用户驱动的产业价值模式海外落地 海尔“人单合一”让GE First Build坚定众筹创新

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《华尔街日报》、《商业线》、《技术危机》……最近，由美国通用电器公司拥有的创新互动平台first build成为美国这些主流金融和技术媒体关注的焦点。报告关注的是海尔“一人一台”模式引入后，该平台发生的脱胎换骨的变化。

作为美国家电领域独一无二的开放和创新平台，首建源于创新。随着通用电器于2016年6月加入海尔家族，第一建筑已成为海尔的一部分。鉴于首建众筹创新的理念与海尔让用户参与全过程的理念完全一致，首建众筹创新从最初的自发探索中找到了“一人合一”的模式理论，加强了其众筹创新探索实践，从而使首建在与海尔跨文化融合后能够快速成长。

从单一领域的用户产品交互平台到开放的、无国界的创新交互平台，世界最大的信息提供商businesswire给出了这样的评价。“first build是一个由通用电器和海尔支持的全球协作创作社区。”它改变了家用电器的概念、设计和制造方法。”2016年底，首座建筑因其创新模式被福布斯评选为“2017年十大发展趋势”。

开放生态:更大胆地探索众筹创新

最初，第一个版本曾被媒体定义为创新的“梦工厂”。然而，这个基于社区众包概念而诞生的创新型协作社区，最初涉及的业务与ge家电的家电业务直接相关，用户提出的想法也是基于现有产品，如制冷水箱、食物垃圾处理器、冷藏中心冰箱配件...这在一定程度上限制了平台的创新维度。

“男人和女人的统一”的到来为第一次建造注入了更多开放的模型基因。《大西洋月刊》将首次构建的资源协作模型概括为“将灵活的制造商精神引入产品设计过程”。只要用户的需求能够得到满足，价值能够在平台上创造，就可以实现超利润分享。这一机制吸引了社会资本和资源的不断涌入，平台不再仅仅依靠企业的直接投资，而是转变为一个由社会资源驱动的开放共赢的生态。福特、阿迪达斯等行业的领导者已经成为该平台的资源合作伙伴，这使得该平台实现跨行业的创意合作成为可能。

一台名为澳普的冰块机见证了在第一个建造平台上“一对一”模式出现前后平台的变化。

这是一款源于用户痛点的产品。在西式餐饮中，使用冰块是很常见的。然而，传统的制冰技术需要很长时间，而且冰块的入口有齿。"没有冰牙，你能快速制作冰块吗？"一旦这个需求被提交，许多用户已经响应。此时资源的聚集效应显示出强大的互动创新能力。第一建筑的工业资源创新了制冰的原理，在制冰的过程中向冰中加入气泡，并制成像雪花一样具有咀嚼味道的新鲜冰。

最显著的变化体现在市场上。在加入海尔家族之前，第一个构建平台上的创新产品更多是针对极客的，他们自己的微型工厂生产能力有限。第一批蛋白石冰块机只生产了1000台，用于进一步的用户互动；加入海尔家族后，首先，这种众筹创新模式的正确性和领导力得到了加强；其次，凭借前期产品的良好市场表现，先建决定抓住机遇，迅速从中国引进高质量的OEM资源。第二批扩大了10倍，近10，000台进入美国市场，再次占领空，在追求平台自筹资金的征途上迈出坚实的一步。

用户参与、互动和创新给平台带来了无穷无尽的发展动力。《华尔街日报》评论说，第一次建造是“开放创新中最雄心勃勃的尝试之一”。

良好的表现:激发制造商的原创性

从集团内部的用户意见社区到多行业开放的生态平台，“一人一人”模式不仅创新了先建平台的属性，也加速了创新产品的诞生。混合阀热水器、米高梅披萨烤箱、5s冰箱...2016年，该平台共推出11款新产品；2017年，first build计划推出12款新产品。其中，智能联网酒柜在2017年消费电子展上的亮相引起了业界的关注。

对于新平台来说，实现盈亏平衡不仅意味着平台模型得到验证，也意味着平台即将呈现出巨大的增长。“一人一套”模式的引入也是首建的关键转折点。

这一转折点的实现不仅得益于资源和资本的引进，也得益于平台内部机制的转变。加盟海尔之前，firstbuild与其他创新平台一样，建立了完善的外部创意分享机制，并通过免费的场地、设备、耗材、咨询和配套的专利利益分享机制，成功吸引了大批学生和社会创造者。在“一个人和一个人”的薪酬体系的指导下，first build允许gea工程师获取订单并成为风险合作伙伴。从最初的量化工资制到现在的按员工价值创造的分工，员工的创造力和积极性都得到了极大的激发。现在，在第一次构建中，每个员工都想加入第一次构建并成为“制造者”。

这些厂商不仅为平台吸收了更多的资源，还不断突破平台的销售模式，打破了原来只通过众筹网站indiegogo销售的模式。第一个build Maker团队计划建立三个新的线上和线下市场渠道，彻底突破原有平台产品只能小批量生产的市场禁锢，打造更大的市场空空间。在海尔的平台上，他们找到了志同道合的创新组织，如创汇和希望，彼此分享经验，建立业务合作，共同创造更大的用户价值。

2016年，由于这些创建者的努力，10，384名活跃的社区用户和近30，000名社交媒体粉丝聚集在第一个构建平台上。“美国互联网产业风向标”的技术博客Techcrunch称该平台的进步是“一个真正令人惊叹的胜利”。

2017年，他们设定了一个新的“小目标”，将平台的收入和利润提高20%。

“一人一人”:揭示不同企业文化的共同用户价值

总部位于路易斯维尔的first build的市长格雷格费舍尔(Greg fischer)在路易斯维尔内部人士网站上直言不讳地表示，海尔收购ge家电将有利于整个城市、家电行业乃至员工的发展。海尔是一家全球性的大公司，其本土化发展的海外战略实现了与用户的零距离沟通，这也为产品的高效研发提供了可能。"

为什么一个诞生于中国企业的模式能在海外取得这样的成果？事实上，正是“以用户需求为中心”的本质决定了它有能力在不同的企业文化中进行复制和推广。

海尔在特定时代探索的这一模式揭示了互联网生态下所有产业模式的本质，即一切为了用户。它颠覆了包括通用电器在内的西方公司“以股东为中心”的传统价值观，让企业在创造用户价值的过程中得到市场、用户和股东的认可。

这种模型的流行不仅仅是因为它可以在工业模型级别上复制，还因为它可以在管理模型上量化。在“用户价值”的指导下，海尔探索出一种双赢的增值表来取代传统的损益表，作为员工价值创造力的调查模板。海尔固化了这种“用户驱动型产业”的模式，形成了“一人一人”的模式，可以与任何企业文化有效融合，不留痕迹。随着海尔的全球化，这种模式也扎根于每一个品牌，帮助这些品牌在新的时代孕育新的活力。

在海尔的每一个海外品牌中，“人与产品的统一”都散发着它的魅力。在日本三洋，串联的层级组织转化为并联的组织，所有员工共同面对用户，这使得他们在被收购8个月后不再亏损。在新西兰国宝品牌斐雪派克的平台上，虚拟微微的建立使产品在原有精湛技艺的基础上满足了用户的需求。其滚筒洗衣机产品在澳大利亚和新西兰的市场份额从1%跃升至22%。在通用电器内部，拆卸团队的转型也已经开始...

“一人一人”这种突破文化壁垒的企业管理模式已经在世界各地落地生根开花，不断给不同的企业文化注入新的活力。这种变化还在继续。因为海尔对企业创新的探索从未停止过。

来源：搜狐微门户