“塔塔转型战记”

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据说江山很难改变本性，首席执行官们很清楚这一点。 很少有领导成功地让大企业实现变革，迅速发展，并将这种变革能力融入组织。 这样，企业就可以为将来做好准备，实现自我变革。

大部分公司在变革管理方面未能提交明亮的成绩单。 卡介苗的研究表明，约50%的公司转型计划无法实现目标，多达75%的公司综合转型项目无法承受自己的重担，以生病告终。 因此，世界上最大的综合钢铁制造商之一塔斯钢企业( tata steel )最近提出的变革计划可以为大企业更有效地管理变革提供重要的参考。

5年前，原料价格上涨和产品价格下跌的双重夹击使印度塔塔钢铁企业陷入困境，企业竭尽全力试图把危机转变为机会。 在CEO的t. v. narendran (本文作者之一)及其高管团队的指导下，企业的比较运营以前所未有的范围、规模、速度开始了变革计划。 本文重点分析塔塔钢铁企业如何在紧要关头迅速转型，利用这个机会将变革管理融入组织dna，其他公司从塔塔钢铁企业中受益可借鉴的重要经验。

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塔塔钢铁企业介绍

塔塔钢铁集团是世界一流的钢铁企业之一，年粗钢生产能力达3，400万吨，年采掘量达3，600万吨。 是世界上最大的跨国钢铁制造商之一，企业的运营和业务遍布世界各地。 截至2019年3月31日，该会计年度集团(东南亚业务除外)的综合销售额达到226.7亿美元。 年，塔塔钢铁企业收购了普绍钢铁有限企业(现在改名为塔塔钢铁-普绍钢铁有限企业)。 。 塔塔钢铁有限企业及其子公司、联营及合资企业遍布五大洲，拥有65，000多名员工。

陷入困境

年，世界钢铁价格直线下跌。 印度钢铁领域受到严重损害，价格一年内下跌了30%。 监管方面的一些变化更是雪上加霜，塔塔钢铁企业暂时切断了印度东部的铁矿石和煤矿供应，这是一个世纪多以来该企业的重要竞争特征之一。 因此，塔塔钢铁企业必须像同行竞争对手一样，从公开市场购买原料，因为企业的价格以两位数的速度上涨。 从年到年，塔塔钢铁企业的利润(以ebitda计算)减少了约25%。

塔塔钢铁企业不知道钢铁领域的内在周期性变化，认为是超越现在面临的课题放眼的时候了。 企业没有采取短期补救措施，开始了旨在提高长期收益性的重大变革项目。 这个计划的目的是提高吞吐量、提高质量和降低持久的价值成本。 企业承诺所有的改革措施都不会带来暂时的利益增长但是这些措施必须是可持续的。 随着转移，塔塔钢铁企业希望在三年内增加10亿美元的利润。

考虑到塔塔钢铁企业是大型成熟的老字号领导公司，这个目标确实很大胆。 当时，整个印度雇用了约6，000名经理和36，000名员工，进行垂直整合运营。 企业领域优势鲜明，具有比较以前传下来的组织结构、工会制职工队伍和大量资本投资。 企业为了提高利润必须实施大规模变革，但不能手动使用长期资本投资项目的资源。

另外，塔塔钢铁企业从1990年代初开始推进包括全面质量管理( tqm )、全面预防维护( tpm )、制约理论( toc )项目在内的一系列重大工艺改进和成本削减计划。 换句话说，企业不能只伸出手去摘唾沫手可得的果实。 新计划需要更深入地探讨降低组织成本和提高效率的方法。 从这个意义上来说，10亿美元的利益目标似乎更难实现。

大胆的处理方案

形势对塔塔钢铁企业不利，但它于年在企业全体启动了“高峰25”( shik har 25 )的变革计划。 之所以这样命名，是因为“shikhar”在梵语中有“顶点”的意思，“25”代表了以这家企业以市场价格购买原料为前提的钢铁事业的收益目标。

到今年为止，这个计划为塔塔钢铁企业带来了至少12亿美元的利润。 这意味着企业超过了前20%的利润目标。 由此，企业现金首付增加了3倍，其间，每吨钢铁的利润增速超过了钢铁价格的涨幅。

设计变革

在“前25”计划启动之前，塔塔钢铁企业根据过去的经验，重新思考了转型计划的基本设计思路，最终形成了以下设计。

员工主人翁精神

塔塔钢铁企业的高层领导确信只有中层管理者和员工亲自管理和推进项目，“高峰25”计划才能成功。 变革计划要求组织中的所有员工都积极参与，以确保必要的规模、范围和速度，并迅速取得成果。

承担风险

“前25”计划依靠高管们关于变革管理的专业信息推进高风险项目。 由于该管理层需要帮助中层管理者和员工承担风险，克服对失败的恐惧，因此明显的变革无法取得成果。

结构化的问题处理过程

塔塔钢铁企业必须使用更严格的方法来确定和处理问题以提高效率。 管理员必须继续使用新方法和新技术来处理问题，例如利用a3问题的处理方法和高级分解方法来确保数据驱动的持续改进。

无缝集成。

变革的所有部分都必须纳入塔斯钢企业的日常业务流程和项目。 这样，新的举措不会给员工带来沉重的负担。 否则，“高峰25”计划就无法顺利展开。

简化报告。

为了迅速取得变革“高峰25”计划的成果，必须实施少量简洁的治理措施。 大规模变革计划一般需要频繁和大量复杂的高管级别报告并分层批准。 但是塔塔钢铁企业需要迅速提高业绩。 因为这项事业的重点需要放在行动而不是监视上。

可持续的变革

塔塔钢铁企业希望“高峰25”计划能培养未来持续变革的能力。 这个计划鼓励中层管理者和员工提高技能，以便企业随时开展变革。

变革的中枢

“高峰25”的方针非常确定，但塔塔钢铁企业需要引擎来推进这个计划。 经过仔细比较研究后，企业决定启用创新的结构化过程。 这是规划、执行、管理和监视变革项目的一大中心影响。

影响很大的是实体的事业室，按照具体的事业流程，积极让员工参加变革。 在最基本的层面上，影响较大的中心是管理变革项目的会议场所，显示了所有相关的数据。 但是在更深的层面上，影响较大的中心是部门层面的变革单位。 各中心由“负责人”(部门负责人)指导，由“协调员”(高管或业绩突出的中间层经理)辅助，由中层管理者和员工组成的“变革代理”执行。 影响力大的中心内的可视显示器将业绩指标与变革计划相关联，赋予员工控制权，从而在日常业务中推动变革。

塔塔钢铁企业在各部门开设了影响力大的中心，由各部门负责人指导。 中心没有自上而下的目标设定。 各影响较大的中心中层管理者制定本中心的最终目的和阶段目标，制定决定，监视变革的进展情况。

中心实施精益化管理。 各影响较大的中心每周只举行一次会议，领导每三周审查项目相关的中心事业。 多个项目审查可以被当前的常规会议取代或合并，以防止新的业务方法占用人们太多的时间。

在每周的例行会议上，各运营部门的直属经理和其他职能部门的相关负责人在影响很大的中心见面。 会议开始前，各变革项目的负责人根据更新墙上画的图表数据的规则，他们不能采用幻灯片。 手绘图表不仅代表着快速、耗时，而且象征着经理们管理变革项目和实现各项变革目标所肩负的责任。

会议每次在车站会上，最多持续45分钟，目的是处理发生的瓶颈，确定下一项工作，调整各利益相关公司。 管理者们讨论创造性，制定计划，明确能力训练的要求，互相激励，促进行动的开展。 由于有来自采购、人事、财务等其他职能部门的高管，职能之间的问题很快就能解决。 与会者可以正确地知道为了在接下来的一周内实现“高峰25”计划的目标需要完成那些事业(参见专题《塔塔钢铁企业的变革词典》)。 。

全职协调员经常受到严格的入职流程和持续的业务培训，实际上管理着所有受影响较大的中心。 协调员一般是业绩突出的中层管理者，接受过程和实践训练，可以提高影响大中心的功能。 他们与部门内的利益相关公司合作，识别提高产量和质量、节约价格、提高吞吐量的机会，促进变革的实施，处理随时发生的问题。 协调员们还引进了外部专家，利用技术和拆卸能力加强中心变革的成果。 影响较大的中心员工一两年后，协调员们将回到企业的生产部门，有助于提高组织的持续变革管理能力。

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塔塔钢铁企业转型词典

在所有变革过程中，制作专用词典很重要。 使人们能够有效地表达正在推进的变革。 变革项目的共同用语有助于促进讨论、理解和比较。

塔塔钢铁企业的“高峰25”转型计划采用了颜色代码的五个级别系统，这五个级别系统将成为组织用语，用于灵感、执行和监视项目。 各项要经过从d-0到d-4的五个环节，从构想到实施，逐渐成熟(见图表)。

d-0在各影响较大的中心举办了以变革目标驱动的研讨会，促进了创造性，计算了相关参数的最佳演示表现，估计了机会的规模和可能实现的目标。 例如，这是认为减少钢铁制造过程中采用的石灰可以降低价值成本的中心假设。

d-1环节，中心通过分解，找到把握机会所需的把手。 解体发现，由于重量测量系统不正确，工厂操作员添加的石灰量过多。

在d-2中，中心成立了一个小组来处理这个问题，明确必要的具体变革项目，制定业务计划。

在d-3环节，事业计划得到第一利益相关公司的签名进入实施阶段。 结果，受过内部训练的操作员定期重新校准称重系统。

最后在d-4环节实现价值，展开后期跟踪和故障诊断工作。 在石灰减量的变革例子中，影响较大的中心以新的基线、每天的消费量、资源使用量限制的可能性为中心提出了问题。

这个水平系统使塔塔钢铁企业的管理者们更容易讨论现在的变革阶段和价值实现过程中的阶段。

变革的成果

塔塔钢铁企业在三年多的时间里建立了第一个标准化的22个影响很大的中心。 最初，公司是最有价值、比较容易实现的，所以引入了运营部门。 之后，企业需要在服务部门设立影响较大的中心，因为这些部门固有的部门间特征，为了获得价值，需要投入更大的协调力。 最后，塔塔钢铁企业在运营和服务部门的交叉地区设立了一个影响稍大的中心，那里的价值创造是最困难的。

影响力大的中心把雄心勃勃的组织目标分成几个小项目。 利用影响较大的中心，塔塔钢铁企业可以切实感受到中层管理者和员工对“高峰25”计划的构想、执行和成果交付负责。 中心还简化了治理，在管理层和组织一线之间建立了直接联系，培养了持续变革的重要能力。 如果员工离开了影响较大的中心，他们可以学习更全面的技能，并将这些技能应用到日常工作中。

塔塔钢铁企业转型指南

“高峰25”计划为希望迅速实现变革的组织提供了七个重要经验。

01

调动所有工作人员

企业需要所有员工推进变革，提出变革所需的想法。 塔塔钢铁企业在詹谢尔总部附近的大礼堂发表了“高峰25”计划，分布在印度10多个地区的分部对此进行现场直播，切实复盖所有员工。 和塔塔钢铁企业的整个管理层一起，塔塔工会的领导也在舞台上，表示对企业工会变革措施的支持。

在这次活动中，塔塔钢铁企业的领导团队制定了雄心勃勃的“高峰25”快速发展目标，中层管理者和工会代表呼吁员工们为创造价值的想法做出贡献。 如上所述，塔塔钢铁企业的高层不是公布只有中层管理者和员工实行的“高峰25”的快速发展战术，而是让他们自己设定快速的发展目标和计划。 活动结束不久，所有部门和员工都被影响很大的中心诱惑了。 很快，这些中心就变得热闹起来，人们召开了创造性的大会，头脑风暴处理方案，越过有功能好处的附属公司聚集在一起，讨论了以更少的价格提供更多产品的方法。 员工广泛参加“高峰25”计划将确保变革成果的迅速生产力。

02

让中层管理者负责变革

作为管理层和一线员工的纽带，中层管理者对变革计划的成功是不可或缺的。 在“高峰25”计划实施期间，塔塔钢铁企业的中层管理者非常了解企业的运营，可以认识到其他人几乎发现不到价值。

中层管理者还可以直观地预见获得价值时面临的挑战，并找到应对措施。 例如，当不同部门遇到难题时，中层管理者与同事合作处理问题，比以正式方式升级问题效率高得多。 中层管理者对“高峰25”计划的责任感对组织产生了串联的影响。 他们的努力和热情鼓舞了员工，更快地执行计划，新的想法层出不穷。

03

上层领导成为变革的催化剂

塔塔钢铁企业的领导层埋头于“高峰25”计划，对变革的整体效果负责。 高管们积极参加影响力大的中心评论，参加头脑风暴会议寻找新的价值来源，和整个团队一起庆祝成功。

高管们还负责在整个组织中普及最佳做法，扩大中层管理者的野心，使用高级分解法和数字技术等新能力确保组织改革的创新。 出乎意料地，塔塔钢铁企业高层的介入，中层管理者受到很大的激励，他们全力参加，也打破了孤岛效应。

04

赢得很多小战斗

我们注意到，“高峰25”计划将立即执行并产生影响，而不是难以实现的目标。 许多公司在追求与变革相关的目标时都在寻找具有巨大价值的机会。 员工和中层管理者提出的小想法往往无法被关注或重视。。 事实上，在变革计划中捕捉这些想法非常有用。

在塔塔钢铁公司，98%以上的变革项目创造了低于500万美元的价值，但整体贡献度可以达到变革总目标的75%。 许多小项目的成功保证了“高峰25”计划超出了原来的大目标(参见图表)。 。 除了释放价值，小想法还能成功，激励员工们，促进越来越多的新想法的产生，继续推进变革进程。 塔塔钢铁企业的经验表明，小规模项目的实施可以切实推进大规模变革计划的开展。

05

创造持续的变革

在所有变革过程中，全球或本地基准对变革目标的设定都有参考价值，但有时很容易实现，有时很难实现。 塔塔钢铁企业以历史上最优秀的示范业绩( bdp )为起点克服了这个问题。 以标准为第80个百分点，运营部门将来可以继续提高平均业绩。

然后各部门努力实现目标，这个过程可以分解成可以迅速执行的几个独立项目。 随着项目成果的发表，各部门开始继续提高bdp，人们对下一阶段抱有比较高的新期待。 凭借这一动力，塔塔钢铁企业可以集中精力于不断出现的创造性、执行和价值的获得。

以企业地下煤矿开采为例，爆破越深，矿区能提取的煤就越多。 塔塔钢铁企业达成的平均爆破深度约为1.3米。 转型实施期间，该矿区到达的最深爆破深度为1.6米左右。 通过比较规范不同地区的爆破技术，塔塔钢铁企业首先把平均爆破深度提高到了1.5米。 下一个新目标是17米，让员工重新考虑爆破的过程。 最终，小组改变了炸药的放置方式，使爆破的平均深度达到1.6米。 这个深度不久，还是一个例子。

06

培养新的能力

无论是短期还是长期，能力开发对维持变革计划的开展都很重要。 塔塔钢铁企业根据至今为止的经验得知，执行雄心勃勃的变革计划会导致组织能源枯竭，最终失去动力。 由于企业在这个过程中需要持续更新迭代，因此在变革计划中迅速发展新的能力很重要。

为了确保新变革项目的价值，明确新的价值来源，塔塔钢铁企业侧重于提高组织内的人才技能。 在“高峰25”计划的实施期间，企业要点培训人员采用了人工智能和机器学习等新的数字化技术。 这样，员工就可以利用企业多年来收集的大量数据( 603138，株条)，确立数据驱动发现的内在性，优化企业业绩(参见专题“利用数字化工具推进变革”)。 。

塔塔钢铁企业是正式能力的迅速发展项目“现在就行动！ ”。 ，本课程侧重于不同层次和功能的员工技能培训。 课程复印件包括课程指导、其他公司的浸渍访问、学习项目、在职任务、领导指导。 公司还聘请了多个全球专家来保持行业领先地位，并根据议程教员工如何有序、严格地处理问题。

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利用数字化工具推进变革。

在塔塔钢铁企业，要创造提高业绩的机会并不容易。 因此，在实施“高峰25”计划的过程中，企业必须引进数字化技术。 例如，在炼钢现场影响较大的中心，对提高粗钢产量提出了一些想法。 每个想法似乎都被认为有前途，但什么样的方法能最经济有效地提高吞吐量还不清楚。

影响大中心的协调员感到困惑，在计算机系统中建立了模拟制造过程的数字双胞胎。 他引进了部门经理和操作员的参与，定义了建模的重要前提条件，使系统客户能够准确掌握每天面临的细微差异和限制。 这个举措有助于中心从解体中得出运营团队同意的结论。 另外，影响力大的中心不仅训练了采用数字双胞胎的年轻工程师，增强了部门的数字化能力，而且在更广泛的水平上提高了塔塔钢铁企业的持续变革能力。

钢铁厂由多个不同的设备组成，从起重机到钢包炉，各设备在不同的时间发生故障。 因此，发现和优先处理第一瓶颈是许多复杂变化的课题。 通过在系统上模拟钢铁厂的操作，经理和操作员可以确定重要的问题并测试应对措施的结果。 数字孪生帮助小组通过假设每个设备故障和修理之间的平均时间并创建假设场景来处理第一个问题。

与团队最初的构想相反，工厂的电动桥式起重机是不可或缺的，但一旦发生故障，就会成为第一瓶颈。 如果起重机停止作业，整个炼钢过程就会完全停止。 认识到问题的严重性后，公司开始努力确保起重机一直在运转。 这包括随时维护，以便尽量运转。

通过应用数字孪生技术，钢铁厂在不产生重大资本支出的情况下实现了吞吐量的提高。 最终，“高峰25”计划获得的价值约20%来自钢铁生产和大数据的组合。

07

庆祝，同意，奖励，重复

每个公司都在谈论庆祝成功，但很少公司能像“高峰25”计划那样比较有效地管理。 例如，每当一个部门实现业务目标或在重要的业绩指标上做记录时，经理们都会在影响较大的中心举行的周会结束时盛大地切蛋糕。

另外，中层管理者可以得到一点奖励给工厂工人。 奖励的理由有工作成绩好、参与创造性和实施、提出新想法等各种各样。 这些奖项每月公布，有助于员工在同事中受到尊重。 同样重要的是，在家人中受到尊重。

塔塔钢铁企业组织了年度颁奖仪式。 这在钢铁领域是罕见的。 在这些活动中，管理层将颁发不同类别的奖项，以表彰员工带来的最高想法、创造性的最高价值和最合作的努力。 对员工成绩的认识有助于提高士气，对继续推进变革很重要。

利润

出乎意料地，塔塔钢铁企业正在将“高峰25”计划的流程和组织结构制度化以推进未来的变革，这一举措的效果已经显现。 最近，塔塔钢铁企业收购了状况不好的印度钢铁企业普绍钢铁有限企业( bhushan steel limited，现在的塔塔钢铁-普绍钢铁有限企业)，应用了“高峰25”的做法，不到18个月就完成了变革。 很明显，塔塔钢铁企业开发了在任何情况下都可以迅速、大规模和系统变革的流程和结构。 这种动态特征在迅速变化的当今世界，在微信公共平台bcg波士顿咨询中首次感到口渴。 复印件是作者个人的观点，不代表搜狐网的角度。 投资者据此，风险请自己承担。

来源：搜狐微门户