专栏丨华润万家“瘦身”减亏

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许多业内人士告诉《第三只眼睛零售》，华润万家在2018年出现了亏损。自2015年与上市公司华润创业(后更名为华润啤酒)分离以来，华润万家一直走在瘦身和减少亏损的道路上。

在2016年“两会”期间，华润集团董事长傅育宁提议关闭68家门店，重点发展社区门店和便利店。发布的信号是，大型零售企业华润万家通过并购进入了战略调整期。

今年3月初，华润万家和北京的五家门店被物美集团收购；3月6日，佳佳悦宣布将接管华润万家在山东的7家门店；近日，华润万家沈阳广益店宣布将于4月15日关门。

一些商店在一个月内被转移或关闭。一些行业观察人士表示，华润万家正在放弃国家发展战略，将重点转移到西北、华南和华东等几个具有市场优势的地区。

《零售第三只眼》认为华润万家缺乏战略。此前，华润万家的战略是“国家发展、区域领导和多行业合作”。在这一战略的指导下，华润万家借助央企的强大实力和零售发展的红利期，通过一系列并购，一度成为中国超市的领头羊。

如今，旧战略不再适用，新战略也不明确。到目前为止，华润万家还没有一位官员明确阐述其在新零售背景下的战略。《零售第三只眼》与华润万家部分零售子公司的高管进行了沟通，相关人士也表示“总部的战略部署还不清楚”。

华润万家虽然在业绩上扭亏为盈，但接下来该如何发挥自己的实力？如何解决传统零售转型的命题？这是一个业内人士关心的话题，但这似乎是华润万家高层官员避而不谈的问题。

就市场份额而言，华润万家仍位居行业第二。根据康达世界面板，截至今年2月底，华润万家6.8%的市场份额仅次于高辛零售的8.3%。

巨型大象“瘦身”

剥离资产并简化架构

在动物界有一种现象，一些食肉动物在吞下猎物后会吐出难以消化的部分，如皮毛。华润万家正在做这样的事情。华润万家关闭或管理的相当一部分店铺是从乐购商店收购的。

以北京市场为例，一位知情人士告诉《第三只眼睛零售》，华润万家委托给物美的五家门店都是原来的特易购门店。所谓的监护权实际上是一种变相的转移。物美接管华润万家五家门店的资产和员工，并将其纳入自身运营系统，供应链也切换到物美的供应链。对于物美来说，它进一步巩固了在北京的市场地位，对于华润万家来说，它卸下了沉重的负担。

“我之所以选择在物美举办，是因为物美是北京市场份额最大的零售商，有足够的消化能力接纳华润万家的五家大卖场；第二，据说华润集团董事长傅育宁和物美创始人张文忠相识，这层渊源就在其中。知情人士说。

物美的一位内部人士表示，在物美接管华润万家的五家门店后，至少可以肯定的是，这些门店将不再亏损。五家店中有四家位置理想，其中一家位于大兴黄村，靠近物美超市的原址，可能会相互影响。

华润万家已经将北京的五家门店委托给了物美，一些人认为这是其撤出北京的一个信号。但事实上，华润万家在北京也有一家大型超市、几十家标准超市和老店，它们并没有完全撤出北京或华北市场。

“华润万家委托给物美的五家门店都是大卖场，这是因为华润万家的大卖场在北京市场还没有形成自己的供应链优势。以前，这五家店都是乐购的店，杂货店和大卖场的百货商店没有太大的区别，而乐购的新鲜食品做得不好。”。上述物美内部人士表示。

换句话说，华润万家在北京经营了这么多年，还没有在大卖场模式上确立自己的核心优势。然而，在毗邻北京的天津市场，华润万家占据着主导地位。

“在华润万家，天津是一个更好的地区，华润万家主要是从天津的老基础上收购过来的。我们也把天津华润万家作为我们的学习目标。据了解，天津华润万家年净利润可达3亿元。上述物美内部人士告诉《第三只眼睛零售》。

除了剥离一些不良资产，华润万家的最新举措是调整管理结构，降低管理水平。华润万家内部人士表示，华润万家过去是总部-业务单元-省级公司-门店的结构，但现在准备去掉中间业务单元，省级公司将直接向总部汇报。

此前，苏果超市作为一个业务单位层面，也被“降级”为一家省级公司，主管江苏和安徽两省。华润万家在江苏和安徽的一些门店由苏果管理。

“苏果是一家省级公司，销售额超过200亿元，而华润万家的其他一些省级公司销售额只有数十亿元，但它们的销售额与华润万家持平。”就规模和数量而言，这种管理结构是不合理的。上述华润万家内部人士表示。

华润万家的转型

新零售时代需要新战略

近两年来，在互联网的冲击下，大型零售企业纷纷提出自己的新战略。例如，沃尔玛的战略是成为一个全渠道零售商。为此，沃尔玛甚至将其原名沃尔玛商店改为沃尔玛，并删除了商店一词；永辉在将云创板块剥离上市公司后提出了回归主营业务的口号(这也是一种策略)；大润发将数字转型视为未来努力的重点...

相比之下，华润万家迄今尚未提出纲领性战略。华润万家首席执行官徐辉在2018年接受媒体采访时提出了以下发展方向，如构建超大型城市群区域供应链体系；在布局线下提高大型超市的质量和效率；升级并加快奥勒精品超市的发展；大力发展小格式等。，但上述方向不能上升到战略高度。

什么是好策略？ibm前董事长兼首席执行官郭士纳表示:一个真正伟大的公司会制定出可信且可行的战略，而一个好的战略总是细节丰富、愿景清晰。按照这个标准，华润万家的确是一个“细节丰富、眼光清晰的战略”。

“零售第三只眼”认为华润万家的战略空理念背后有三大挑战:

首先，传统模式接近边际。就销量而言，华润万家在收购乐购之后，基本上已经达到了规模扩张的边界。华润万家就像一辆移动的自行车。一旦速度变慢，平衡被打破，各种各样的问题立即爆发。华润万家并购仍在继续，但供应链层面没有很好的整合，规模优势没有真正发挥出来。

其次，创新和变革不够强大。在过去的两年里，各大零售巨头都在探索线上和线下的整合和转型，也就是进行所谓的全渠道转型。相比之下，华润万家的转型很弱。虽然“e-10，000”电子商务项目已经推行了一段时间，但它也不温不火。在返校节的业务层面，华润万家和JD.com已经就返校节达成协议，但最新进展尚未公布。

第三，人才与文化的差距。华润万家前任首席执行官陈硕被认为是一位精通零售业务、熟悉华润万家内部情况的人。华润万家离职后，缺少一位能够掌控局面、赢得总部信任的ceo人选，出现了“蜀无大将”的局面。“老人”纷纷离去，华润万家原有的文化也面临着洗牌。

现任首席执行官徐辉曾是华润雪花啤酒的副总经理。自2016年上任以来，这位低调的负责人很少在业内公开露面，业内人士也无从知晓他对华润万家的期望和政策议程。

来源：搜狐微门户