复盘顺丰24年：王卫强势收权成关键转折点

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摘要:如果不是王伟在1999年强势夺权，SF Express也不知道今天会是什么样子。

作者:龚金辉

2月23日，“盛气凌人的总统”王伟终于迎来了人生巅峰的重要时刻。王伟创办的顺丰快递通过借壳成功在深圳证券交易所上市，成为国内民营快递行业的领军企业。当他非常兴奋的时候，当他不同意对方的意见时，他会投上亿元给员工大红包，这让吃瓜的人很羡慕。

深植直销模式的SF快递，令人联想起童渊之前因快递时间慢、货物积压严重而对加盟模式的质疑，无疑是快递行业的一股清流，这也是其树立高端快递品牌形象、受到资本市场追捧的原因。

尽管公众对屌丝反击的兴趣已经下降，我还是要谈谈王维是如何建立SF帝国的。回顾SF 24年的发展历程，也许只有见证人王对重大决策背后的辛酸和艰难取舍有着深刻的理解，外界很难理解。

尽管如此，基于我对顺丰快递的粗浅认识，我认为1999年至2002年从加盟到直销的转变可以说是顺丰快递崛起过程中最重要的一件事，具有承前启后的战略意义，这一强大的夺权行动也体现了王伟铁腕强硬的性格。

众所周知，直销和加入国内快递行业之间一直存在争议。这两个派别所代表的玩家分别是SF Express和Santong Yida，它们各有利弊。其中，加盟模式的优势是资金投入少、发展快，有利于市场快速扩张；另一方面，直接模式资金投入巨大，规划和发展缓慢，这在快递业兴起之初并不是最佳选择。

因此，这说明SF快递在成立之初也采取了加盟模式，以价格优势抢占市场份额，与其他参与者进行赛马竞争。1996年，深港快运货运发展形势喜人，开始涉足国内快递业务。以佛山市顺德区为起点，将其网络延伸至广东以外，然后通过向长三角地区复制其商业模式，扩展至华中、西南和华北地区。

在顺德之外，顺丰快递新建的快递网点大多采用合作代理的方式，即每建一个网点就注册一家新公司，分支机构由当地的加盟商拥有并联网。SF快递网点的负责人是公司的骨干，他们上交一定数量的利润，而其余的则是自由控制的。令人惊讶的是，在2002年之前，旧金山没有总部，只有大量的本地公司，如广州旧金山和中山旧金山。这种粗放的发展模式无形中埋下了隐患。

虽然加盟商为SF快递的扩张做出了很大的贡献，但他们形成的服务网络不是一个长期的计划，更像是一个自然的延伸。哪里有市场，哪里就有网络，导致区域发展不平衡。例如，广东几乎所有的县都有SF快递站，而只有经济欠发达省份的省会才有网点。这也是加入模式，SF比其他玩家宽松。众所周知，加盟是公司之间的一种商业行为，需要工商程序，加盟商要对自己日常经营中的盈亏负责。

事实上，在当时快递行业快速发展的背景下，进入快速增长渠道的SF快递很难发现这一缺陷，即使发现了，也不会注意到，因为它把全部精力都投入到了市场拓展上，试图将行业这块大蛋糕做大。除了王伟是个超级工作狂，每天工作15到16个小时，一线销售人员也很辛苦，经常发生断臂断腿以换取大量收入的情况。

2000年，月收入数万元的SF快递销售人员在广东部分城市遍地开花，形成了示范效应。其他地区的销售人员也开始了“开挂”模式，整体发展顺利，这与为SF Express等玩家提供足够发挥的巨大市场密切相关。数据显示，在2002年成立总部之前，SF在中国有180个网点，国内快递业务与深港货运保持同步。

不难看出，本地代理的分散化管理使得SF快递形成了自下而上的发展势头，有效凸显了加盟模式的优势。然而，一切都有两面性。随着SF网点和人数的迅速增加，加盟模式的弊端逐渐凸显。例如，承包区域自行其是，员工只认出自己的经理，却不知道王伟的存在。

更有甚者，有些分支机构的头不在一条线上，而且有一种让诸侯们彼此分离的趋势。受利益驱动，加盟商擅自在货运中运送私人物品，导致SF快递强烈不满，双方关系日益紧张。让SF更加疲惫的是，一些拥有重要权力和影响力的地区领导人选择骄傲地离开，接管他们的业务，成为“土壤霸主”，直接从SF的合作伙伴变成竞争对手。

1999年，王伟淡出了公司的日常经营管理，但在接到投诉电话后，他发起了自SF Express成立以来最大的变革，并开始强力掌权，目的只有一个:放弃特许经营制度，改为直接经营制度。王伟采取了一种激烈、简单、粗鲁的收权方式，用金钱来解决问题:所有想留下来的加盟商都被SF快递回购，否则他们就会离开。

在夺权的过程中，SF遇到了很大的阻力，王伟受到了各种威胁和恐吓，甚至有传言说被香港黑社会追逐。王伟曾经直言不讳地说:“SF快递提出差异化经营后，签约网点在恢复直销时遇到了很多麻烦。当时，一个承包的网络是一个小王国，解决这些问题的压力非常大。”到目前为止，王伟去哪里，总有4-6个保镖陪着他。

经过近三年的整顿，SF快递的结构及其分支机构的产权变得清晰。为了加强对公司的控制和话语权，王维成了一个“独裁者”。甚至他的下属、父亲和跟随他10多年的姐姐都没有给他一分钱的股份。SF快递自上而下成为王伟的“一人公司”。2002年，SF总部的成立不仅标志着王维夺权行动的胜利和结束，也标志着SF在经历了组织结构的重大变革后获得了新生。

王维“斩诸侯”的成功，关系到SF竞争力的不断增强。在加盟商变得更强大后，约束力下降，单独创业的情况时有发生。被这种慢性疾病困扰的不仅仅是SF快递。王伟的应对策略很简单，就是增加用户对SF快递的粘性，在配送速度上击败竞争对手。其他人在48小时内将其发送到SF Express 36小时，而其他人在36小时内将其发送到SF Express 24小时。在这背后，SF Express投入巨资建立了强大的后台支持系统，王伟从未将成本限制在一线市场开发负责人身上。

因此，即使某些地区的负责人离开了SF Express，他们也很难依靠自己的业务资源或转到其他国家对SF Express构成实质性威胁。归根结底，快递的时间总是落后于SF快递，至少有半天的差距，所以很难摆脱它的阴影。一旦用户发现这些差异，他们将立即返回到SF Express。我不得不说，王伟的举动很精彩，这不仅让他变得更强，也让他在与三环一争中更有信心，也达到了不流血不夺权的目的，对公司的活力没有造成任何损害。

已完成“大运营”的SF管理走上了正轨，在直销模式下全力以赴。自2002年以来，它已扩展到华东地区，逐渐复制到全国市场，在全国范围内传播立体网络，并逐渐将王伟的野心变为现实，成为一个不可忽视的强大敌人。

数据显示，截至2015年7月，SF拥有近34万名员工、1.6万辆运输车辆、19架自有货机和12，260多家营业网点。2016年，SF快递营业收入574.8亿元，上市公司股东应占净利润41.8亿元，同比增长112.5%。上市后，SF快递将专注于航运/货运、购买飞机和建设机场。同时，冷链运输和国际扩张也是未来发展的主要方向。

如果没有这样的事情，历史将不会重演。我无法想象如果没有王伟的个人交易，SF Express今天会有什么样的发展。然而，回望过去，SF快递今天表现突出的关键转折点是1999年王伟力的收权行动。

来源：搜狐微门户