彭剑锋：虚实之争 都是屁股决定脑袋！创新价值创造方式才是正道

本篇文章5534字，读完约14分钟

客观地说，虚拟学校和现实学校都是用屁股决定他们的脑袋，他们只从自己的角度思考，玩耍和唱歌。

本文由《我是黑马》一书的作者彭剑锋发表，该书获得了华夏基石投资者的授权。

去年，商业界有一场大辩论。马云提出了所谓的新零售、新制造、新金融、新技术、新能源五大新模式，但许多工业企业家对此并不认同。娃哈哈董事长宗认为，在五大新技术中，除了新技术之外的一切都是胡说八道，虚拟经济让实体经济一团糟。

董明珠的姐姐说，“我完全同意宗老的话。我认为在20世纪90年代后开设网店已经摧毁了实体经济。李东生说:我会往返一趟。除了新技术，我不太了解其他新技术。对此，马云再次反击说，不是实体经济，是你们的实体经济，不是技术让你们过时，是落后的思想让你们过时，是不愿学习和自以为是让你们过时。

马云认为，虚拟经济离消费者更近，所以未来必须是虚拟+实体，即互联网+而不是+互联网。未来的实体经济必须与虚拟经济共存。然而，从实体经济的角度来看，所谓的消费模式推动产品和技术变革是一个错误的命题。为什么？因为消费需求的变化最终是由技术和产品创新驱动的，从本质上讲，是由技术驱动的消费模式的变化。客观地说，虚拟学校和现实学校都是用屁股决定他们的脑袋，他们只从自己的角度思考，玩耍和唱歌。

未来整个行业将由实体还是虚拟驱动？

就我个人而言，我认为实体经济和虚拟经济存在两大问题。

首先，在实体企业发展的今天，它们面临着来自虚拟经济的前所未有的挑战。虚拟经济已经袭击了城市，并在某些领域占据了土地，如零售业，这使得实体零售业和实体企业伤痕累累，措手不及。我们不得不承认，在互联网时代，许多传统企业确实离消费者越来越远，单一的技术和产品思维使得许多实体忽视了消费者需求的变化以及产品模式和客户价值创造方式的变化。从某种意义上说，实体经济应该从产品导向到客户需求。

随着顾客需求水平的提高、顾客需求变化的加快以及顾客对产品参与程度的提高，实体经济应该更加贴近消费者，关注消费者需求变化带来的生产方式和顾客价值创造方式的变化。

因此，实体经济应该主动拥抱互联网，充分关注未来生产模式、商业模式和客户价值创造方式的变化，不要低估互联网和智能带来的新变化，用互联网思维和互联网技术改造内部运营。提高为市场和客户创造价值和重建价值的能力。不要轻视和排斥马云提出的五个新模式。我们必须认真学习和对待马云提出的新思想。与此同时，我们必须坚信，仅靠新模型无法解决产品问题。全社会仍有六七成依赖实体经济，虚拟经济永远无法取代实体经济。

第二，以阿里为代表的虚拟经济企业面临的问题是什么？我认为，虽然它们似乎离消费者很近，但它们离消费者真正需要的高质量产品和技术创新却很远。他们成长太快，发展太顺利，赚钱太容易。他们还没有越过组织和科学管理的障碍。同时，他们对传统企业取胜的原因过于陌生，对行业数百年来积累的优秀管理成果和规律缺乏应有的尊重。虚拟企业应该了解工业，实现现实与现实的融合，以满足消费者需求的变化，虚心向工业企业学习。阿里、百度等虚拟企业的管理水平应该达到华为、娃哈哈等企业的科学管理水平，AB、C的科学管理基础知识和技能还有很多，需要补课。

在实体经济和虚拟经济融合的过程中，中国企业应该相互接近，学会欣赏和尊重对方，而不是相互轻视和排斥，否则将遭受巨大的损失。

未来工业互联网的主人必须是实体经济，但作为实体经济，这是积极利用互联网的思维技术来改造内部运作和提高效率的唯一途径。

首先是制造好的产品。传统企业总是在产品和技术上创新，以人才为动力，以高质量的产品和服务为动力。当实体经济与未来的实体经济和虚拟经济完全融合时，产品和服务仍然必须为顾客创造价值，这是不可改变的事实。

其次，我们应该拥抱变化，关注消费者需求带来的顾客价值模式的创新。客户价值模式和商业模式正在发生变化。我们应该通过商业模式创新来创新和重构顾客价值，为顾客提供完整的顾客价值体验。

近年来，经济形势并不乐观，但我们仍然可以看到，像华为和oppo这样的传统企业能够逆势保持高速有效的增长。我认为他们都有一个共同的特点，那就是一方面，在产品和技术创新的基础上，他们不断巩固内部核心竞争力，同时，他们可以利用互联网的思维和技术来改造内部运营，提高内部效率，创新客户价值模式。秉承传统企业赢的原则(好人、好产品、好管理)，积极拥抱互联网，走向互联网是传统企业未来发展的必由之路。

02案例:为什么华为和其他企业逆潮流而动

华为的不变与变革:创造内部核心竞争力优势和外部生态优势

2016年，华为的销售收入达到5216亿元。即使规模如此之大，“永远保持”也会以30%到40%的高速增长。华为2017年的新目标应该是达到8000亿元。华为为什么能保持这种持续增长？

首先，在战略方向上，华为始终在打造自己的核心竞争力，最近提出要打造华为的两大优势:内部核心竞争力优势和外部生态优势。

内在核心竞争优势是基于产品创新的价值驱动，它始终关注顾客价值，实现价值创造、价值评估和价值分配三位一体的良性循环。华为始终坚持行业赢的原则:增加在R&D的投资、技术驱动和领先产品。

1997年我们起草华为基本法的时候，规定每年要在R&D投资10%。现在华为每年在R&D的投资基本上超过15%。在过去的十年里，华为在技术创新和管理创新方面投资超过3330亿美元。从1995年到现在，管理咨询费用总额已经超过300亿。全球33家咨询公司为华为提供全方位的管理创新服务。这种用真金白银进行高科技投资的创新精神在中国企业中是独一无二的。对创新的持续投资是其多年持续强劲增长的主要原因。

同时，华为加大了对生态的投入，努力构建员工、企业与合作伙伴、企业与消费者的互联平台，为组织的灵活性提供了保障。纵观华为的社交网络，包括花粉俱乐部、华为开发者社区、华为开发者联盟、华为企业互动社区和语音社区，外部社交网络、合作伙伴社交网络和内部社交网络已经建成。华为真正创造了一个可变化的组织系统，它可以根据消费者的需求而变化，能够快速响应内部员工的技术创新、外部合作和终端消费者的灵活互动。

一个企业不能改变的是对技术产品的投资，它必须随着时间而改变，这就是组织模式和生产模式。华为的方法是构建一个三维可变的组织结构体系，真正以客户和产品为基础，使整个组织体系能够不断适应消费者的变化，快速响应消费者的需求。

当一个企业发展壮大时，它将面临四大毒瘤(山头主义、官僚主义、腐败和懒惰)和六大增长瓶颈(战略、人才、组织、运作、机制和文化)，这需要不断的管理改革来净化和激活整个组织。华为的做法是:坚持传统，增强持续增长的内在动能，内部血液洗涤并重；

首先，我们应该不断传达危机意识，净化组织。从1995年至今，任一直不断地传达着危机感，谈着对无人区的探索和企业发展的黑天鹅，不断地做着净化组织的事情。2016年，制定了八项干部条例和十六项军事条例。在网络时代，强调员工的自主性和自我激励是很普遍的，但华为却反其道而行之，召开干部作风宣誓会，建立严格的监控体系。

二是不断激活，倡导努力工作。去年，华为打破了R&D金字塔，2000名拥有15-20年R&D经验的资深专家走上了前线。这是一次体面的裁员和工作调动，从根本上优化和激活了整个组织，使其充满压力和活力。

第三是洗刷(学习)和自我批评的能力。作为一家领先公司，华为去年一直强调向美军学习，学习美军的指挥系统、扁平化组织体系和执行能力；向oppo学习，向阿里的云起会议学习，做到开放和谦虚。

综上所述，华为可以继续发展。首先，它能适应大趋势，看到未来并主动改变。第二，它能坚持它应该坚持的，不被风愚弄，同时注意和拥抱变化。

Oppo，vivo:赢得产品和终端的深度营销

两个品牌都来自广东BBK。最早的大股东是段永平。现在他们是两家独立的公司，在市场上既有竞争又有协同作用。2016年，华为发运了1.39亿部手机，但运营营收总计达到1.55亿部。更重要的是，华为手机基本上不赚钱；Oppo的利润率已经连续几年达到15%。销售额和利润率都超过了华为，而且由于其强劲的盈利能力，苹果已经成为中国智能手机的最大赢家。这就是华为放下身段，向oppo学习的原因。

oppo的成功之道，首先是高度重视战略，目标客户群非常简单、精确，而且不会盲目。首先，段永平的信条是做正确的事情，不断选择做正确的事情，减少失败的概率。继续做正确的事，停止做错误的事，不管代价有多大。是非不应该让位于利益，而应该深刻理解消费者的需求，从而在激烈的商业竞争中获得竞争优势。其次，oppo和vivo的目标客户群明显集中，主要是年轻的农民工和80后和90后的学生，尤其是年轻女性。这一细分市场在三、四线以下的城市有很大的市场潜力，也是智能手机市场需求的高增长点。这个群体通常喜欢看综艺节目和八卦。他们有强烈的从众心理，独特的情感和简单时尚的产品需求。

第二，深刻理解消费者的需求，让产品变得简单和极端。Oppo的产品设计不是面向技术创新，而是面向用户需求。例如，抓住消费者对快速充电的需求，充电5分钟，通话2小时，解决了消费者的痛点。华为手机，照片越清晰越好，oppo不是，针对年轻女孩，照片越清晰越好，越漂亮越好，注重强大的美容自拍功能，满足人们内在的价值需求。这个消费群体不仅追求时尚，还要求高性价比。因此，oppo在整体外观上完全追随苹果，但其价格远低于华为和三星。此外，o/v的产品线是单一的，每个产品都是爆炸式的，以达到足够的规模，实现单个产品的规模成本优势，从而提高盈利能力和盈利能力。

第三，oppo最大的特点是将传统的深度分销发挥到极致。我们称之为蓝绿色海洋洪水和洗脑，以建立强大的终端网络竞争力。Oppo已经渗透到三个四线城市市场，甚至第五和第六线市场。目前，由oppo控制的商店有25万家。

第四，利益共享机制形成良性的渠道组织生态，实现有效的渠道控制和成本领先。这25万家商店不是oppo投资的。取而代之的是，他们采取伙伴关系，共享股份，在oppo的统一信息系统中实施统一的标准化管理、标准化现场推广和标准化供应链系统。这种伙伴关系形成了利益共享机制和良性的渠道组织生态。从某种意义上说，oppo通过合作机制将250，000家店铺联系起来，实现了轻型资产；同时，通过信息系统实现了对25万家门店的管理和控制。这种深度分销模式借助互联网思维和技术进行变革，传统得到最大化。

当然，oppo的成功最终归结于简单而极端的高性能文化竞争力。像华为一样，oppo的文化也非常简单和务实，即四个:第一，这一个；第二，用户导向；第三，追求终极；第四，结果导向。

尊重传统，拥抱变革是中国企业未来持续发展的必由之路。Oppo的成功实际上是基于尊重传统和拥抱变革。所谓尊重传统，就是最大限度地深化中国传统的分布；所谓拥抱变革，首先是用互联网思维构建整个操作系统，用互联网技术改造内部运营，构建基于互联网的平台，实现基于平台的集约化管理和分布式生产运营。第二是伙伴关系，收集工业生态和资源。许多东西不一定非要自己拥有。取而代之的是，通过链接整合资源，以重建客户价值和创新客户价值。这也是传统+现代模式的成功。

我相信，在未来，中国传统企业真正想赢的，还是有两个回报:第一，做好产品诚信；同时，用互联网的思维和技术改造企业的运作，创新价值创造方式、生产方式和组织方式，使组织贴近消费者的需求，真正为社会提供高质量的产品和服务，是正确的途径。

03问答

卫诗(华夏基石首席专家):请谈谈未来企业人力资源管理最重要的几点。

彭剑锋:首先，确定管理人才的概念，实现人才的增值。网络时代最重要的是从简单的管理人才走向管理人才。要根据人才的需求为其提供人力资源产品和服务，提升其价值，实现其价值增值。

从某种意义上说，企业最大的财富就是人才的价值。人才的价值体现在知识的价值和知识产权的价值上。未来，在一个企业中，真正不能拿走的是企业拥有的智慧、知识资源和知识产权。人才必须是流动的，唯一能留下来的是知识和知识产权。因此，除了人才领先战略，我们还应该确定知识管理和知识产权战略。

二是把知识管理、知识增值和知识产权作为企业的战略要素。

第三，企业家的自我超越与企业领导团队。在互联网时代，对一个企业来说最大的障碍是企业家本人，也就是企业家高峰理论。一个企业能做多大取决于企业家的追求、思想和境界。

首先是对目标的追求。没有目标，企业就做不了什么。其次，在网络时代，我们需要各种各样的人才。如果我们没有足够的头脑，我们就不能宽容。面对聪明人，老板应该装聋作哑，这叫做灰色地带，知道如何妥协。聪明人愿意把它放在你的篮子里。如果你比聪明人聪明，聪明人会直接和你作对。这是任说的。当面对聪明人时，有洁癖的人不能成为领导者。第三，境界，企业家的境界是知道如何分钱，并愿意分钱。知道如何分钱就是要有一个评价机制，核心是评价。

第四点是，只有不求人拥有它，但它需要人才来使用它。人才不再是企业的所有权，而是应该利用互联网思维和互联网技术，如通过伙伴关系机制整合人才，将资源与人联系起来。Oppo的250，000家店铺，从某种意义上说，通过合作机制将250，000名人才联系起来。所有权属于你，企业的知识产权属于你。但是，管理系统是属于我的，你进入我的系统是为了把人才和合作机制结合起来。

现在我们提出伙伴关系机制的八个字:共识、分享、创造和分享。每个人都应该有一个共同的理解，并同意共同的目标和归属感，当他们在合作征服世界。下一步是分享。分享的核心是分担风险。捐钱叫做合伙。不劳而获不是合伙，因为没有风险。然后是共同创造，最后是分享。

华为最近提出了人才布局，这是一个新词。它通过连接人才来连接资源和要素，最终形成企业的核心竞争力。这是华为所谓新战略的核心驱动力之一。在我看来，有必要与伙伴关系机制相结合，形成人才生态，这将带来产业生态。

第五，人力资源应该建立三条链。首先，人才供应链。要选择有共识的人才，满足企业未来战略发展的需要，就必须建立人才供应链，而选人比培训人更重要。二是构建企业内部的能力发展链和人才发展链。第三是员工的个性化服务链。当今社会对人才有需求，有必要根据员工的需求提供人力资源产品和服务。这是人力资源应该建立的三条链。

卫诗:企业转型过程中最关键的因素是什么？核心问题是什么？

彭剑锋:我认为变革的关键在于学习回归的三个管理基本命题，即战略、组织和人。

首先，战略思维需要转变。在变革时期，最重要的是企业家和高级管理团队要创新他们未来的战略发展思路，包括发展模式的创新。

第二，组织创新。我认为组织创新是最困难的。消费模式改变后，生产模式和组织模式也随之改变。现在，以客户为导向的组织的概念被提到。问题是在操作层面，它是面向产品和生产的，而不是面向消费者的，这是一个难点。我们都在批评金字塔。问题是什么是新的组织模式。现在使用的概念是自组织、基于网络的组织和生态组织，这些概念很难概括。理论上，我们也在讨论，但我们还没有讨论清楚。未来的组织形式从科特尔式组织演变成什么样？它是一个生态组织还是一个网络组织？自组织还是社会组织？没有人能说清楚，在理论上，在实践中，他们不知道该做什么。互联网公司不清楚，传统企业也不清楚。这是组织变革中的一个难点。

第三，人、传统企业+互联网，两种人才结合在一起，如何改变人才机制、选拔标准和评价体系？机制系统不同。如何建立一个开放和包容的人力资源系统，可以分层和文化整合？这是一个瓶颈。

在我看来，变革仍然基于三个基本点:回报、战略、组织和人。

来源：搜狐微门户