“哀悼日：当同事经历丧亲之痛，你该怎么做”

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佛祖说，今天清明，举国哀悼，深切缅怀因新冠引起的肺炎疫情去世的同胞和因疫情不幸牺牲的烈士。 我们永远不会忘记。

悲伤是人类共同的经验，但公司的文化对遭受丧亲之痛的人们不太友好。 “工作有很多禁忌”拉斯伯克( laszlo bock )告诉我“死亡就是其中之一”。 伯克是前谷歌的最高人事官和humu的共同创始人。 humu致力于让高管们的职场成为更有人情味的硅谷初创企业。 我们交流的日子是11月2日，正好是亡灵节。 根据同事的建议，humu为了纪念从墨西哥以前传来的牺牲者，说:“我们想打破在企业里谈论死亡的禁忌，承认大家都是人。”

伯克不是赞成以更人性化的方式对待死亡的高管之一。 在谷歌工作中，伯克通过提倡独特的人才政策，面临着工作中的死亡禁忌。 政策规定，无论员工的工作地点和年限如何，失去员工的合作伙伴在今后10年内都可以领取该员工50%的工资。

宽松的假期政策、体贴的上级和公开对话可以给患有丧痛的员工带来很大的帮助。 但是，这些都是商务场合的奢侈品。 作为治疗师、指导者、教练、同事，我们个人会遇到在工作中饱受死亡和悲伤折磨的人，但很少在职场和管理研讨会上听到或看到这样的话题。

企业需要更好的方法来解决悲伤。 在过去的几十年里，大家庭、宗教团体、政府机构等历来传达的支持系统的丧失影响很大，事务所已经成为人们要求满足精神、社会、经济诉求的主要行业。 企业不仅约定工资，还约定员工有意义的员工和社区意识。 我们把工作作为我们身份的支柱，人生往往需要在职场寻找慰藉。 围绕死亡的耻辱就像死亡本身一样，不论地位和财富。 当人们被剥夺悲伤的权利时，悲伤带来的消极态度会更深刻地持续下去，短期内会影响绩效，长期以来会影响对组织的责任感和忠诚。

管理者如何帮助悲伤的员工

悲伤好像涨潮了。 丧后的一年，最初的强烈悲伤和沮丧一般会减弱，但悲伤不会以整齐的线性方式展开。 悲伤的员工在葬礼后状态会变好或变坏。 因此，管理者必须理解这三个阶段和各阶段最有用的响应。

空虚:在场。 无论亲人去世或悲伤突然爆发，管理者都接受这种心情，不提出任何要求，这是他们能做的最好的事情。 让悲伤中的人决定。 这个阶段重要的是抑制驱动许多管理行为的“修复”冲动。 死亡是无法修复的。 相反，管理者必须在场，通过管理员工和员工地点的边界来支持他们。 无论是打电话还是自己访问，管理者的出席意义都很大，相当于向员工说明他们受到重视和支持。 这也表明他们认识到他们所经历的痛苦，知道他们想告诉同事。 可以直接告诉失去家人的员工有关假期和返工的政策，以及是否有灵活的方案。 你也可以向员工保证他们重新开始的时候同事们欢迎他们回来。 有些管理者可能觉得事件发生后马上和员工讨论回到职场是不自然的，但对方想得到明确的答案。 生活陷入漩涡的瞬间，工作中众所周知的方案和选择堪比救生艇。

不在:请稍等。 几天或几周后，大部分员工开始继续工作，但悲伤通常持续几个月。 正如我刚才所说，悲伤可能在几年后也会爆发。 因此，即使归任的过程非常慎重，管理者当然也不能认为一切都会恢复正常。 哀悼的人处于迷茫、疲劳和痛苦之中。 另外，在最初巨大的感情动摇后几个月，人们几乎没有意识到自己感情的动摇，更不用说表现出来了。 另外，因为工作的表现会产生变动。 无论是经验者自己还是周围的人，这种变动都会引起困惑和愤怒。 不仅他们的亲人不见了，他们还开始观察自己的不在状态。 丧后一段时间，员工对挑战和变化失去了乐趣，因此工作表现不稳定是正常的。 这并不证明员工尽到江郎的才能，工作热情高涨。 识别和管理这些行为可以避免引起很多误解和冲突.。

一般来说，安慰丧葬痛苦的人是他们的管理者和以前一样对待他们，但暂时不期待他们和以前一样行动。 在制度上，有助于这个阶段的政策是保持灵活性。 管理员可能会将员工分配到组织最需要的地方，或支持料理生活的其他方面的指控。 管理者除了可以允许一定期间远程工作或灵活工作时间的通常审查外，还提供“晋升或离职”的扩展判断，研究员工的适应情况和是否需要进一步调整。 灵活性有助于确保员工不太突然地感觉到工作岗位。 如果员工几个月后还在痛苦，管理者可以委婉地请求专家咨询。 多家企业的员工帮助计划包括提供短期咨询的消费，在葬礼的早期阶段提供了宝贵的支持。 丧后6个月，如果还不能维持正常的工作职责，可能属于“多而悲伤”的症状。 这与普通的悲伤过程不同，需要临床关注、病假。

适应新的开始:开放。 许多研究和故事记录了患者在别人的忍耐和稳定的支持和关怀中随着时间的推移对抗死亡的自我生成效果。 这些影响被称为“外伤后成长”，包括对生活的新认知、更有恢复力的希望、与他人更深的联系、充分享受自己现有的一切决心。 外伤后的成长不能代替毁灭性的丧失感和悲伤的诉说。 相反，增强人们的生存意识，理解人的价值。 无论是更现实、更集中地工作，写打破死亡禁忌的书，还是和家人在一起的时间增加，外伤后的成长并不意味着忘记或回到原地，而是与接受丧失的痛苦继续生活有关。

失去家人后，不太能预测人们什么时候会恢复希望和决心，但如果出现类似的迹象，管理者必须鼓励。 员工可能对生活和工作态度印象深刻的情况下，管理者可以通过表现适当的有趣性来肯定它。 在这个阶段的初期特别应该这样做。 因为当事人可能对看到新心情和生活的各种观点感到内疚。 最有用的管理者不是以光明的未来愿景吸引员工的人，而是谁倾听和支持他们的人，他们为了现在创造的意义在空之间开辟了前进的新路。

当然，并非所有的管理者都经历过亲属的死亡，以共鸣表现出来。 即使你还没有遇到失去亲人的痛苦，你也可能经历过痛苦的痛苦。 请你参考那个。 或者，也可以关注失去亲人的员工的态度和观察力的变化，委婉地提问。 “在这几个月里，我观察到你……看起来更感兴趣”一般是个好的开始。 如果人们有足够的空之间得到许可，就容易迅速发展深厚的关系，真诚地交流，朝着做有意义的工作的方向行动。

以上所述的三种能力---事件发生时在场，对表现变动的耐心和成长潜力的开放心理状态，不仅是你帮助悲伤员工的方法，对于愿景、计划和指导，这些我们期待着补充以前管理者拥有的能力 面对悲伤，管理者可以帮助组织更好地工作。 它还可以迅速发展成为履行企业承诺的领导者，使员工达到最佳状态。

关键词:领导复原力心理学

本文的原刊是2019年《哈佛商业评论》7月号，有删节

吉安皮罗派崔列( gianpieropetriglieri )，莎莉·玛丽斯( sally maitlis ) |文

吉安皮罗派崔列是英国商学院的组织行为学副教授。 莎莉·马里斯是牛津大学赛义德商学院的组织行为学和领导教授。

刘筝|编译

这篇文章首次在哈佛商业评论中公布。 复印件是作者个人的观点，不代表搜狐网的角度。 投资者据此，风险请自己承担。

来源：搜狐微门户