“日本隐形冠军靠什么以弱胜强？”

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这一天，本隐形冠军还小的时候，是以什么样的思路和方法，一步一步迅速发展的呢？

文:本刊记者谢丹丹责任:轩辕镜 。

年3月，日本经济产业省首次在全国募集218家公司，最终确认了107家隐形冠军公司。 这些公司被称为GNT ( GNT )公司，指依赖全球利基市场取胜，在国际细分市场中占有重要地位，做出重要贡献的公司。

很多人都很好奇。 这些日本gnt公司的成长经验和迅速的发展思路是什么？ 因此，“中外管理”综合报道了松下(中国)前总裁、零牌木元塾的长木元哲和“中外管理日本隐形冠军访问学团”的讲座和其他演讲精华，使网民开心。

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日本gnt公司的评选标准是什么？

在日本，大企业、中型企业和中小企业有可能被选为隐形冠军。

对大型企业来说，特定产品的市场规模要求在100-1000亿日元之间。 中型公司要求资本金在3亿日元以上，销售额在1000亿日元以下。 中小企业的资本金在3亿日元以下，员工在300人以下。

其他几个不同的要求是大公司在过去三年里被要求维持20%的全球市场占有率，而中小企业被要求维持10%的全球市场占有率。

具体来说，日本隐形冠军的认定标准包括定性和定量两方面。 从这些标准的制定中，我们可以一览无馀的冠军公司的特色和一个个的发展规律。

一、定量评价

1、盈利能力:包括两个重要指标，一个是人均年销售额收入，二个是营业利润率。 如果营业利润率不足10%，就不能成为隐形冠军。

2、战术性:包括“隐形冠军产品”在世界上的销售数量、公司的顾客数量、过去5年的新产品销售份额。

3、占有率:包括全球市场占有率、竞争对手数量以及全球市场占有率达到10%以上的年数。

4、国际化:具体指标包括海外销售比例和销售国数量。

二、定性评价

包括对收益性的认识、提高战术和市场占有率的对策、海外基地的将来计划、克服危机的做法、gnt化的经营目标、如何防止技术泄露的对策、开拓海外市场等很多课题。

总体来说，日本的gnt公司显示了那些特征吗？

第一，公司领导有卓越的领导能力和强烈的海外发展意向。

第二，在获得海外申诉方面有超积极的行动。

第三，有与顾客共同研究、共同开发拉动市场销售的产品开发机制。

第四，通过开发和制造设备的自制化，防止技术流失。

第五，通过“专利法”等对策，实现企业品牌差异化。

第六，重视本领域。 积极开拓这个领域的新顾客、新行业和新技术。 有开发核心技术的远大志向。

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日本隐形冠军是怎么制造的？

为了更深入地理解日本隐形冠军，我们将分享一些具体例子。

有一家叫柳屋的公司，生产螃蟹肉棒设备，其世界市场占有率为70%。 最初做了鱼糕，之后进入蟹肉棒机械设备行业，变成了机电公司。 在1975年的第三代继承人之后，花了5年的时间拜访了顾客，结果得到了柳屋的设备很贵，维护和性能都不好的反馈。 “差评”激起了继承人的斗志:价格高，适度降价可以增加销售额。 修理不好，想办法提供更好的服务来弥补。 如果性能不好，开发更好的设备来促进销售。

接下来他弄清楚了一些大致的事情:第一，做谁都不做的事件。 第二，成为“非这家企业不行”的企业。 第三，深入理解顾客业务第四，要比同行早一步，提出前人的一步方案。 1979年，柳屋首次推出螃蟹肉棒加工设备。 十年后，在蟹肉棒行业，柳屋创造了世界市场15万吨、日本市场5万吨的生产能力。 建立了市场。 到2005年，世界螃蟹肉棒市场规模达到50万吨。

一家企业通过推出新设备，给顾客带来了更大的年销售额，创造了新的市场。 隐形冠军不仅有核心技术，而且有信念和对顾客的态度。

另一家公司是日本电子企业，制作大学实验室专用的电子显微镜。 那个世界上的销售额很小，但我总是想在这个行业深耕，为小顾客服务。 在这样的信念下，日本电子企业创造了世界市场70%占有率的奇迹。

近年来，随着医疗、生物技术研究的进展，电子显微镜的市场越来越大。 最重要的是，日本电子企业通过与顾客的共同开发，以最快的速度获得顾客的诉求，保证了世界最高性能的产品开发，逐渐形成了领域的壁垒，创造了目前11种世界隐形冠军产品。

另一家公司是世界自行车零件之王“马诺”，该企业年销售额达到370亿日元，在世界上拥有1.1万名员工。 20世纪70年代，日本进入汽车时代，自行车市场急速萎缩，喜马诺路在哪里？ 最后，他们决定在高端市场和低端市场通食。

在高端市场，希马诺通过赞助欧洲专业比赛第一梯队的选手提高了知名度。 选手获得名次后，大家看着，看到原来的顶级选手使用马诺的零件，就这样确立了企业品牌。 欧洲在确立高端企业品牌定位认识后。 马诺在低端市场用一两个零件开拓，实现了高端市场和低端市场的通餐。

另外，马诺将销售中心设在新加坡，生产和开发设在日本。 为什么呢？ 因为世界中国人的人脉中心在新加坡，所以可以利用中国人的人脉迅速扩大到世界高端市场和低端市场。

这个例子表明，要成为隐形冠军，光靠技术是不够的，光靠满足顾客诉求的产品是不够的，需要营销渠道、营销战术。

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中小企业如何弱胜强？ 根据“弱者战术”

但是，这些公司还很小的时候是如何迅速发展的呢？ 如何与强大的对手竞争，最终成为领域1？

1970年至今，日本的公司界有“青契罢工”的战术想法。 这个法则最早诞生于军事行业，分为第一法则和第二法则。 在这里，重点叙述第一法则即战斗力=武器的效率(质)×兵力的数量(量)，引出“弱者战术”。

中小企业如何弱胜强？

答案是，实施利基战术和差异化经营，只有这样才能对抗强者。 具体来说，利基战术是聚焦细分市场，差异化经营是为用户提供自己的产品和服务。

如何细分市场，开展差异化经营？ 例如，2000年数码相机开始商品化的时候，做得最好的是佳能和尼康等从以前开始就传达了相机企业品牌。 当时松下在这个行业排名第11位，年市场占有率只有1.1%，而松下是弱者。

但后来怎么了？ 松下以20-40多岁的女性客户为焦点，开发了面向年轻女性的数码相机。 具体做了以下事情:

第一，缩小体积，使女性可以把照相机放在包里。

第二，开发红色、粉红色等多种颜色的数码相机。 到目前为止，大部分数码相机都是黑色和银色的。

第三，增加防手抖功能。 当时女性照片少，身体容易摇晃，拍的照片容易模糊。 松下专业开发了抖动校正技术。 这个功能现在看起来很普及，但当时非常少见。

松下以目标顾客为中心，功能持续进化。 在松下照相机进入日本市场的2008年第八年，松下Lumix在精巧的数码相机市场中占19.4%，名列第一。

总体来说，差异化可以在业务行业、地区、客户群体等方面进行。 首先，必须明确公司生产的产品想提供给谁，目标顾客是谁。 然后，以目标顾客层为中心展开一系列差异化。 一定要比较顾客层，谋求功能性能、原材料的进一步差异化。 另外，包括产品的用途、产品间的组合、包装、售后服务等，逐个展开差异化，增加差异化的厚度。

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差异化战术的五种战法

差异化战术，具体实施时有五种战术:局部战、接近(融合)战、一对一作战、一些集中主义和假装作战。

局部战。 不要首先把一切都推广到全国市场，要优先集中在某个小市场、小地区。

二、接近战。 与顾客密切接触，以最短的顾客距离与服务顾客的顾客进行非常密切的交流，顾客对公司形成强烈的记忆和同意。

三、一对一战斗。 抛弃竞争对手多的市场和顾客，避免与强者的正面竞争，瞄准竞争对手只有一家公司的市场，一对一战斗。

四、有必要细分几个集中市场、地区、领域、顾客、产品等维度。 打全面战争，弱者赢不了强者。

五、假装动作战。 采取意想不到的行动，动摇竞争对手之间，分散竞争对手之间的战力，使竞争对手之间意识不到真正的目标。

打“接近战”有最好的例子。 位于东京都町田市的电气化山口松下店虽然员工只有40人，但月平均销售额达到1亿日元(约500万人民币)。 在那个店面的3公里范围内，有5家量贩店，这些量贩店都是大卖场，但在松下专卖店中，他们的业务是第一位的。

视听店门口有有名的标语。 意思是“山口先生叫一声‘呜’”，意思是客人一叫，山口店员就跑出去了。

客人说:请修剪院子里的树枝。 我腿不好，请给我拿点东西。 请换灯……等要求，店员也很乐意去，而且这些服务都是免费的。

对老人群体，店员为老人们提供一对一的细致服务，其实是一场接近战。 社长山口勉不是要求店员有效率地做生意，而是要求销售员和顾客密切地表达信息。 即使没有商谈，也可以和顾客谈谈30分钟。 多次持续的结果，电气化山口店销售额的80%以上得到了上门销售员。

最初，弱者有差异化，与众不同的勇气，不要盲目长大。 必须专攻利基市场，以特定的强大产品战斗，在小行业寻求第一。 在成为第一之前，必须继续细分直到找到有可能成为第一的行业。

通过差异化战术，公司纷纷创造细分市场的第一、更小的第一，积累公司的综合实力。

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来源：搜狐微门户