创业是反人性的，哪个CEO不像一条狗？

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“我一直认为企业家是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人，因为失败是不可避免的，成功是偶然的。”他们是一群有梦想的人，不是为了名声，而是为了渴望成功的成就感。他们是改变世界的人。”

来源|笔记本管理员(身份证:笔记本管理员)

文本|刘老木

我是刘老木，趣味学习车的首席执行官。

公司成立时，没有产品经理、技术团队和用户界面设计师。为了app1.0的发布，我们从兄弟公司借用了图形设计师来为我们绘制交互图。连续五天，我每天都加班到午夜以后。

最后一天凌晨两点半，他对我说:刘老木，要不是看到你像狗一样躺在地上带我去上班，我早就不干了。但是现在我必须走了，因为我的妻子已经进了产房！

在创业的最初阶段，从0到1，首席执行官必须表现得像一只狗，以便有机会愚弄几个狗头人跟随你。我原本以为我只需要当一会儿狗，但我没想到我的公司现在已经1.8岁了，我仍然像一只狗一样生活，没有担任首席执行官和登上人生巅峰的传奇感觉。但是当我转身时，我周围所有的核心团队都像狗一样生活，我感觉好多了。

有趣的学习车里流传着一个古老的观点:创业是反人类的，所以如果你想创业，不要像人类一样生活。

李开复说，初创公司的首席执行官应该把90%的时间花在以下三件事上:(李开复:要打造一只价值10亿美元的超级独角兽，你必须做这三件事)

道路引领着公司的文化和使命

道路汇聚顶尖人才

这条路让你更强大

作为一个已经经商5年的个体户，我原本想上网，但没想到会被网络给与。总结一下过去被踩过的大大小小的坑，我认为初创公司的首席执行官必须知道五件事:

参与人员、金钱、战略、文化价值观和自由公关。

今天，我想和大家分享我对一家劳动密集型创业公司的拙见。

首先，参与战略

战略的核心不仅是战争，也是战略。首席执行官应该学会专注于关键工作，以形成有效的战略。无论战略多么清晰，前面的每一场战斗都是泥泞的。

1.认识发展阶段

抛开谈论毒性的话题，离开舞台谈论发展都是流氓行为。

优秀企业的发展有三个阶段，大致可以分为三个阶段，从帮派到公司再到寡头。

初级阶段的胜利是个人英雄主义的胜利，中级阶段的胜利是集体智慧的胜利，高级阶段的胜利是哲学上的胜利。

起初，我们被业务驱动，然后是运营、品牌、法律事务和财务，最后是产品技术。如果我们不能正确理解每个阶段的关键点，很有可能因为选择战略关键点的错误而产生永恒的仇恨。

比如，我发现很多初创公司一上来就做应用，而且业务非常简单，微信服务号就可以解决。为什么他们要赶时髦做应用？效果是一样的，但是微信服务号的成本只是应用开发成本的十分之一。

更糟糕的是，如果你努力开发的应用程序不是用户想要的，它会傻眼，因为试错的成本非常高。因此，我们必须认识到我们公司的具体发展阶段，并把我们的工作重点转移到这个阶段。

趣味学习车的商业模式与线下体验紧密结合。起初，为了快速浏览商业模式，我们没有建立自己的技术团队，而是使用外包来开发应用。在最早的1.0版本中，我不能直视，尤其是在吃饭和睡觉之前，因为它太丑了。

但正是因为丑陋的1.0版本，后来的2.0、3.0、4.0和5.0版本才出现。因此，我总是坚持先解决问题，然后再解决它。现在，我们的应用绝对是互联网驾驶和培训行业的第一。

相反，如果趣味学习车一开始就把自己定义为一家技术驱动的公司，专注于建立技术团队和开发应用程序，我们早就死了。因此，我说抛开剂量谈论毒性和离开舞台谈论发展都是流氓。

2.在创业之初，节奏感非常重要

一开始，我们坚持三慢一快:

在实验阶段，开发用户很慢，在初始阶段，分配资产和在核心团队上花钱很慢，但是产品迭代速度很快。

2.1缓慢开发用户

在实验阶段，业务模型还没有得到充分的证明，团队的唯一目标就是用完一个可行的模型。但是，如果用户在这个时候盲目地大力开发，服务能力跟不上，这是非常危险的。我们的一个竞争对手一冲上来，他们就提供了大量补贴，但事实上，线下服务系统还没有准备好，成千上万的订单就下来了。结果，只接待了200人，订单激增。名单公布后，很难建立声誉和品牌。

2.2股权分配应缓慢

许多创始人喜欢在开始工作前分享他们的股份。作为首席执行官，你应该考虑企业的中长期发展，问问自己这是什么样的公司？它是业务驱动、运营驱动、产品驱动还是品牌驱动？核心驱动力会在不同阶段发生变化吗？如何通过合理的股权配置来保证企业的长期健康发展？

如果有趣的学习车一开始就把股份分开，事情可能会这样发展:

起初，我们认为我们肯定是一家技术产品驱动的互联网公司，因此技术产品人员被分配了90%的选择。后来，我们发现这个阶段不是技术产品驱动的，而是业务驱动的。这时，只剩下10%，商界人士会认为90%的利润是我们赚的。为什么只有10%的选择是我们的？这绝对不可能。

后来，我们发现它实际上是由品牌运作驱动的。我们应该如何划分这个阶段？后来，当我们想收购驾校时，会有一个财政和法律驱动的阶段，但可能没有什么可以分割的了。肯定会有一个大问题。

2.3慢慢用钱

当一些员工遇到问题时，他们说应该用钱来解决。当我听他们的时候，我感到非常担心:他们都已经用钱解决了。你想让我们做什么？

去年，我们举行年会时，负责人出去找的酒店空间轻易就要10多万元。我说不，太贵了。我不满意找便宜的结果。他们问我关于廉价和有效。你想要什么?我说我两样都要。最后，他们找到了一个只有10000元的地方，结果很好。

因此，资金的使用必须缓慢。一开始，每一笔超过2000元的支出都让我胆战心惊。

2.4产品迭代应该是快速的

然而，产品迭代速度必须很快。迭代是为了给用户提供更好的服务和提高操作效率。它是活力的体现，不断发现和解决问题。

3.抓住管理红利

什么是管理奖金？在我看来，管理团队是在犯错后达成共识和形成共同假设的过程。

那么，为什么我们必须在创业的早期阶段就抓住管理红利呢？因为创业初期有很多犯错的机会，而且大多数都是小错误，所以用小错误形成集体共识的成本非常低，当犯了大错误时，公司可能会垮掉。在初始阶段，错误是不断发生的，只有在错误发生后才能达成共识。

一个企业的竞争优势可以来自很多方面，其中之一就是高超的技能。如果一个企业的技能来源于边干边学的发展经验，来源于所有员工之间的熟练合作，并植根于所有人的共同努力，那么这些技能就可以获得可持续的竞争优势。通过工作与学习的互动，个人、组织和企业的核心竞争力将不断提升。

相反，如果企业的技能是基于常识性的科学原理或竞争对手可以购买的培训课程，那么这种技能就不能成为持久的优势。因此，把握管理红利是改善企业壁垒的一条捷径。

4.让民主决策成为独裁者的保护伞

在创业的初始阶段，首席执行官自己做决定是非常重要的，因为他不需要太多的集体智慧，锁定方向，减少内部摩擦，快速调整，快速反复尝试。你不得不寻求共同的利益。公司的利益人人共享，但是在做一些重要的决定时，我们应该听取大多数人的意见，和一些人讨论，自己做决定。

然而，当公司里有一两百个人时，他们需要集体智慧。此时，许多员工仍然习惯于只与首席执行官交流大量信息。首席执行官需要做的改变不是和我交流。我不想成为沟通的连接点。我们必须有并行交流的能力。如果公司总是个人英雄主义，企业就不能做大做强，最终会死于个人英雄主义。

第二，从事文化价值观

什么是组织文化？

组织文化是一群人的共同假设，是一种集体潜意识，是一种不用思考就能表达的思维和行为方式。组织文化不是一种企业制度，而是一种集体的、统一的、持续的企业人格表达。

许多人狭隘地将组织文化理解为打鸡血和喊口号。但事实上，对于一个团队来说，文化就像个性或品格一样对人们有意义。正如我们的个性或性格引导和约束我们的行为一样，组织文化也引导和约束团队的行为。

我们经常可以看到行为的结果，但是我们看不到特定行为背后的驱动力。将思想与企业文化统一起来相当于统一行为背后的驱动力，这是最有效的方法。

组织文化与企业战略的关系

企业的共同信念称为企业价值观，价值观是组织文化的一部分。经营战略是阳，组织文化是阴，阴阳调和而生。

所有企业都重视经营战略，但许多企业不重视组织文化。缺乏组织文化的企业就像只有一条腿的运动员。在残奥会的100米跑中，他可以用一条腿跳，但是他不能参加马拉松。创业更像是长跑，缺乏组织文化的企业很难跑到底。

1.让雪芭和雪扎在同一个战壕里战斗

腾讯文化像学者，阿里文化像强盗。然而，没有一种单一的文化可以解决劳动密集型和分布式管理的网络驾驶学校的问题，例如趣味驾驶学校。互联网产品、技术和运营需要学者文化，而将铁军推出线下需要强盗文化。

因此，我们需要找到一种让两种文化和谐共处的方法，让雪芭和雪扎并肩作战。然而，要让雪芭和雪扎从心底里互相欣赏、互相成就，却是一件非常具有挑战性的事情。

举一个小例子:

我们产品技术部的小伙伴基本上都毕业于复旦大学、武汉大学、南开大学、哈尔滨工业大学等名校，而销售部几乎都毕业于三所大学的分校，我们内部称之为3.5所大学。起初，他们都认为对方是白痴。销售部说:技术效率太低了。我早上提出的要求到下午3点还没有实现。他们还需要什么？

技术部门会说:做销售的人的需求都很奇怪，很难理解。他们之间有很多冲突，文化差异也很明显。

销售部召开了几次内部述职会议，主要是绩效报告，与产品技术部无关，但我决定让产品技术部的小伙伴参加销售部的述职会议。产品技术部的同事们逐渐了解到，这些二、三线城市的年轻人是如何克服各种困难，每天在最原始的商业环境中以最低的成本获得客户的。

他们了解了一名销售员如何在7个月内为公司创造了268万项成就。一线队在分发传单时被保安抓住，贴海报时躲在垃圾桶里躲避保安的故事数不胜数。他们感到特别难过。

当技术部的朋友们发表演讲时，他们的声音都在颤抖。

销售部在晚上12点结束了会议，产品技术团队也开会到凌晨3点，说我们不能再让线下的兄弟们用发霉的猪刀打野猪了(当时新版本的好玩学习车(Fun Learning Car)应用还没有推出)，我们应该给他们做枪！我会在凌晨3点将产品技术部会议的视频发送给销售团队，偶尔会截取双方的善意信息进行宣传。

首席执行官应该传达善意，激发他人的善意和潜力。我把自己定义为人渣中的人渣，人渣中的人渣，这样我就有了天生的优势，把每个人团结在一起。

2.这是该公司在八度空间空击败竞争对手的最高战略

公司的最高战略是什么？你的意思是，8维空打败了竞争对手？我们仍然活着，不是在竞争对手公司死亡的时候，而是在竞争对手死亡的时候，我们仍然活着。因此，我认为创业最重要的是拥有劳动人民的身体。

我们把印度瑜伽和中国功夫结合起来，发明了有趣的练习。公司每天有20分钟的时间集体做有趣的练习；员工每月至少做四次有氧运动，每次一小时，并有直接的kpi评估。

我们的最高战略是保持每个人健康长寿。如果每个人都为了创业而破产，为公司和家庭感到难过，那么创业的意义何在？创业失败是不可避免的，成功是偶然的。活着看到成功或失败是很重要的。

3.形成部门文化

特朗普曾经用一句话抓住了60%的美国中产阶级，也就是说，联邦政府每增加一项法律就应该失去一项。同样，如果一个公司的系统只是增加，那将是非常糟糕的。然而，创业公司很难理清这个系统。每个部门都有自己的流程和体系，所以我认为每个部门的主要业务和主要目标都必须用一两句话明确表述出来，这样所有部门的员工才能达成共识。

例如，我们的每个部门都有自己的文化和口号，请与您分享其中一些:

财务部世界上99%的事情必须用钱来解决，但是剩下的1%怎么办？这取决于更多的钱，所以财务部门应该控制公司花的每一分钱。法律部的兄弟们很大胆，我会擦屁股，这表明法律部不是一个风险控制部门。

如果法律部仅仅提示风险是没有用的，法律部应该在保持红线的同时尽力支持甚至促进业务的发展。产品部门的用户很酷，这真的很酷，这意味着所有的产品部门都以满足用户的需求为目标。

4.战争文化、铁军文化及其背后的本土文化

大多数城市都没有独立的办公室，我们兄弟的宿舍被称为联络点。他们看起来卑微而贫穷，但他们充满了战斗的气氛。

我们公司有一个叫王东伟的员工，他在阿里巴巴工作了八年。那时，一个大人物开始了他的生意，他的工资是我们公司的四倍。在加入我们之前，他去了郑州。看到接触点后，他哭了。他说:我进入阿里巴巴的时候就是这样。很简单，但不简单。我现在已经30多岁了，但是我还是想找回以前在阿里巴巴打架的感觉，所以我选择了好玩的车。

战争文化和铁军文化是我们业务发展的根本动力，但背后仍有家族文化。我们的家庭文化意味着每个员工背后的家可以支持我们创业。为什么我们要有家庭文化？因为家庭成员的理解和支持是每个企业家最重要的后盾。

我们有家庭日，家庭成员聚在一起互相交谈。家庭成员可以说员工的十大坏话，员工可以说家庭成员的十大好话。当你说一句话的时候，许多家庭成员会意识到他们的爱人绝对不是最坏的，所以他们原谅了他。

5.成功是最大的公平，女性的善良是企业的头号杀手。不管一个公司有多小，它都必须形成大发的原则

国家有宪法，华为有基本法，初创公司必须有大发原则。根据普通法原则创业可以解决冲突，帮助初创企业做出选择。

以前，我们公司有一个创始员工被解雇了，因为他违反了大会的红线。他曾经陪我们度过在北京成立初期最困难的时期，但因为他做了底线，他没有得到第一个选择。

你可能认为他肯定讨厌这家公司，但他说我不讨厌这家公司。我问他为什么。他说把它做好并做大是最大的公平。在成功学会开车后，有个地方可以向每个人借一两百万元，你肯定不好意思给我回电话。我们都认为他是明智的，周到的，考虑周到的，哈哈。

对于初创企业来说，它们必须注重结果、效率和公平，但它们不能以公平为导向。不留下污名的企业家不是好企业家。

6.愿景、使命和文化价值观

愿景、使命和文化价值观不是挂在墙上的口号，而是团队集体相信并付诸行动的指南针。

例如，我们的愿景是成为驾驶和培训行业的领先公司，这将需要5到10年才能完成；我们的使命是让这个世界没有难考的驾照，成为马路杀手的杀手。预计这将在99年内完成；文化价值观是梦想、极端、利他主义、谦逊和拥抱变革，这是一种集体特征，有助于我们实现愿景和使命。

第三，与人交往

吸引海盗的不是金银财宝，而是浩瀚的海洋；吸引绿树的不是大鱼大肉，而是山川河流。最优秀的创业人才会被使命和价值观所吸引。

1.核心团队必备的四种素质

日本伟大的思想家、教育家福泽谕吉曾经指出企业家和企业家必须具备的四个要素，我对此深表赞同。我认为，无论你是传统企业家还是互联网企业家，无论你是首席执行官还是核心团队，你都必须具备以下四种素质:

作为哲学家的深思

头脑像鲁元战士一样正直

具有小官员的才能

劳动人民的身体

2.核心团队必须有一个行为规范

我们的核心团队有一个行为惯例，叫做旧的A惯例:

(1)不是最好的辩论者，不被自己的权利和他人的错误所困扰；

(2)不要放弃，不要抱怨，不要害怕被冤枉；

(3)搁置争议，相互信任，快速执行，勇于承担责任；

(4)积极、古怪、有道德、思路清晰、对行动敏感。选择正确的道路，不要用世俗道德去评价和约束他人。

许多人不满足于现状，不愿意做出改变，也不允许团队改变。最后，他们从道德的高度看待世界。这是死亡三角，对公司和个人都极为有害！

有两条红线:

(1)不能在公共场合失控、失态或失去联系；

(2)放弃的概念不能以任何形式表达。

惯例是我们同意共同遵守的行为准则。你不能踩红线。如果你踩上去，你可以直接退出核心团队。如果核心团队不能做到这两件事，你为什么要成为核心团队？

3.从来没有救世主，更不用说专家了

初创企业很难在品牌和运营方面招募到优秀人才。有些人想通过外部专家来解决这个问题，这是一种懒惰的行为。我们需要知道，创新和创业是在完全未知的情况下推出一种全新的服务或产品，一些跨境专家很难照搬他们原来的游戏风格。如果一个人对自己过去的职业经历过于自信，并且没有提升自己过去的打球风格，那么他在新的创业环境中将会遇到很大的麻烦。

我想告诉一些泥瓦匠，专业知识是用来解决问题的，而不是用来判断限制创新的反复试验的想法。

此外，不能全部参与的外部顾问和专家都是流氓。企业家们24小时都在思考公司的规模。虽然你的专长不是品牌或运营，但你最了解业务、公司战略、公司现金流、团队能力、人才梯队等。然而，一个外部顾问只花两三个小时，甚至没有足够的基本信息。你如何定位你的品牌？

然而，我们可以找到专家来学习谦逊的沟通，学习他的思维方式，并提升他的思维方式；不要把它外包给他，你必须自己做生意。

4.你不能让首席执行官独自生活，核心团队应该团结在一起

在团队和组织中，有一种特殊的力量来引导个人和组织，让他们要么走向目标，要么走上岔路。这就是所谓的系统良知(与道德无关)，它是个体之间形成的无意识认知，是组织发展的无形力量。

当管理行为符合系统认知的方向时，团队趋于平衡与和谐。如果不符合这个方向，系统就会自我修正，团队就会不平衡、冲突、矛盾甚至被摧毁。如果系统良心出了问题，团队中的个人倾向于断章取义地评判和约束他人，但是他们不受约束的自由是神圣不可侵犯的，这是非常危险的。

如果只有首席执行官在，而核心团队不在，你的行为将很容易偏离他的认知。因此，让核心团队和首席执行官成为那种能跪着生活的人。

一切都以领导力和无形的力量为前提。我们必须迫使每个人都团结起来，让核心团队一起跪下。

附言:

娱乐业是抑郁症的高发人群，许多人选择结束生命来摆脱痛苦。事实上，企业家也是抑郁症的高发人群。许多优秀的企业家都遭受过严重的抑郁，比如张朝阳和任，但很少有人会选择结束自己的生命。

我以前遇到过一个患有轻度抑郁症的首席执行官朋友，我跟他开玩笑说:没关系，放轻松，你还是可以死在大事件中的！哈哈，他说不行，就算他死了也解决不了实现海外交通的问题！

我嘲笑他，但你仍然害怕死亡。他不停地摇头，说我的tmd不怕生，但他还会怕死吗？

后来，我在这个年龄看到一个创业公司的另一位首席执行官送来的朋友圈，我最怕失去别人。假设有一天我突然去世了，我没有机会向每个人解释，更不用说向每个人解释了。这时，我意识到即使我不害怕活着，害怕死亡意味着什么。

因此，企业家没有退路。即使他们像狗一样生活，他们也会发现没有困难的工作，只有勇敢的狗！

我一直认为企业家是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人，因为失败是不可避免的，成功是偶然的。他们必须是有远见的人，他们能看到别人看不到的东西，他们必须是内心强大的人，因为他们能承受别人不能承受的压力。他们也是一群有梦想的人，不是为了名利，而是为了有成就感，他们是改变世界的人。

我非常喜欢这篇文章，并把它给了每个人。是的，你们是改变世界的人！

来源：搜狐微门户