张瑞敏：海尔33年 我发现要想基业长青 就要不断抛弃过往的成功经验

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在我看来，谁是名牌企业，谁是时代企业。

本文由投资者(微信号:touzirenshuo)发布，并经张瑞敏授权。

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乳酸链球菌素模式

直到今天，许多在海尔学习的企业，在听了海尔的转型后，都表示:我们对此不感兴趣，只是教我们日清模式。

然而，日清模式诞生的时代与现在不同，它可能不会让你成长和发展。因为没有成功的企业，只有时代的企业。所谓的成功只是顺应时代的步伐。时代发展得太快了，你怎么能永远踏上这一节拍呢？因此，我们必须不断追求与时俱进。

海尔提出日清模式是冰箱市场供不应求，企业没有名牌意识的时候。市场的热度让人们误以为我的产品供不应求，不是名牌，需要如何把握质量。

但是我们意识到了这个问题。当时最大的冰箱工厂是广州万宝，年产量超过100万台，而海尔只有不到10万台。因此，我们经常被青岛领导批评:为什么不加快速度？现在你需要电力，我们提供电力。你想要什么?你为什么不开心？有这么多人等着买，但是他们买不到。但当时，我们的目标是创建一个著名的品牌企业。在我看来，谁是名牌企业，谁是时代企业。

你为什么想做名牌？1984年8月，我在德国与利勃海尔签署了一份合同。在谈判开始时，我认为价格太高，所以我在中间削减了价格。另一方的谈判代表合上书，扔在桌子上，说:“我们不这样谈，这是对我的侮辱。我们的产品是正品，可以低价购买日本和意大利货。”。我们日耳曼人做不到，我们可以在世界上第一个做到，所以我们有奔驰、宝马和无数其他人根本做不到的事情。这件事深深打动了我。

当我们创造名牌时，我们遇到了一个很大的限制，那就是我们缺乏物质激励。为什么海尔的精神是无私的？我不想无私地给予，也没有别的办法。我想依靠物质激励，没有条件。当时工资总额由青岛市劳动局确定，按月分批发放。如果你找到另一种方式发送更多的钱，你也会收到通报批评。这就是为什么我们更注重精神激励。所有的经理都必须以身作则。如果他们想激励每个人，他们必须首先带头无私奉献。如果这些企业的文化和精神落在制度上，就会有日清模式。

“日清模式”，“日清结束，日清更高”，今天的事情今天必须完成，今天的事情一定要比昨天的好。我们提出了1%的原则，每天比昨天高1%，70天可以翻倍。我们可以从1984年创业时只有几百人的小工厂发展起来，我们可以脱颖而出，在很大程度上依赖它。

这为什么有效？因为过去的文化是行政权的文化。日复一日，因为当时企业没有一个非常明确的计划。如果有计划，如果你今天做了什么，你必须完成它。没人在乎它。是否比昨天好不关任何人的事。当时，我们要求每个人都用这种精神来使企业有条不紊地、可持续地发展。

当时，很多中国企业都在学习国外先进的管理模式，但由于管理过于粗放，无法落实到位，日清模式落实到位后，取得了成功。然而，在我看来，它是完全强制性的实施到位和统一，它肯定不会工作在互联网时代。

在网络时代，企业文化应该从执行文化向创业文化转变。这两种文化的要求和标准是不同的。执行文化要求员工执行指令不要扭曲，你今天要做的事情必须在今天完成，即使是在晚上11点之前。过去，坚定不移地遵循公司指示的人被视为公司的排头兵。然而，创业文化要求你把创业成就作为你发展的基础，没有成就就不应该在这里存在。伟大的成就可以分享，但很少的成就可以分享。

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跌到谷底

为什么观点会有这样的变化？英国管理科学家斯图尔特说:管理没有最终答案，只有永恒的疑问。因此，对于企业来说，很难实现长期，他们只能不断更新自己。

如果你不更新自己，即使有200年的传统管理，它仍然会被互联网粉碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当·斯密的劳动分工理论，它只谈论小作坊如何成为现代企业。三位经典管理先驱的思想也由此衍生出来:第一位是科学管理理论的倡导者泰勒，生产线源于科学管理理论。

第二位是马克思·路德维希，组织理论之父，他提出了官僚制度，也叫官僚主义，至今仍在使用。

第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，认为家是企业内部各种功能的应用，以适应外部市场。在网络时代，我认为这些理论已经被颠覆了。

例如，官僚机构，一个金字塔式的组织，至今仍在使用。当我访问美国的通用汽车公司时，我问他们有多少个级别。接待员告诉我在14楼。我跟他开玩笑说，如果你在五年内晋升到下一个级别，你就没有机会在退休前晋升到最高级别。在这个系统下，每个员工都处于不同的位置，工资通常与级别相关，所以员工只看级别，而不看用户。

为了改变，你必须根据时代的变化不断地颠覆自己，因为所有的企业无非是两个结局，一个是他杀，另一个是自杀和重生。所有百年老店都是自杀重生的例子。如何颠覆自己？对于企业来说，变革结束时最难也是最重要的事情是组织变革。使组织扁平化是一项非常繁重的任务。

几年前，我在佛罗里达州与ibm前总裁郭士纳进行了一次交流。我告诉他海尔的扁平化。他说我在ibm时渴望的一件事是扁平化，但我从来没有这样做过。为什么？因为整个系统将会改变，涉及20多万人，一旦出了问题，整个企业将会消失。

即使你冒这样的风险，你也必须改变。在互联网时代，传统企业就像达到了顶峰。你必须放弃原来的想法，跌到谷底，然后爬上互联网的新高峰。但我认为这非常困难。为什么？例如，海尔，如果我到达谷底，那些工人拿不到工资，所以我不能停止这个企业，开始新的业务。但是如果我不这样做，我只会维持原来的状况，修补它，然后我就不会爬上互联网的顶峰。所以我们现在做的是站着休息，休息一部分，站着休息一部分，然后改变整个企业结构。

在这个过程中，海尔面临的最重要的挑战之一是权力下放。过去，信息是不对称的，领导者拥有更多的信息，但现在在互联网上，你的员工可能比你拥有更多的信息。每个外部用户都是中心，他可以立即将自己的消费体验转化为全球直播。员工没有领导力，用户不以企业为中心，整个组织变得扁平。

如何满足每个人是中心？如何将组织从紧耦合转变为松耦合？就像抓一把沙子一样，你握紧拳头越多，你可能抓到的沙子就越少，但是你手掌里张开的沙子就越多。扩展企业并将其构建为一个业务平台。每个人都可以在上面创业，海尔会得到更多。这种紧密耦合的结构就像一台精密机器，所有的齿轮都在高速运转，但是每个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化，就会崩溃。

柯达是世界上最大的电影产业，但它在数字时代崩溃了，因为它是一个紧密耦合的结构；它发明了数码相机，但没有继续下去。现在人们认为，如果它是一个松散耦合的结构，它可以从业务中剥离出来，继续成为一台数码相机，而这可能不是今天的样子。

松耦合能解决什么问题？市场摩擦。诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·卢克斯提出了一个著名的理论，即企业内部不可能有市场。为什么？因为企业内部存在巨大的市场摩擦。为什么会有市场摩擦？由于企业是一个官僚组织，搜索成本和协调成本都很高。现在，我们解构这个组织，市场摩擦可以基本消除。

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艰难的改变

我们想了很多年，准备了很长时间。

从2013年起，将从86，000人减少到70，000人，预计将减少10，000人。许多人都谈到了这一点，说这是不可思议和危险的，有许多反对意见。然而，如果我们仔细分析，我们会发现不仅我们必须这样做，而且减少的人数也不多，因为是互联网迫使你这样做的。

对此，我们称之为“走出去的中间人，走出去的隔热墙。”问中间商是没用的，隔热墙是中层管理人员。查尔斯·卢甘迪(Charles Luhandi)有句话说，企业的中层是一群烤鹅。他们没有神经，也不会反映市场情况。这些中层管理者有两种方式，要么创业，要么离开企业。

在打破原有格局的过程中，我们在建设中做了三件事:

首先，外包。专注于主要业务，其余的外包。如果我自己做的不如别人做的好，我会外包。例如，我不像台湾制造商那样擅长制造电脑，所以我会把它们外包出去。

第二，智能制造。我们有一个108人的车间，但是现在除了机器人没有人，所以没有必要开灯。这种车间在德国被称为黑光车间。这也是必要的。如果你今天不这样做，企业明天可能就不存在了。

现在他们正在学习德国工业4.0，机器人可以与生产线对话，这不仅是一个效率问题，而且主要是为了满足用户的个人需求。近年来，有数百家美国企业从中国迁回。通用电气将中国制造的热泵热水器运回路易斯维尔进行生产。根据他们发表的文章，美国的制造成本比中国低20%，而且价格更高，因为它更好地满足了当地用户的需求。这篇文章的标题更令人震惊。让我们把它留在中国制造。

因此，我们要么转型，要么成为下一个底特律。

第三，改变反馈路径。例如，在过去，海尔有30，000多家商店，这30，000多家商店中的所有信息都是一层一层地出现的，从县到市，从省到总部，就像行政系统一样。但是现在有了互联网，我立刻连接到每个商店，那么为什么要求以前的人执行上面的意思，然后收集下面的信息呢？此外，以这种方式收集的信息并不准确。

在这种模式下，我们的产品绝对是高质量的，我们的服务是无可挑剔的，但是没有经验和迭代，就不可能与用户互动。最初，它是一种“销售经济”，足以增加销售量，但现在它已成为一种体验经济，有必要将客户转变为参与用户。然而，这样做是不够的。最后，应该形成一个用户圈，所有用户应该聚在一起讨论大家感兴趣的问题。

在这个过程中，什么更难解决？如果10，000个用户有10，000个需求，你能为他们开发10，000个产品吗？不可能。但是，不能指定用户使用某个产品，因为人们不会购买它。因此，用户圈应该有意见领袖来给出他们的意见。

例如，我们过去卖烤箱。这很简单。有些人不得不卖掉它们。但是现在烤箱里有一个用户圈。他们的意见领袖提出最难烤的食物是杏仁饼。这位设计师根据他们的要求设计的，用户非常满意。过去，产品在生产后被放入仓库，然后在外面分发；但是网络时代的产品必须有人想要。

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支持管理

近年来试错过程如此漫长的原因是需要权衡和考虑。容忍度太高太大，以后可能没有办法控制；太低了，转换无法进行。很难掌握这个程度。更重要的是，企业是一个生态系统，所以你不能只更新一个方面，而是更新所有的支持设施。

首先是人才管理的问题。有些人质疑，如果员工只关心自己而不关心他人，他们会更难合作。其次，他们可能只关心短期，而不考虑长期。这两个问题起初确实存在。然而，我们用二维点阵解决了这个问题。

二维位图的横轴为“企业价值”，衡量销售收入、利润和市场份额等常用指标；纵坐标是“网络价值”，即用户价值。(注:海尔二维格子的纵轴是指梅特卡夫定律中的“网络价值”概念。也就是说，网络值与网络规模的平方成正比。

过去，一个人卖出100，000件产品，横轴代表高指数，所以他可以得到高工资；现在没有，但是当你卖出10万台的时候，你有多少用户？客户和企业只是交易关系，交易是结算的；另一方面，用户必须在产品发布前参与进来，然后谈论体验和迭代。

其次，在评估中，我们删除了360度评估。360度评估是许多大型国际公司常用的评估方法。你的上司、下属和同事都来评价你，但我认为这在中国完全没用。为什么？因为中国谈论关系。例如，当他告诉张三“我给了你一个很高的分数”时，张三肯定给了他一个很高的分数，并且相互勾结。

在过去，我们也有一个360度考试的大团队，但我认为这是一半的努力。现在是用户评估，用户打招呼很好。例如，我们提出了一个“按合同交货，逾期免费”，它规定货物将在7点钟交付给用户，如果超过7点钟，就没有钱了。谁来支付这笔钱？无论谁承担责任，系统都会自动运行良好。2013年，我们发送了780，000件货物，但只有58件索赔，不到万分之一，使整个系统工作。如果用户喜欢，送货人员可以得到奖励，如果用户抱怨，他们将受到批评。

当然，这种形式的自组织必须满足两个条件:第一，积极的反馈回路，简而言之，更好的人创造更高的目标，带来更高的价值，并设定更高的目标；其次，我们可以引入负熵，让更好的人不断进来。这种自组织可以实现自我进化，所以不要给他设定跟风的目标。

我认为海尔的这些变化可以用一句话来概括，那就是战略从属于时代，组织从属于战略。如果我们说在传统时代，谁是名牌，谁就能获得溢价收入。你要么是知名品牌企业，要么是知名品牌企业的代工企业，但在互联网时代，你很有可能要么拥有平台，要么被平台所拥有。

王安石是北宋著名的改革家，但最终失败了。他深深地感受到改革的难题是“三个缺点”，“天之变不足为惧，人之先人不足，人之言不足为悲”。什么意思?“天不怕地不怕。”当天空改变时，不要害怕。从传统时代到互联网时代，你一定要冲上去。如果你退缩等待，那就是死路一条；“祖先缺乏法律”，我们不能停留在原始的经典中，我们必须创新；“人们说得不够多。”我们必须努力工作。人们肯定会说不负责任的话。这条河可能会穿过千山万壑，但最终会流入大海。

来源：搜狐微门户