喧嚣三年后 巨头To B答卷大检阅

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疫情加速了企业的数字化转型进程，b业务的实用性和落地性将成为下一个行业竞争的焦点。

要实现to b能力，服务提供商需要在两个方面进行深度积累:洞察客户需求和技术实力。

京东在to b领域已有很长时间，其“新动能计划”将to b能力整合到包装中，在强调落地的同时最大化其竞争优势。

对b来说并不是什么新鲜事，但它的价值在流行病的情况下迅速扩大了。

随着防疫控制的成功，企业逐步恢复了工作，恢复了生产，曾经被按下紧急暂停按钮的社会经济生活也恢复了，但许多变化也在悄悄推进。

在流行期间，线下活动停止了，各行各业过去的经验不再适用于眼前的变化。如何提高抵御风险的能力成为困扰企业经营者的首要问题，许多难题的解决都有一个共同的方向——企业数字化转型。

该行业早就意识到企业的数字化需求，近年来从火热到b的业务就是证明。在过去的几年里，风险投资领域和巨头们都在增持b股方面进行了大量投资。不同的公司有不同的进入点和游戏风格，所以很多受到关注的玩家同时出现。

然而，与舆论的热情相比，互联网对b业务的落地程度并不像预期的那么深。

疫情爆发后，各行各业的数字化转型进程加快，to b业务现在应该进入实质性登陆阶段。在未来一段时间内，b业务的实用性和落地性将成为行业竞争的焦点。换句话说，供需双方都到了关键时刻。

然后，问题出现了:在经历了三年的喧嚣之后，去b轨道的着陆水平去了哪里？谁能在新的竞争阶段获得领先？

巨人聚在一起解决问题

说到b轨道，首先不能回避的是盘踞在行业顶端的互联网巨头。近年来，移动互联网的红利已经见顶，竞争已经变成了“下半年”。为此，腾讯、阿里巴巴等。进行了大量投资，并对未来充满信心:

2018年，腾讯发起了“930革命”，成立了“云与智能产业业务集团”(csig)，并以云业务为核心冲进了b轨道。去年前三季度，腾讯云的收入超过100亿元；

阿里巴巴的阿里巴巴云市场份额是第一位的。财务报告显示，阿里巴巴云2019年第四季度单季收入超过100亿元，但仍处于亏损状态；

另一家科技巨头华为也增持了b服务，包括云服务。例如，在疫情期间持续增持的华为云welink，就是华为出口数字转型经验的典型载体。

在疫情期间，腾讯和阿里巴巴的to b能力都得到了展示，如推出健康代码、钉钉、企业微信和相关协作办公工具，以加快市场渗透。巨头们发出的信号很明确:低端市场是一个可以挖掘的沃土。

与此同时，风险投资领域的参与者和资本也看到了蓝色海洋中的机遇。

2019年是名副其实的“资本寒冬”。2018年，新经济领域一级市场的投资形势持续低迷，但即使在资本低迷时期，企业服务领域的热度依然不减。无论融资项目的数量还是融资金额，企业服务都是全年最热门的行业。

对于to b市场，腾讯、阿里巴巴、华为等。都把云服务作为渗透行业的主要阵地。然而，云服务投资大，周期长。目前有腾讯云、阿里巴巴云等。四处奔波，用损失换取规模。商业模式仍处于探索阶段，还没有稳定、规模化的实现结果。

由于资金和资源的优势，腾讯、阿里巴巴等巨头在B方的尝试具有典型的意义，这带来了一个需要被接受的现实:虽然已经过去了几年，但对B方的跟踪仍处于探索阶段，市场认知、商业模式和行业运作都处于试水的初期阶段。

简单地说，b业务很难实现和落地。

从需求方面来看，随着数字转型的日益迫切，b市场的痛点日益凸显。随着企业数字化转型进程的深入和疫情的加速，to b轨道将进入下一个竞争的深水区，各to b服务提供商的实际登陆能力将受到更多考验。

对于to b业务的目标客户，在经历了疫情期间线下人流和物流几乎停止的困境后，对在线和数字业务的需求迅速爆发。数字化不再是一种选择，而是短时间内的必须。因此，对to b服务的市场需求将更有基础和实用性。相应地，承担需求的能力决定了哪一个服务提供商可以先出来。

不仅中小企业，而且拥有更深“财力”的大企业，都将有更迫切的数字化转型需求。然而，由于其规模庞大、业务复杂、管理流程完善，其数字化转型将面临更加复杂的局面。对于供应方对b服务提供商来说，要想打开局面，关键是要获得大型企业和机构的认可:赢得大客户不仅会在行业中赢得声誉，还会凸显其对b服务能力的实用性和竞争力。

前景是光明的，但困难听起来很大。要实现to b能力，服务提供商需要在两个方面进行深度积累——洞察客户需求和技术实力。

B端客户的需求是降低成本和提高效率，而大企业的效率问题往往集中在内部，如审批和管理流程复杂，“大公司”病拖累了企业的活力。对于服务提供商来说，只有真正了解企业的需求和数字化的痛点，才能对症下药地提供可靠的服务，否则，解决方案将成为“空的中间城堡”。

理解问题是第一步，下一步是解决问题。此阶段测试服务提供商的技术实力。数字化是一项庞大的系统工程。要提供稳定、安全、高效的整体解决方案，强大的技术力量是基础，这也是为什么那些有能力承担高端大客户需求的人也是行业领导者。

只有贴近客户，拥有“硬核”技术，两者兼得的企业才能成为to b track的种子玩家，这也是腾讯、阿里巴巴和华为在流行期间主要推广协同办公等产品的原因——因为这些产品可以在短时间内迅速落地，展示企业的to b实力。

除了大力推广协同办公等产品外，一些玩家选择结合企业的痛点，推出一款落地性能强劲的组合拳解决方案。例如，最近发布的“新动能计划”京东就值得关注。

据官方披露的信息，“京东新动能计划”是京东集团基于云计算、人工智能、物联网、大数据、区块链等技术，整合输出技术能力，为企业数字化转型提供基础设施的一系列行动计划。用通俗的话说，这个计划整合了京东的to b能力。

从实际实施情况来看，第一阶段计划重点是针对智能协同管理、智能采购和智能中间办公三种场景提供技术产品和解决方案，其主要目标是解决企业市场中先进技术难以落地的问题。

通往b轨道的巨人是根深蒂固的，登陆困难是目前的核心痛点。这时，京东选择了利用集团的力量来推出对b的跟踪。在b公司面临实现和落地困难的背景下，它能找到另一条路吗？

厚积薄发的诠释

要回答以上问题，你需要回到京东本身。

京东是最早部署b业务的互联网公司之一，其布局可以追溯到三年前。早在2017年初，京东集团董事长兼首席执行官刘就宣布了京东未来12年的发展战略:向技术全面转型。同年7月，发表署名文章《第四次零售革命》，指出消费和技术是产业变革的驱动力。

在强调技术的同时，在集团层面，JD.com通过JD.com、JD.com数字分公司和京东云等不同的业务线向b能力出口。其中，京东数字分公司的前身是京东金融，其2018年更名不仅标志着业务的拓展，也为电力行业的技术和数字化定下了基调。

今年1月19日，JD.com将其b级业务提升至更高水平。刘在京东的信中第一次提到谷歌是如何运作的:从“零售和零售基础设施”到“基于供应链的技术和服务企业”，即技术和服务取代了京东原来的业务“零售”，成为新定义下的核心标签。

从创始人的意愿和京东实际经营行为的变化来看，京东在过去的三年里一直在增加b业务，随着战略层次的变化，京东b业务的发挥也在发生变化。“新动能计划”是京东思维转变的集中体现。

5月8日，JD.com正式发布服务企业数字化转型“新动能计划”。与之前的b业务相比，“集成输出技术能力”是本计划的特色。

不同于以前的分业经营，这是京东第一次整合和包装其内部到b的出口能力。从横向比较来看，“新动能计划”的组织变革与腾讯在2018年成立csig相似。京东试图通过跨部门合作整合to b业务的能力，使其竞争优势最大化。

与各部门各自能力的产出相比，跨业务整合意味着“新动能计划”的能力将继续得到丰富。目前，JD.com从金融、零售、采购和营销到智慧城市、农业、畜牧业和养殖业等领域都有广泛的布局。各部门共同服务于新阶段的to b计划，其在不同领域的能力和特点也将在碰撞中产生新的化学反应。

据了解，“新动能计划”由京东企业业务部牵头。作为一个长期深入参与京东智能采购等b到b业务的部门，企业事业部最大的特点是对客户特征和需求的强烈登陆和理解。从组织安排上看，JD.com非常重视对b业务的落地，其“新动能计划”第一阶段也选择了最常用的场景。

对上述安排的更深层次的思考不是要开一个新的炉子，而是要充分发挥传统的优势。

作为电子商务行业的领导者，京东的业务深入到了C和B终端。2014年5月，JD.com企业频道(京东企业业务的前身)启动，定位为企业专属的电子商务采购平台。此后，京东的企业业务逐渐扩展到其他场景，但企业采购服务一直是京东B2B业务的核心。

在企业采购服务方面，JD.com与产业链资源合作，开放上、中、下游，减少不良信息和服务，实现平台本身、品牌、设计师和采购企业在此过程中的成本降低和效率提升。从相关经验中获得的准确性和效率也可以应用到京东的新到b布局中。

在基于电子商务能力切入企业采购之后，京东的企业业务已经延伸到企业活动的各个方面，如福利管理、财务管理、智能办公等。与专注于企业特定需求的“插件”解决方案相比，京东的解决方案更加全面。开放企业内部系统后，JD.com作为服务提供商，在对企业整体流程更加熟悉的基础上，能够更好地帮助企业消除盲点，把握效率提升的深层需求和数字化痛点，避免“信息孤岛”和“头痛”的困境。

据了解，到2019年，JD.com拥有超过700万活跃企业客户，财富500强企业合作覆盖率也提高到85%。特别是在大中型企业的用户服务方面，京东可观的高质量客户渗透率和行业渗透率不仅帮助京东积累了B面服务经验，也为其登陆“新动能计划”提供了良好的用户土壤和应用场景。

从采购到企业的深度经营，很多布局的关键都来自京东的底层能力——通过多年的自营电子商务管理经验打造的核心竞争力。

众所周知，JD.com以其“重型模型”而闻名，该模型在供应链、仓储和配送方面都有布局，并深入到整个产业链，从业务流程到渠道再到物流，这意味着JD.com需要管理数百万个SKU，并保持健康的库存和货物周转率。可以直观地感觉到这是一个大项目。

对于自营电子商务业务来说，如何配置区域资源，及时补充货物，防止仓库爆炸，在稳定业务的同时实现增长是首要问题。京东在这方面积累了很多，在扩张的同时，库存周转天数控制在35天左右。稳定的运营能力背后是京东对数字化的持续投入，商品的高效流通本身为其产业数字化能力提供了强有力的环境证据。

目前，JD.com在B2B业务上不断进步。“新动能计划”是京东战略转型的重要方向和举措。通过这一计划，京东定期整合其to b能力，并以统一的方式将其输出到外部世界。

在这个过程中，过去的经验成为新战略的关键。“新动能计划”基于京东自身的技术和全链接能力，从企业迫切需要的数字化能力入手，对实践中取得成效的数字化能力进行迭代和升级。京东对落地和创新价值并重的选择将成为其进入b市场的独特竞争壁垒。

来源：搜狐微门户