传统雇佣模式或将终结 流动性人才招募时代来临

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重新审视核心员工的价值，他们应该有一定程度的战略自主权，能够完成任务并为特定目标做出贡献。

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招聘长期员工并在他们开始工作时投入大量资金对他们进行培训将很快受到影响。未来，按需招聘将成为一种并行的人才管理模式。

麻省理工学院斯隆管理评论和德勤咨询共同完成了对3700名公司高管、经理和分析师的调查，并得出了上述结论。此外，对于数字时代人才选拔的痛点，本文至少提出了以下观点:

只有少数领导和员工认为技术技能是工作场所最重要的能力，而数字技能的培养已经成为留住人才的关键。

未来的数字机构需要依靠两种人才模式来维持运营:一种是只要公司需要就可以招聘的灵活人才，另一种是核心员工。

对于流动人才的管理，公司应建立按需供应的人才库存，只要公司需要，就有专业人才可供招聘。

重新审视核心员工的价值，他们应该有一定程度的战略自主权，能够完成任务并为特定目标做出贡献。

[每日金句]

核心员工不仅是一群全职员工，

他们也是你可以投资金钱和精力的核心团队。

它可以设定目标并领导组织的长期战略发展。

在麻省理工学院斯隆管理评论和德勤咨询联合发起的一个数字商业研究项目中，在采访了3700多名公司高管、经理和分析师后，我们发现吸引和留住人才的能力是最常被忽视的风险因素之一。

那么，在公司和员工眼中最重要的技能是什么？这个答案让许多人感到惊讶:

数据显示，只有18%的公司领导和27%的其他员工认为技术技能是工作中最重要的。其他人认为，在数字时代，见机行事、具有前瞻性思维和变革性视野的能力与技术技能同等重要，甚至更重要。

这些数据可以为公司的人力资源提供重要的参考:如今，培养员工的数字化技能已经成为公司的一个重要问题，也是吸引和留住人才的一个重要因素。

同时，调查结果显示，如果受访者认为雇主没有为自己提供培养数字技能的机会，与那些来自数字化程度更高、培养技能机会更多的机构的员工相比，他们说自己可能在一年内离职，而后者的可能性是前者的6倍。

除了年轻且缺乏经验的员工，通常被认为对公司发展至关重要的中高层管理者也有类似的想法。如果这些公司不采取行动，他们可能会失去现有的员工，并在吸引人才方面遇到困难。

两种人才招聘模式的有机结合

在对高管和分析师的采访中，我们还观察到，在数字浪潮下，招聘和管理人才有两种完全不同的想法:

一种思路:按需招聘模式，即一些公司根据一定时期的需求招聘移动人才。

有这种想法的公司通常会利用在线平台招聘自由职业者。例如，总部位于美国纽约的工作市场(work market)运营着一个免费的就业管理平台，可以帮助公司根据当前需求招聘专业人员。

b思路:核心员工模式，即一些公司更注重对现有员工的长期培养和管理。

这种公司在员工的入职培训、持续培训和发展上投入大量资金，为员工创造培养数字技能的机会，努力改善他们的工作体验，并在不同时期为他们提供不同的帮助。

第一种策略主张通过数字平台轻松招聘人才，平台可以根据工作流程和技能要求的变化调整规模；第二个策略要求公司培训员工，并持续向他们投入资源。

虽然大多数公司更愿意选择其中的一种，但我们相信这两种策略可以有机地结合起来，这意味着在未来，数字机构需要依靠两种人才模式来维持运营:一种是公司按需招聘的灵活人才，另一种是核心员工。

创建“按需招聘”人才库

选择按需招聘模式意味着公司要管理大量高度专业化和流动性的人才。此时，公司可能应该建立一个随需应变的人才清单:只要公司需要，就有专业人员可供招聘。

在管理人才库时，公司可能希望采用社区运营和维护的理念。即使市场上的求职者可能来来去去，公司也应该放眼长远，定期维护人才库。

同时，公司应注意平衡全职员工和兼职合同工的数量。例如，就业市场为由全职员工和兼职合同工共同经营的公司建立了一个专属人才库。对于公司来说，全职员工可以形成稳定的人才储备基础，而兼职合同工可以为需求的变化提供必要的灵活性。

公司也需要为这些人才创造一个理想的工作环境。许多机构将合同工视为二等公民，但对于希望吸引人才的公司来说，这样做成本太高，这无异于自毁长城。拥有罕见技能的承包商可以用脚投票，为任何项目或公司工作。

对“核心员工”价值的再思考

核心员工不仅仅是一群全职员工，他们是你可以投入金钱和精力的核心团队，可以设定目标并领导整个组织的长期战略发展。

首先，公司需要让核心员工有能力影响战略决策。核心员工，包括年轻员工，应该有一定程度的战略自主权，能够完成任务并为指定目标做出贡献。

在调查中，受访者普遍认为战略思维对在数字环境中工作的公司领导和员工非常有用，分布式领导是数字水平较高的公司建立企业文化的重要因素之一。显然，如果员工想提高他们的工作自主性，他们需要与最高决策层沟通，对公司的战略发展方向有更清晰的了解。

其次，公司需要创造一个员工愿意长期融合的环境。毫无疑问，高度数字化的公司之间的区别在于它们有意识地培养、保持和加强员工的参与。为了让核心员工长期融入公司环境，单靠支付工资是不可能的。许多希望留在岗位上的员工表示，他们需要公司愿意为他们投资更多，他们可以继续提供成长所需的机会。

美国制造商3m公司就是一个例子。他们愿意投资新员工来提高忠诚度。3m公司首席执行官英格·图林表示，公司计划在2025年前让所有员工参与员工发展项目。

公司需要为员工提供各种机会，以确保他们继续获得数字化工作体验。由于核心员工工作时间更长，他们需要新的机会来发展自己的技能。传统的领导力发展项目只需要从雇佣期开始花时间来选择参与者，而专注于新项目的公司现在鼓励核心员工不断更新他们的技能。

最后，那些同时雇佣核心员工和合同工的组织需要解决一些关键问题。其中，核心团队的规模是否合适，核心员工应该具备哪些技能，公司是否应该与按需提供人才的平台合作，或者公司是否应该培养自己的人才库，并在必要时找到合适的人选，公司如何在不允许竞争对手利用人才库的情况下建立人才库，是否有可能与其他公司共享人才市场，以及可能性有多大。

面对这样的问题，公司应该着手尝试新的人才管理模式。在数字时代，这种尝试是充分利用人才价值的唯一途径。

来源：搜狐微门户