的口碑故事。例如，当消费者想退货时，客服会给他退款，并告诉他不需要退货，但可以自己留着。但是亚马逊的成功依赖于这些神奇的故事吗？当然不是。亚马逊的成功是因为它创造并证明了一种更有利于消费者的新流通模式。

新的流通模式之所以能够建立，是因为它的商业模式是工作，符合零售的本质，成本更低，效率更高。记住，资本是为你超越沃尔玛并取代巴恩斯&诺博书店而付出的，而不是因为你承担了给用户免费账单的损失。

而上面提到的那些公司，虽然模式和亚马逊一样，但零售的本质如供应链和成本控制显然不如亚马逊，而且商业模式也不奏效，所以他们不能得到更多的钱，所以他们必须死，即使他们表面的用户体验和亚马逊一样好，甚至比亚马逊更好。

一个好的公司解决自己的问题，同时一举两得来改善用户体验。例如，京东建了数百个仓库，消费者受益于许多城市在同一天或第二天到达的事实。当时，建造这些仓库的最初目的是为了解决干线成本高和大型物品物流损失的问题。

让我们离题说几句:今天的老刘提出了技术jd，今天的jd系统比当年的JD系统要先进和复杂许多倍。今天的老刘说，用户必须体验它，今天的京东口号是快速和经济。对于今天的jd来说，这些肯定是正确的:

对于90分的京东来说，目标自然是100分，近1万亿的网上零售规模当然与技术紧密结合；支持数以亿计的流量/订单/用户行为的It系统，对技术架构的要求当然高于操作易用性；今天电子商务的空间竞争是一种全面的用户体验，超越了单一的成本效益竞争；四阶段边界有多快、多经济，让用户牢牢地站在中间。

然而，长征是从第一步开始的，长城是从第一块砖开始铺设的。让jd deus脱颖而出的是远比朋友强大的销售团队；京东每年增长300%的原因是供应链能力和合理的低价毛利；让jd建立一个竞争门槛，每天发送两次是211的合理成本；如果把京东在过去十年分成两个阶段，那么有必要把重点放在上半年的省级人物上。

管理决策理论也是如此，它着眼于未来，从现在开始。愿景不是未来的基础，解决当前问题的能力才是。目光短浅的企业看不到未来，自然就没有未来；即使是目前做不好的企业也没有资格拥有未来。

来源：搜狐微门户