你准备好应对一场企业危机了吗？

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您越早解决次要威胁，就能为您的企业赢得越多的时间。

来源:红杉交易所

文字| sanjay kalavar mihir mysore

假设你是一家公司的高级主管，而这家公司在过去的72小时内遇到了非常严重的危机。利益受到严重损害，客户怨声载道，员工的生活遭到破坏，投资者勃然大怒，董事会正忙于准备问责。在第一周结束之前，你的公司将面临许多诉讼。

你会意识到可证实的事实很少，到处都是各种各样的观点和谣言。你甚至不知道你能指望谁在顶端。他们中的一些人可能受到牵连，一些人可能缺乏应对危机的相关经验，或者他们自己的个性可能导致他们无法成为应对危机的最佳人选，他们充满善意，但不确定自己能做什么。

外面怎么样？竞争对手正在尽最大努力挖走你的客户和员工，激进的投资者会计划收购，黑客会锁定你的系统，媒体会发现公司过去犯下的各种错误。顺便说一下，这些人的大部分愤怒都是直接针对你的，而且是非常私人的。

上述问题不是假设性的。它们是商业领袖近年来遇到的真正的危机经历。令人恼火的是，这些情况比以前出现得更频繁，也更具破坏性。

每一场危机都有其独特的特征，其根源在于特定的企业、管理、法律和商业现实。在帮助约150家企业应对一系列危机后，麦肯锡发现，危机中存在一些明显的模式，企业可以从中学习一些简单但最有效的做法，从而更好地应对最糟糕的情况。

危机的威胁越来越大

有证据表明，越来越多的企业内部事件正在演变成全面的企业危机。从2010年到2017年，标题中包含危机一词的新闻标题和福布斯评选的全球100强企业的名字出现的频率比上世纪增加了80%。大多数行业都受到不同程度的影响。例如，美国汽车业去年召回了5300万辆汽车，而2010年为2000万辆。

为什么这个问题比以前更严重？

首先，产品和企业变得更加复杂。

其次，股东对公司的期望达到了一个新的高度。受社交媒体上各种信息的驱动，消费者比以往任何时候都更积极地起诉或放弃一家被认为没有商业道德的公司。

第三，迅速变化的人际关系降低了人与人之间的信任，使人们在危机发生时更倾向于做出自利的本能反应。

最后，企业运营中过分追求速度，从快速沟通到缩短产品开发时间，使得危机出现的概率更大。

现在，危机管理与风险管理、收购准备和安全监管同等重要。

五种并行解决方案

根据麦肯锡的经验，如果将危机分为主要威胁(即交织在一起的法律、技术、运营和财务问题，构成危机的核心)和次要威胁(即大股东对主要威胁的反应)，将有助于更好地理解。最终，企业需要等到主要威胁解决后才能开始复苏。然而，小威胁越早解决，企业赢得的时间就越多。

当危机发生或将要发生时，第一反应措施包括建立跨部门团队，建立重大威胁和小威胁的态势模型，并对危机可能的发展方向做出早期判断。这将有助于企业迅速做出决策，也是重获控制权的第一步，这样明天报纸的头条就不会那么难看，而不是被动地回应今天的指责。

人们天生容易过度乐观。在危机的早期阶段，即使对发展形势的判断只有一半是正确的，也是非常有价值的，这将为解决以下五大问题提供坚实的基础:保持组织控制、稳定股东、解决直接重大威胁、解决根本问题以及未来如何复苏。

保持组织控制

危机过后，企业日常运作规则迅速瓦解，基于信任和外援的非正式网络凌驾于内部正式报告结构之上。那些以前强烈反对现状的人会很快表达他们的不满，这将导致法院和车牌之间的纠纷。一些关键高管可能受到牵连，无法引导企业做出回应。管理者不再有能力达成共识，最终形成一个功能失调的组织结构。几十个决策者围坐在桌旁，但他们无能为力。

所有这些都解释了为什么有效的危机应对团队如此重要。这个团队应该有能力在几个小时内而不是几天内做出和实施决策，并建立一堵保密墙，将那些参与危机响应的人与其他人隔离开来，保护那些不相关的人不受影响，并继续他们的日常工作。

企业常犯的一个错误是选择外部专家来领导企业应对危机。正确的消防队指挥官通常来自公司内部，他们得到最高管理层的充分理解和重视，曾在行业中担任过运营职位，能够轻松应对复杂而强大的非正式网络。

稳定股东

在危机的第一阶段，技术、法律或操作问题很少得到解决。在这个阶段，最紧迫的任务是平息一些股东的愤怒和过度反应，以便为解决问题争取时间。

例如，公司可以利用紧急财务计划来减轻供应商、合作伙伴或客户的压力，并向客户支付信用补偿，以防止他们转向其他品牌。监管当局也需要果断应对。

一般公司都想做出大动作来扭转这种局面，但这非常困难。通常，单独与大股东沟通并提供明确的解决方案来平息他们的愤怒是有效的。

解决直接的主要威胁

大多数危机的核心问题(例如由于流行病爆发、油井泄漏和从尖端技术行业召回产品而导致的对疫苗的迫切需求)是一个技术或操作挑战。但是当危机爆发时，隐瞒事实和问题的严重性是可怕的。公司需要立即开始挖掘和掌握所有事实。

基本上，最初的解决方案是无用的。一家制造商几次重新设定了最后期限，最终解决了技术问题，这使得它很难在谈判中获得优势。另一家公司为解决危机做了很多尝试，但在公众的眼里都失败了，他们的声誉也受到了损害。

如果可以，最好不要设置太多的时间限制。相反，让技术或操作团队慢慢来会更快。也就是说，给他们足够的时间来评估问题的严重性，设计可能的解决方案，然后逐一测试系统。

另一个常见的问题是，由于技术问题的复杂性，它变成了一个神秘的黑匣子。为了避免这种情况，技术和业务小组的工作应与适当的同行审查和相互质疑的文化相匹配，以便实现制衡和避免官僚障碍。

解决根本问题

当一家公司发生重大危机时，根本问题不在技术层面，而是与人(企业文化、决策权、能力等)有关。)、流程(风险治理、绩效治理、标准制定)、系统和工具(维护程序)。这些问题将渗透到整个公司，影响到每个人。

有鉴于此，危机的根本解决方案通常需要持续数年，甚至需要对组织结构进行重大变革。除了疾病的根源之外，有必要建立一个大规模的改变计划，而且它越早表明意图被确定，越好。

招募具有客观观点的新面孔进入董事会是一种行之有效的疗法。

恢复企业的活力

现在关注下一个战略据点，更新其价值取向已经太晚，企业的核心竞争力可能已经丧失。治疗这种疾病的药物应该尽快服用，以使病情变得更好、更彻底，即使最初的舒缓工作已经结束。这样，公司可以思考和评估可能采取的重大行动，并确保有可用的资源和人才来实现它。

大多数首席执行官都学习如何在危机管理中进行沟通，但危机沟通只是危机管理这个大问题的一部分。

公司管理层和董事会应该考虑的是清楚地定义黑天鹅事件可能遭受的损失。定期识别风险，观察行业或其他领域的重大危机，并模拟和应对它们。通过这种方式，公司可以批判性地审视自己的弱点，并思考如何弥补它们。

危机预防仍然至关重要，但这已经不够了。如今，企业经营变得更加复杂，面临危机的可能性也越来越大。企业需要提前做好准备，站稳脚跟，并能够在最坏的情况下进行有力反击。

来源：搜狐微门户