张近东：苏宁没被时代抛弃 是因为在20年里做对了这5件事

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为了适应市场环境，苏宁在20年里走了三次创业之路。

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1.创业三次

为了适应市场环境，苏宁在20年里走了三次创业之路。下面，我想和大家分享一些转型过程中的经验。

我第一次创业是在1990年，当时我27岁，我离开了公共机构的铁饭碗。在南京宁海路，一个不到200平方米的小门面被租了出去，一家专门经营空色调的零售公司以10万元拼凑而成。

那时，很多人可能认为我疯了。但是我很清楚我在做什么和我想做什么。我还记得当时，由于人力有限，我几乎在销售、促销、收银和送货等所有岗位工作，也鼓舞了员工的士气。我几乎每天都筋疲力尽，但我不后悔，因为成功从来都不是理所当然的，一切都要付出代价。

到第二年，我们的销售额超过4000万元人民币，利润超过1000万元人民币。有一次我去深圳出差，一个朋友请我吃饭。说深圳现在有百万富翁是神秘和自吹自擂的。那时，中国刚刚开始改革开放，拥有1万元的家庭和1万元的财富。听了他的话后，我非常高兴，又喝了几杯酒。

我同时代的许多企业家到了这个阶段就停止了。

第二次冒险是在1998年。面对当年的亚洲金融危机，许多企业为了过冬开始收缩业务。苏宁此时确立了从专业零售向综合连锁零售转型的战略。我们不应该低估这样一个决定。当时，有必要切断我们50%的批发业务，切断我们国家的一半。在当时的情况下，这有点像烧我的桥。我这样做不仅是因为批发没有利润，还因为坚持批发会加剧与供应商的矛盾，失去苏宁零售转型的机会。

当时，大多数经理都想不出来，也不想放弃。因此，我不得不在会上放出狠话，谁说他们想做批发，谁就要被解雇。转变必须有一个强壮的人折断手腕的气魄。

当时，我们喊全国开1500家店的目标被业界质疑，压力很大。一些零售同事甚至嘲笑我，认为这是一个幻想。光有信心是不够的，还要有方法。

在具体的实施路径中，我们面临两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该从近到远，从易到难逐步发展，就像沃尔玛走农村包围城市的道路一样。

然而，苏宁选择了另一条似乎风险很大、难度很大的扩张道路，集中资源率先抢占大城市和区域性中心城市，然后渗透到低端市场。结果，我们用了不到五年的时间就完成了在中国省会城市的布局。

第三次创业始于2009年。这一次，在全球金融危机的背景下，互联网和实体几乎是两个对立的概念，当时最常用的词是颠覆和替代。但当时，我认为互联网是一种工具，它与实体并不冲突。关键是如何使用和控制它。

从拥有20多年零售经验的从业者的角度来看，互联网本质上仍然是一种工具，不能完全取代实体；然而，这也是时代的潮流。当它像空一样渗透到整个社会时，每一个行业和企业都应该网络化。因此，把线上和线下分开，谈论谁比谁好是片面和不专业的。

尽管许多传统行业的从业者一看到互联网就把它放到了神话。然而，传统的纯电子商务平台存在商品性能展示不足、商家信息不对称的缺点，不能满足消费者立体购物体验的需求，不能充分服务商家，培育品牌。例如，买一台彩电的视觉效果是什么？买一件衣服感觉如何？买一台单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些问题不能简单地通过在线体验来解决。

此外，对电子商务平台低成本、低价格的理解也是片面的。到目前为止，中国还没有盈利的b2c独立电子商务企业，80%以上依赖该平台的网上商家也在赔钱。

因此，未来的零售企业将不仅是线下的，也是线上的，而且必须是线上线下的完美融合模式。美国的趋势也是如此。十大电子商务公司中有九家来自传统零售企业。

过去20年的这些重大战略调整让我们明白了创新和变革的真正含义:适应不断变化的环境。无论外部环境如何变化，不变的是始终把握行业的本质；掌握时代的尖端技术是必要的。

2.变革的三个阶段

接下来，我想和你谈谈我对未来的想法。你为什么要谈论这样一个话题？那是因为我们正处于一个变革的时代，许多新事物像洪水一样涌来。

然而，技术变革并不神秘。从蒸汽到电力到信息化，每一次技术变革都将经历一个从局部到全局的过程，互联网也是如此，它将成为未来所有企业的必备技能。因此，对于传统企业和互联网企业来说，前者需要做的是如何快速掌握互联网技术，而后者则是如何快速掌握行业的本质。谁能更快地相互融合，谁就能领先。

互联网对传统产业的影响就像雨水渗入大地，从外到内、从浅到深都遵循着这个规律。从零售业网络化的角度来看，它不仅仅是建立一个电子商务网站或被网络化。这一时期分为三个不同的阶段:

1)传统电子商务阶段:以pc互联网为基础，围绕产品展示和交易的电子商务平台占主导地位；

2)o2o零售阶段:由于移动互联网的出现，打破了空的时间限制，形成了以个人为中心，随时随地整合虚拟和现实服务的趋势；

3)整个价值链的互联网阶段:互联网开始渗透到零售业的核心和零售业最基本的资源，如物流、资金流和信息流，这些资源将借助云计算和大数据全方位升级，重建新的核心竞争力。

在第一阶段，互联网电子商务以先发优势占据主导地位。第二阶段，传统零售企业通过研究和探索，找到了o2o双线整合的支点，并成为整个行业的趋势。在深度发展的第三阶段，越是触及零售业的本质，就越是会进入传统互联网企业的盲点，传统零售业多年积累的核心优势也将更加明显。

3.转型要把握的五件事

变革和转型的目的是发展和提高效率，这最终将由绩效来证明。为此，我总结了一些转型和创新的做法，我相信这些做法将有助于每个人未来的创业和职业生涯。

首先，我们应该在日新月异的技术中始终把握行业的本质。在技术飞速飞跃的时代，完全追逐技术的人最终可能会被令人眼花缭乱的新技术弄得眼花缭乱；并且完全排斥技术，最终将被淘汰。

技术归根结底是一种工具，但每个行业都有其不变的核心。例如，零售业本质上是从事商品流通服务，而互联网带来的最大转变是提高流通效率，更好地满足顾客的个人需求。

在转型的过程中，在过去，我们谈到了客户是群体的概念。现在有了网络工具，我们可以掌握每个消费者的行为数据，挖掘每个人的个人需求；

过去，我们说过服务仅限于面对面和面对面的服务。在互联网上，企业向消费者全方位开放。消费者通过参与企业的购物、支付和分销过程，可以更深刻地体验企业的服务内容和质量。

第二，转型应该提前规划。就你所见，你的事业将是巨大的。我们不是为了创新而创新，而是不断优化和分配现有资源，以实现更高的目标。

我们在早期推出了苏宁乐购，以扩大线下在线资源；我们后来推出了线上线下，以实现在线资源的在线价值，促进线下商店的网络化；我们推出开放平台，探索全新的互联网零售模式。所有这些不仅是为了眼前的利益，也是为了未来的布局。

第三，面对压力，我们需要坚持创业精神。当我们选择一个目标时，我们必须坚定不移地朝着它努力。我们必须有抵制诱惑的毅力和遭受挫折的勇气。如果你跌倒了，你可以重新站起来。如果我们不断追求稳定，害怕失败，那就很难成功。

许多企业转型失败的原因并不是因为他们看不到趋势，而是因为他们无法承受短期的诱惑和压力，所以他们摇摆不定，展望未来，无法带着创业的决心进行转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转变是掌握新工具和获得新能力的学习过程。有这样或那样的问题是正常的，改变空厅需要时间，这需要我们有坚持的精神。

第四，注意节奏，在行动前制定计划。无论是创新还是创业，生存和发展都是先决条件。创新过早成为烈士，过晚被时代抛弃。只有在适当的时候发挥力量，我们才能不伤害自己，也才能在创新中取得成功。

就像转弯一样，高速列车转弯的节奏与汽车完全不同。汽车很容易转弯。对于火车来说，它需要早而慢地转弯。如果你赶时间，你会翻车的。

创新不能盲目冲动。它必须有前瞻性的部署和仔细的模式设计，并做好充分的准备。一旦它需要发挥它的力量，这将是理所当然的事情。

第五，所有的转变都应该固化成一种团队文化。因为只有文化转型才是真正意义上的精神传承，它成为融入员工血液的基因和自发自觉的内在动力。

不同时代的企业将形成时代文化的标志；企业使用不同的技术工具，会形成不同的思维文化。因此，在互联网的浪潮下，企业文化既不能静止不动，也不能完全被否定。互联网企业的文化特征是注重用户体验，以开放共享的理念重塑价值链，以平等的企业氛围推动创新。

在这个过程中，没有所谓的长期成功，每个人都只能成为企业家。我也是一名企业家，正因为如此，我才能更深刻地理解企业家的跌宕起伏以及在创业道路上的艰辛和困惑。

4.机会将永远存在

有些人可能会说，目前的创业环境与20多年前大不相同。如今，各行各业的竞争非常激烈，互联网垄断的趋势越来越明显。似乎所有想象中的空房间都被巨人占据了，而企业家空的房间也不像以前那么轻松了。但我相信真正的企业家不会这么想。

当我们那时开始做生意时，许多领域是不允许进入的。例如，当时空的供应被国有商场垄断。众所周知，由乔布斯创立的苹果公司是从电脑起家的，但真正让苹果公司达到巅峰的iphone却面临着诺基亚和摩托罗拉等手机制造商的挑战。

在2010年的营销会议上，有人问，诺基亚的手机毛利如此之低，为什么要出售？当时，一位老板回答我，诺基亚每年开发1000多种产品，占据了50%的市场份额。现在我们只有30多股，所以我们必须卖掉它们。话音未落，诺基亚在2010年下半年彻底崩溃。今天，诺基亚和摩托罗拉已经成为历史，这是我们企业家的机会。

2006年，在购买了当时中国排名第三的电器连锁店后，有人来找我谈收购苏宁。我告诉他苏宁很低调，但并不无能。我告诉他不要想它，即使他想买，他也买不起。最后，我告诉他，如果苏宁做不到，他会给他。

我之所以告诉他这是因为我的性格，而苏宁人也很坚强，但我们的力量在骨子里是坚强的；更重要的是，我非常清楚我们的实力。那一年，当我们开得最快的时候，我们全年开了460家新店；同时，我们也建立了坚实的后台系统和强大的管理平台，所以我很清楚，超越他们只是时间问题。

因为智慧不在一个层次上，竞争也不在一个层次上；如果模式不在一个层面，未来也不会在一个层面。一个没有前瞻性和大规模模式的企业往往会迷失方向，在巨大的变革中遭受巨大的失败。

有人说只有偏执狂才能生存。我认为这有两个先决条件。首先，我们必须有一个前瞻性的愿景，并在正确的方向偏执；其次，必须有创业环境和资源来支持持续的偏执。

之前，我看过一组数据，说目前中国平均每天有12000家新公司诞生。自2010年以来，中国的新公司数量一直位居世界第一。中国社会科学院发布的《2015年中国创业心态调查报告》也显示，超过50%的人对创业感兴趣，达到54.5%。

但另一个值得注意的数据是，每100家初创企业中，存活一年的不超过30家；然而，只有不到30%的企业持续了3年以上。也就是说，在100家初创企业中，只有七八家能够持续三年以上。这是非常沉重的，它也使人们反思并取得进步。我也希望更多的企业家能够通过正确的偏执狂生存下来。

最后，我想说:变化是趋势，跟随它的人成功，而反对它的人死亡；创新是一条路，要走很长一段路才能到达。在互联网时代，那些不是对手的人变成了对手，那些不是同龄人的人变成了同龄人。用趋势取代优势是任何企业的必然命运。企业不怕选择艰难的道路或迷失正确的方向。

来源：搜狐微门户