朱明跃：创业公司警惕始于创始人 也死于创始人

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做事要善于抓住重点和主要矛盾。初创公司在起步阶段、成长阶段和快速扩张阶段应该关注哪些问题？

前言

熊心祥，我们猪八戒的天使投资人。com，曾经提出过一个理论。他将初创企业的增长轨迹分为几个阶段:

1.公司白手起家。换句话说，创始人有一个很好的想法，认为一个公司可以用一个成熟的模式来建立，但实际上在这个时候这是错误的；

2.当无中生有的时候，也许你认为公司会直接成长和发展，但这实际上是不可能的，因为一个公司真正的发展轨迹是，在有了一个想法并开始创业之后，就相当于掉进了一个坑里。然后你不断地验证和尝试，并在其中犯错误，大多数公司不能爬起来，当他们掉进这个坑；

3.从这个坑里爬起来的人很少。此时存在的实际上是一个点，它发展成一条线。也就是说，一个经过验证的商业模式开始相对于单线运营而发展，线变成一张脸，脸变成一个身体，这就是公司的发展轨迹。

企业家必须明白，公司处于不同的阶段，他们需要的人员、需求和组织驱动力完全不同。在没有公司舞台的情况下谈论组织和文化是纯粹的教条主义。如果你盲目地把别人的成功经验加到自己身上，这对企业家来说将是一场灾难。

此外，在组织和文化方面，许多企业家更痴迷于战略和模式，只关注事物，这实际上是错误的。企业家应该更加关注人。因为不管事情和策略多么清晰，它们都必须由人来完成。

在我看来，创业大致可以分为三个阶段:初始阶段、成长阶段和扩张阶段。那么，不同时期最关键的问题是什么？

初始阶段的关键:创始人驱动

一个处于初始阶段的公司，不管是一个人还是100个人，都是由个人驱动的，这里的个人指的是创始人。

那么，为了推动公司的发展，一个创始人应该具备哪些特征呢？在我看来，一个好的创始人必须具备三个品质:

1.第一个特征是意愿或雄心。也就是说，当你创办这家公司时，你想做什么，你的愿景是什么？例如，除了创建一个团队和创造你自己的生活传奇，你还想通过你自己的产品或服务来改变世界吗？虽然这句话听起来有点空洞，但它实际上是支持创始人真正长期发展的动力。

许多学者发现了一个现象:真正改变世界或行业的绝大多数人都是相对边缘的人，而不是所谓的专家或行业专家。因此，许多学者开始探索是什么导致那些被主流价值观或主流社会所忽视的人成长为成功的创始人。事实上，最重要的是意愿。

在过去的十年里，设计和互联网行业的无数从业者都在考虑建立一个综合服务交易平台，并开始了创业之旅。然而，当他们在坑里挣扎时，因为他们没有足够的意愿和野心，他们最终选择了换牌和弃牌，而不是把一手坏牌变成一手好牌。我没有在互联网行业设计或工作，但我成长为这个领域的领导者。事实上，本质上的区别不在于能力、模式和视野，而在于我们在最困难时期坚持和生存的强烈意愿。

例如，当Zhubajie.com筹集到26亿元人民币时，就受到了质疑。许多人认为今天的现象和故事是由于互联网加，双重创新和时代的红利，但他们只看到事物的外观，但他们没有看到真实的情况。

十年前，我们认为有各种电子商务平台进行实物交易。为什么第三产业的服务没有平台？因此，从这样的大趋势来看，我们开始了创业之旅，并坚信平台本身能够成功。后来，我们公司增加了一个价值，这就是所谓的具有商业价值和社会价值。这句话可以简单地翻译成做生意和建牌楼，这是我们的愿望和力量来支持我们的进步。

2.第二个特征叫做进化能力和成长能力。事实上，大多数企业家在一切准备就绪后都无法创业。一个企业家可能一开始就梦想创业，但那时他可能没有能力创业。

例如，我就是一个典型的例子。十年前，我既不了解互联网，也不了解设计服务行业，也不太了解企业治理和资本运营。当我决定创业时，我是完全无知和无所畏惧的。我进去后，感到震惊。我真的为生活和痛苦感到羞耻，我不想回去向主编承认我的错误，然后当记者，所以我一路坚持。虽然猪八戒。com并不成功，它至少在这方面嘲笑过江湖。凭什么？不是因为我生来就是一名合格的首席执行官和企业家，而是因为我在过去一直在不断进化和颠覆自己。

当我开始创业时，我为自己计划了一首两步走的歌:

1)第一步是让自己成为一名真正的产品经理。每个人都知道，在创业的早期阶段，各种产品模型需要迭代和进化。产品经理几乎是互联网公司的核心职位。因此，如果我是公司的创始人，但连产品经理都做不到，那就没有办法了。促进公司的发展；

2)第二步是将自己从产品经理发展成为首席执行官。因为经营一家公司实际上是一个系统工程，它需要考虑所有的方面，比如资本运营、公司治理和引入团队，而不仅仅是生产好的产品。因此，企业家必须将自己从产品经理发展成为首席执行官，这才是创始人真正的成长之路。没有这条路，创始人就不能把公司做大。

3.第三个特征是警惕，这是创始人的核心能力。

十多年前，我在一家小报社当记者。我们的总编辑得知肝癌即将死亡，所以我去医院看望了他。总编告诉我，我一辈子都是总编，我一直很害怕，如履薄冰。这让我很震惊，因为我曾经认为他意气风发，傲慢自大，从不畏惧，但他却说他一生如履薄冰。回顾过去，为什么他一生都可以当总编辑，而其他人在两三年后就会下台？这是因为他内心一直保持着警惕。

企业家也是如此，他们需要时刻保持警惕。例如，我是一名记者，所以当我开始做生意的时候，我肯定知道如何做公关、广告和市场攻击，但是我选择了克制防御。什么是忍耐辩护？也就是说，在大趋势到来之前，我们应该首先练习我们的内部技能，不断迭代和更新我们的产品，这样当我们去外面的世界炫耀的时候，我们才能有信心。做一个平台是一件缓慢的事情，即使是一个拥有最标准化的滴滴和快速的资本增肥的平台也还在路上，所以我们要想成功就必须放慢脚步。

我们也尝试过几次投放广告，但我们认为这可能会导致现金流中断，所以我们立即收回并停止营销。在我看来，当一家初创公司发起攻势时，它必须是整个业务闭环已经形成的时候，这样它才能获胜。对于初创企业来说，隐忍防御不是高调与否的问题，而是生死攸关的问题。

当公司获得融资时，许多人开始攻击。创始人此时应该做什么决定？抑制你的冲动，理解你所处的阶段，永远敬畏未来，警惕现在。如果你的公司发展顺利，越来越大，你应该有意识地注意内部力量的培养。如果你练习不好，你应该回收它。

在过去一年左右的时间里，我们公司扩张得非常快，但两个月前，我们停止了扩张，开始反思和评估。为什么？因为即使创始人最自豪，他也应该保持警惕，知道你的危险和致命弱点在哪里。如果你疯狂地攻击，过早地消耗现金流，创业公司可能会倒闭。你必须抵制冲动和孤独。许多公司不是死于贫困或饥饿，而是靠自己支撑到死。

又如，2015年6月15日，我们完成了26亿元的融资后，公司蒸蒸日上，但实际上却一片混乱。每天公司都挤满了人，但我认识的人不多。本来，我也每天和核心团队沟通产品和沟通方式，并且有很大的耐心去容忍他的失败和错误。然而，在那个阶段，我的时间、精力和耐心都消失了，我开始感到不安。尤其是当我的一些老下属和老团队过去表现不好时，我一针见血，甚至进行人身攻击。当时，我不是故意的，但整个团队成员都觉得我已经完全改变了自己。

所以，去年8月和9月，一个负责产品的人来和我一起离开。我觉得很奇怪。他是核心团队的一员。他显然有很高的期权和股票，公司蒸蒸日上。十年后，他的妻子和儿媳变成了一个女人，成为了一家估值数十亿美元的公司。他为什么离开？他告诉我他不开心。他说你的脾气违反了我的底线。

和他交流了两三次后，我冷静下来，客观地评估了他的能力，并做出了两个决定:

首先，我认为他应该离开。因为公司已经到了一个新的阶段，如果他再负责产品，可能真的会受到影响。所以如果他选择离开，我不会坚持；

第二，我开始醒悟并承认自己的错误。面对所谓的里程碑式的成功，创始人应该更加冷静和理性，并且仍然要了解团队、产品和模型，而不能灰心丧气。所以我把核心团队聚集在一个茶馆里，坦率地向每个人承认我的错误，告诉我为什么我迷失了自己。原因是主观和客观的，因为一个创始人实际上经历了太多的事情，他非常孤独，因为他不能和别人交流。后来，他们开始了解，然后公司逐渐回到正常轨道。

此外，大多数时候，公司从创始人开始，也服从于创始人，甚至从创始人死亡。创始人可能成为公司发展的瓶颈。公司发展的每一步都受到团队本身的限制。无论它能否随着公司的发展而逐渐成长，创业公司最大的竞争对手不是你所谓的竞争对手或对手，而是它能否突破自身的瓶颈。

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成长的关键:团队精神

在成长阶段，实际上有必要从一人公司转变为团队公司，这是一个很大的飞跃。因为在一个人的阶段，整个公司的战略组织、文化模式、产品甚至运营体系都依赖于创始人自己来推动公司的发展，但是从长远来看，这个公司是非常危险的，因为它被绑在第一线，风险非常高。因此，在完成从0到1的转换后，公司必须从个人驱动的公司转变为团队驱动的公司。

团队和帮派或团体有什么区别？事实上，很多人都没有认真分析过这件事。在我看来，团队、帮派和团队之间最大的区别在于三点，这也是团队动力的三个核心要素:

1.第一点在于目标的统一。团队和帮派之间最大的区别是他们的目标不仅一致，而且很好。

2.第二点在于互补技能。从一个人到一群人，技能必须是高度互补的。团队和团队有什么区别？小组是每个人都有相似的技能，然后一起做一件事；团队在技能上高度互补，这可以弥补创始人过于单一的技能。

例如，从公司职能来看，它实际上是一个三角结构:首席执行官管理战略、方向和宏观；首席营销官主要负责发现市场、品牌和机会；Coo负责运营和系统。这些是创业团队的三个核心基本技能，它们没有隶属关系，但分工不同。并不是说一个公司有20个人，而是团队驱动的。只有当公司的组织结构从0到1完成，每个公司按其职能负责一个方面，才能真正形成活力。

3.第三点在于合作信任。当团队成员拥有自己的技能时，他们必须合作和信任才能真正互补。不管柯里有多强大，如果没有人把球传给他，他就不能发挥他的能力。在我看来，在内部团队驱动的过程中，最重要的是解决合作信任的问题，而不是技能分工和目标一致性的问题。

这三个要素结合在一起，可以真正形成一个功能性的组织结构。目前，我们的组织结构有两种方式，一种是功能性的，另一种是矩阵式的(企业家和我黑马注:也叫分工体系)。职能组织结构，根据这一模式来划分公司:首席执行官管理和战略发展；Cmo管营销；Coo管理订单履行服务

然而，当公司越来越大时，严格遵循功能驱动是非常困难的。因此，有必要将一个公司从职能结构转变为业务部门，每个业务部门都包含这些职能，从而成为一个矩阵。然而，无论是职能组织结构还是业务组织结构，团队都必须满足目标一致、技能互补以及合作与信任这三个要素，否则就不是团队，而是一个团队或一个工作组。

[▇ ▇ ▇ ▇ ▇ ▇ ▇这一段省略了298个字，暂时不予公布]

扩张期的关键:由企业文化驱动

初创企业在快速扩张期间面临哪些问题？70%以上的员工是新员工，服务时间不到一年，事业部组织结构与职能组织结构的交叉非常严重。有一张图片生动地描述了公司在扩张期间的状况:一位创始人说我们应该去这里，但一位经理说我们应该去那里，而员工说我们应该去这里。

在我看来，处于扩张期的公司基本上可以倒向一个大盒子或喇叭状的方向，这并不坏。在这种情况下，kpi基本上失败了。为什么许多硅谷公司强调使用okr而不是kpi？这是因为关键绩效指标过于严格，okr基本上规定了一个方向，员工达到70%和80%就合格了。

在这个时候，依靠一个人或一个团队来驱动这个公司是不现实的。只有依靠文化，公司才能真正快速扩张。在我看来，企业文化也有三个核心要素:

1.第一个要素是创始人遗传密码的强烈渗透。事实上，公司的文化本质上是创始人的文化；

2.第二个因素是某个价值成为公司的信念。人们相信这种价值，就像他们相信自己的信仰一样。一个公司的文化基本上和宗教一样。如果你相信，你会留下；如果你不相信，你会离开。如果一家公司的墙上挂着七八个标语，而每个人都不信任它，或者创始人带头违反它，那么这种文化既不是公司的文化，也不是公司的信仰。

3.第三个要素基本上是公司的章程。什么是宪法？《宪法》是所有法律的核心条款。公司也是如此。无论规章制度和评估多么详细，都不可能穷尽一切。此时，我们需要一个核心条款来规范每个人的行为。这一核心条款是底线，不得违反。

在我看来，公司文化驱动的本质实际上是君主立宪制。在创始人驱动阶段，创始人是一个皇帝。然而，它太单一，所以它需要由一个团队来驱动，每个人都需要共同努力。所以君主主动说我不再是皇帝了，所以让我们只做君主立宪制。然后渗透到创始人基因中的价值观成为公司的信念和底线，每个人都应该遵守。

许多人在谈论公司、员工和组织时过分强调物质因素，但事实上，组织行为中的团队激励是一个双因素理论。其中一些因素被称为医疗保健因素，而另一些则是精神激励。

1)医疗保健因素是一种物质激励，例如公司提供免费午餐和更好的办公条件。没有这个东西我仍然可以留在这个公司，但如果有一个更好；

2)精神激励，例如，我代表猪八戒。扩大新疆市场，我代表整个猪八戒。在新疆。这件事不能在物质层面上量化，但它非常重要。这种激励因素是文化和精神层面的。阿里巴巴之所以做了这么多，走了这么远，正是因为它的文化和真正的激励因素在起作用。

一些企业家认为小公司不需要文化，这是错误的。如果一个创始人想要激励一个公司，他不能仅仅依靠现实的物质激励和医疗保健，因为一个公司可以得到很少的医疗保健因素。因此，为什么一个创始人要学会画蛋糕？画蛋糕本质上是文化驱动的一个非常重要的部分。

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来源：搜狐微门户