“透视公司组织架构，读懂产业地产商的成功基因”

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本文摘自《2019中国产城运营商30强白皮书》，阅读全文请参照本书 。

文|产城君

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产业地产公司的业务模式不同，组织结构也必然不同。 亿翰以产业房地产公司的业务模式为划分标准，将产业房地产公司分为产业房地产开发商、产业房地产投资者、土地运营商和产业运营商4类。

产业开发者

产业开发者与房地产开发商类似，基本模式是“拥有土地——建造大楼——销售或拥有——运营”，业务利益基本来自房地产销售或租赁和园区运营。 代表公司有联东集团、亿达中国和金地威新等。

1联东集团:强干弱枝，强总部+扁平化

联东的组织管制使用了“强干弱枝、强总部+扁平化”的组织管制模型，类似于树干和树枝的关系。 总部直接管理地方项目的城市准入、项目定位、客层定位等，而城市企业负责项目建设、项目招商和政府关系的维持。 在成熟园区，联东留守人数极少。 联东集团的“强干弱枝、强总部+扁平化”的组织模式能够实施，在很大程度上关系到公司的规模和公司的性质。

所谓“强干弱枝”的组织模式比如招商，联东把招商资源的大多数集中在总部，联东的招商由总部直接管理，总部有大量招商资源，保障了地区项目的招商。 地区雇一点职业经理。 这些职业经理不要求过硬的招商能力和经验。 联东在项目前期考虑到在地区的产业转移，在项目前期锁定顾客后，小组展开项目资源，除非地区运营商经理特别熟悉地区，否则离开联东后招商能力也会减弱。

联东集团是一家纯粹的产业地产开发公司，项目复制性强，客层细分比起产城小得多。 因此，联东可以把项目的运营管理承包给物业管理公司，总公司可以管理200多个项目，降低一线员工的专业素养，降低公司用人单位的价格。

图:联东集团组织结构

产业投资者

产业投资者的背后有强大的金融基金会支持，第一个利益点除了以前流传下来的租赁收入、房地产销售收入、运营收入外，还有项目的资产证券化收入。 园区资产证券化使公司转让未来的租赁收入和运营收入，但可以在短时间内迅速回收资金，辅助公司规模的扩张，以普洛斯和东久中国为代表。

2.1天安数字城:权利下放，所有权绑定

天安数字城的组织结构比较特殊，第一，其集团总部受到管理。 第二，最重要的是集团被分配给各个项目的股票，天安数字城的运营商经理除了工资外，还在项目中享受股票的收益。 结果，天安数字城的职业经理对天安的忠诚度很高，很难挖墙，可能与整个职业生涯有项目的联系。 天安数字城职业经理明方面的工资不高，但天安数字城的项目基本上位于城区的好位置，所以项目有底商，可以提取商店的租金。 这个框架类似于一种团队，与以前流传的国企不同，是早期扩大规模采用的合作伙伴制，最终天安数字城有国企的协调困难，民间企业的不规范，最终在迅速发展上有点问题。

图:天安数字城组织结构

土地运营商

土地经营者与一级开发或一二级开发联动，共享土地开发或地面建筑物开发的收益。 以华夏幸福( 600340，股票吧)和宏泰的迅速发展为代表。

3.1华夏幸福:三级管制，深耕三大都市圈

华夏幸福是“3+3+x”的业务模式，深耕京津翼都市圈、密集长三角(上海、南京、杭州、合肥)都市圈，加快粤港澳都市圈布局。 华夏幸福总资产4097.1亿元，公司收入838亿元，员工超过1万人，为合作区域累计吸引外资筹集了近5000亿元。

华夏幸福使用“总部—地区—城市”三级规制的模式。 总部负责地区企业的财务预算和价格管理，地区企业负责城市项目的定位、设计、开发和价格管理，城市企业负责项目的选择、项目开发和项目运营。

地区企业和城市企业的规制使用了“合作社制”，城市企业的项目总是做一个生产城市项目就基本实现财务自由，这也使华夏幸福维持在狼性竞争中。 华夏幸福招商由总部直接管理，华夏幸福为孵化公司、创业公司、大中小型企业建立了太库、火炬、中工招商等招商体系，辅以产业新城招商。

在人才方面，华夏幸福的人才素质比较高，本科以上学历达到47%。 各生产线的负责人专业性很强。 总部分道扬镳，各线人各司其职，很少互相协助。 因为华夏幸福的项目都是ppp产城项目，所以涉及产业园区、住宅、商业及配套学校和医院等房地产，华夏幸福在一个项目中的人员很多，有一个项目有一百人。

华夏幸福的“三级管制”模式有助于降低总部的管制压力，发挥一个地方的能动性。 在“合作社制”的狼性的鼓舞下，整个城市的心情从“为上司打工”变成了“为自己打工”。 这不仅提高了项目质量，而且实现了总部设在全国的扩张战术。 由于这样的优点，三级管制的模式在房地产领域广泛流行。

“三级管制”的制度依靠公司管理制度降低“人”对公司快速发展的不明确性，依靠制度保障公司正常运行，公司不会因“人”离职而造成大损失。 对“个体”来说，留在华夏的幸福提高了个体的专业性，但缺乏综合性。 如果“个体”离开华夏幸福，缺乏公司强大的资源支持，个体的能力就有可能难以发挥。

图:华夏幸福组织结构

产业运营商

产业经营者通常是国有产业园区，园区的主要营业业务收入除了以前流传下来的房地产开发运营外，还增加了产业投资收入，以张江高科( 600895，股票吧)为代表。

4.1张江高科:过程管理比较繁杂，成果很难

有些产业园区开发公司所属资产归国家所有，所有财务支出和收入都需要向国资委报告，重大事项的决定还需要向社会公开，这使国企比较稳健。 保证公司稳健快速的发展，必然导致制度冗余，工作效率不高。 国企在对外招聘时有很高的要求，国企内有大量的人才，这保障了大量国有园区繁荣的迅速发展。 例如，上海沟河泾工业区、张江高科等在国企的制度限制下，无数优秀的国企职工一步步来了。

图:张江高科组织结构

张江高科组织结构分析:

“317”组织结构:形成了以“产业房地产、产业投资、资产经营”三大事业部为核心业务载体，以一家基金企业为业务扩张突破，以七个职能部门为业务运营保障的组织结构。

偏向高学历人才，重视快速发展的专业型人才:

人员构成——本科以上学历人才超过80%，技术类和销售类人才近60%。

要点迅速发展专业型人才——在产业投资、产业计划等专业行业加强人才配置，按照“按点培养弟兵，适度引进空降兵”的方法，逐步完善专业化队伍建设。

实施市场化使用标准——打破了国企“三铁”的使用规律，确立了“基本工资+绩效工资+中长期激励”的报酬结构。

图:张江高科人才学历专业构成

亿翰的观点

(1)组织限制的不同本质上是模式的不同

公司的管理制度与公司的业务模式密切相关，根据业务模式不同公司、管理制度也有差异。 联东在成熟的项目中只有4名员工可以维持运转，东久几乎一个人负责小区，其第一是根据单项目的运营，前期招商结束，房地产服务选择外包商后，可以“放手”。 对华夏幸福领域开发运营商来说，在项目中配备一点员工，不仅支持政府完成信息表达，还考虑在项目后期继续开发。

(2)强干弱枝+严聘人才+板块专业化分工+多维资源整合推动“精英化”队伍的形成

联东集团只涉及产业园区的业务，所以产品设计和计划直接由总部管理，采用“强干弱枝”的管理制度，可以提高效率，强烈控制总部对城市项目的组织管理，华夏幸福产生企业广告的主要营业业务 这带来了华夏幸福必须在城市项目上增加地区这一层，不仅可以减轻总部管理的压力，还可以提高城市项目的运营效率。 过程进行的是物流房地产业务，其产业设计、项目建设已经非常成熟，所以公司关注的核心转移到了招商。 因为招商可以直接受益于公司的迅速发展。

从工作模式的立场来看，普洛斯、东久中国都有很强的金融基因，受到西方产业基金的影响。 东久中国进一步将金融基因应用于“人”身上，严格招聘人才，强烈控制管理，以低价管理大量产业园区。 金地威新的制度创新处于总公司控股的分企业的“持股不股权”，减少了对总部战术板块的干扰，公司从纯产业的角度考虑问题，逐步发挥公司的能动性，使公司迅速发展，这是很多公司对战术板块业务的投资

在园区内进行产业投资的，现在以国企为主。 国企担负着辅助国家战术性新兴产业迅速发展的重任，因此在土地开发受到限制的情况下，转变为“产业运营商”。

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来源：搜狐微门户