云出腾讯：不能说腾讯是一家完全没有To B经验的公司

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在腾讯930改变后的200多天里，腾讯云甚至整个csig已经从组织协作到业务流程再到人员，无处不在。

当唐道生得知熊猫生存即将破产时，他知道如果腾讯云继续为其提供服务，成本很可能无法收回。那些不断消耗的带宽和服务器资源最终将成为财务报表中的一个数字，并记入应收账款项下。

服务不同的客户，管理不同的合同，甚至财务管理、应收账款和应付账款管理，以及如何激励销售都是做c业务时不应该考虑的事情，但唐作为腾讯csig的总裁，每天都需要关注。

b和c有很大的区别，没有人会否认这一点。

因此，当腾讯在2018年推动930改革，并成立csig专门从事工业互联网业务时，许多人觉得它不会做得很好，因为基因的原因。在腾讯20年的发展过程中，它始终围绕消费互联网进行规划，其社交、游戏和娱乐业务也取得了丰硕的成果。在许多人眼里，让这样一个具有典型c基因的公司做b生意就像让鲸鱼爬树摘桃子一样。

然而，腾讯决心全面拥抱工业互联网，它首先要做的就是消除这种噪音。

“中国企业家”听到了腾讯很多反驳的声音。例如，腾讯总裁刘炽平针锋相对地回应道:“很多人说我们只有c基因，没有b基因。”我不相信这种说法。你看到了进化。成功的物种一开始没有这种基因，它们都是进化而来的。”

另一个例子是腾讯云总裁邱，他在接受《中国企业家》的独家采访时说:“不能说腾讯是一个没有最好经验的公司，不能这样定义我们。”

说到腾讯与B的话题，很难绕开腾讯资深人士邱，他多年来一直带领团队做B端业务。面对外界的质疑，邱对是比较冷淡的。“我们(腾讯云)能够走到今天，我们当然有自己的战略和方法。”。

自腾讯在2014年正式宣布云服务以来，腾讯云的收入在过去五年增长了20多倍。回顾腾讯云过去的发展轨迹，它从腾讯优势领域的游戏开始，然后进入o2o等腾讯生态相关领域，接着是视频和直播。从结果来看，除了迅速冷却的o2o，腾讯云在游戏和视频领域处于领先地位。

邱的策略和方法是什么？或者在文章开头数一个故事。这个故事的结局是腾讯云一直在直播大熊猫。

“建立信任，或者坚持一定的原则去做正确的事情”“你不能太在意一切，这不是做生意的心态。”唐道生告诉《中国企业家》。

当然，当人们一遍又一遍地咀嚼这个案例，甚至熊猫生活在告别信中特别感谢腾讯云，事情就会变得有些复杂，就像那些应收账款变成了广告费一样。然而，据邱说，在腾讯网上有很多这样的例子。唯一不同的是，熊猫现场直播曾经非常大，这将吸引很多关注。

我们在腾讯大厦37楼见到了邱。坦率地说，有这种技术背景的经理不是一个好的受访者。他不会说话，但他比传说中的书呆子强多了。此时，腾讯“930调整”已经过去了200多天。

对于腾讯云来说，在这200天里，变化无处不在，从组织协作到业务流程，再到人员。如果说腾讯云是天生的b业务，那么唐道生和邱应该做的就是强化它的基因。

机会就在那里。过去两年，云服务市场发生了巨大变化。领先的aws受到了微软的强烈挑战，而老牌企业甲骨文突然从中国退出。2018年，腾讯云成为亚洲增长最快的云服务提供商，在市场份额(协同研究数据)方面在中国排名第二，并越来越接近领头羊阿里巴巴云。

“每个人都拿了一张有不同筹码的新桌子。这张桌子的规则不同，所以每个人都有机会。”邱对说道。

代码农民变成了推销员

近两年来，马几乎成了腾讯行走的代言人，公交车代码业务已经遍地开花，他亲身体验过；腾讯与总公司签订了合同，他微笑着出现在仪式的后面；他不遗余力地在各种大型会议场合搭建自己的商业平台。

5月初，马和王健林一同出现在微信支付“智能商圈”解决方案的试点广场万达广场。该项目由腾讯智能零售战略部牵头，涵盖腾讯内部四个业务部门的资源和能力。

这些变化不仅发生在“马克”身上，而且许多腾讯高管的绘画风格在过去的一年里也开始发生变化。过去，他们专注于产品，经常扮演代码农民和产品经理的角色。现在他们更像是冲到第一线的销售人员，抓住一切机会向客户宣传腾讯。

客户是腾讯的新词。“过去，对c产品是用户自己，但现在对b业务，你需要与客户沟通，了解他们的需求。”唐道生说道。现在挂在他嘴边的高频词不再是“年轻人和qq”，而是“顾客”。一个非常直观的变化是，同事们发现唐道生更经常穿西装。他告诉中国企业家，在过去的六个月里，他花了很多时间拜访客户，了解他们的需求，然后进行内部调整，以确保为客户提供良好的服务。

唐道生早年在甲骨文从事数据库研发和测试工作，同时还在一家软件公司管理R&D团队，因此他应该对企业需求有很好的了解。尽管如此，在频繁拜访顾客的过程中，他发现许多地方与最初的想法不同。

To b业务流程复杂，链条长，客户数量多，需求各异。唐道生意识到“(腾讯)内部流程需要大幅度改变”。

腾讯云是变化最迅速的部门。邱于2002年加入腾讯。他是这家公司的早期成员之一。他长期负责许多qq业务的技术工作，也是社交网络事业部的技术总监。腾讯云在sng中孵化。他和当时负责sng的唐道生在腾讯云的成长中扮演了重要角色。

这个技术人员现在面临许多新的挑战。他不得不承担头号销售团队的角色，让自己离开熟悉的办公室，出去会见各种客户，并经常在公开场合代表腾讯云发表演讲。

"科比(邱的英文名)很久以前就开始适应角色的变化了."邱身边的一位老同事评论道。

接管腾讯云后，他意识到销售的重要性。在内部沟通中，他说，“对于b公司的大客户需要拜访、逐一谈论的，我们必须自己建立一个销售团队。”如果没有销售，客户就不知道你在做什么。你的人民从未在我身上出现过。别人来找我，我不会选择你，因为我无法深入了解你。”

在竞争对手方面，由于王健博士的远见卓识和坚持不懈，阿里巴巴云提前启动，这已经是多年来的先发优势。一旦企业客户的许多技术基础设施建立起来，更换的可能性就非常低。过去几年，腾讯云的销售压力一直很大，拼命赶在阿里巴巴云之前。

腾讯云需要有差异化的案例，这是其竞争对手短期内难以复制的。

政务业务被列为腾讯云的战略业务，尽管腾讯政府云副总裁兼数字广东总裁王坦言，政府信息业务长期难以盈利。然而，一方面，腾讯有一种“让科技变好”的使命感；另一方面，数字政府可以促进政府和企业之间的互动，“许多企业愿意搭顺风车”。

然而，互联网公司与政府机构打交道是一个充满认知和概念差异的过程，就像两条陌生的河流在一个地方相遇，不断碰撞和融合。

在过程中的沟通摩擦是不断的，但是邱并不想糊弄太多。“为顾客画一个蛋糕，但你最终却无法交付。从今天起，(客户)以后不再与您做生意。”

真正让腾讯赢得客户充分信任的是支持广东省数字政府建设的“广东省省事”项目。该政府服务小程序于2018年5月启动，涵盖社会保障、户籍证明、交通和法律服务。

“在这个项目上，广东省政府的领导下了很大的决心，承担了很多风险。”王告诉中国企业家。

由于开放的数据接口、资金的使用等问题，整个团队在项目运作过程中一直伴随着压力。幸运的是，各方都对结果感到满意。目前，广东省有数千万实名注册用户，大约每12个广东人中就有一个在使用实名。在2018年省级数字政府指数排名中，广东省位居全国第一。

模型项目的效果是立竿见影的。去年广东省在中国获得第一名后，腾讯收到了越来越多来自地方政府和各级部委的要求，他们纷纷上门，希望与腾讯合作，共同推进数字政府建设。

2018年12月初冬，腾讯赢得了“中国省事”项目，其全称是“中国政府服务平台”，这是中国第一个全国性的政府服务小项目。数字广东公司派出20多名员工到北方的北京，腾讯派出项目经理全程与国务院办公厅和各部委联系。

这个项目在腾讯云和数字广东公司已经被提升到了一个很高的位置，需要人给人，资源给资源。短短三个月，“中国政府服务平台”的开发就完成了，春节前后开始了灰度测试，比传统项目效率要高得多。

6月，“中国政府服务平台”微信小程序正式上线试运行，已访问46个国务院部门和32个地方政府的162万条政府服务指南，为用户提供查询、支付、证件申请等200多项便利服务。

类似的示范效应不仅限于政府事务，还包括金融和零售业务。

目前，中国五大银行中的四家(建行、农行、交行、中行)已经成为腾讯的金融云客户，PICC也在年初加入了腾讯云的客户阵容。腾讯云覆盖了超过80%的主要互联网金融公司和特许消费金融公司。

在零售领域，腾讯在过去的一年里与20多家主要零售商合作，实现了高达10%的业绩增长。其中，与优衣库的合作在活动期间产生了3倍于行业平均水平的转换率，与沃尔玛的扫描码购买合作已经有3000多万用户，沃尔玛的结账时间减少了50%。

“吃你自己的狗粮”

当一个组织变得太大时，它总是会面临高山和小团队文化的问题。如果外部环境突然发生变化，其对手施加压力，其反应将变得缓慢。

腾讯员工总数已超过5万人，并且正以年均5000人的速度扩张。在中国的互联网公司中，它已经是一个巨大的怪物，由于受传统赛马机制的影响，腾讯内部存在许多平行且重复的部门。

第二，腾讯需要先完成内部安排。过去，腾讯的每一个bg一般都是以产品为核心来构建自己的组织。现在腾讯需要引进更多的外部B方人才，开始调整以客户为核心的组织结构。

据《中国企业家》报道，中智集团整合了业务渠道，将其整合为“产业生态合作部”；在销售方面，智能行业和腾讯云的销售团队已经在基础产品层面建立了联系，但行业属性存在差异。智能行业的销售更注重零售、文化旅游、医疗保健和汽车等解决方案。

根据组织调整和合并类似项目的原则，可以预测，在后续的调整中，csig可能会继续调整销售团队，形成统一的营销、销售和渠道团队，一致面对客户和合作伙伴。

此外，腾讯还在年初成立了一个技术委员会，由“开源协作”和“自主开发云”的项目团队负责协调内部代码的开源和协作，并推动云业务的整合。

在to b商业市场，有一句广为流传的谚语:“吃你自己的狗粮。”在说服外部客户选择腾讯云的同时，如果内部业务不在云上是不合理的。

自主开发的尚云主要由腾讯的teg(技术工程事业部)和csig推广。作为公司层面的战略，它尤其需要内部各种业务的协调和支持。这个逻辑不难理解。阿里巴巴用有技术背景的首席技术官张剑锋代替胡小明协调阿里巴巴云。

腾讯强调对云的自我研究，并不是将物理机器迁移到云，并将其转变为传统意义上的虚拟机，而是用云的原始模式发展业务。它与开源协作密切相关，只有通过构建基本组件和中间办公功能，所有部门才能在此级别使用更统一的模型。

“在过去，可能会有反复制造轮子的现象。现在我们使用开源协作。如果你想做一个轮子，那么每个人都会用同一个轮子。”邱对说道。

腾讯现有的业务量太大，不可能从现有的成熟的R&D系统切换到另一种方式，这需要各个部门的合作。

在主要高管的外部声明中经常提到的“合作”，正在成为腾讯对b的内部基调。与技术系统的整合和统一相比，业务层面的合作更快。

例如，930调整后，为了更好地支持腾讯云的发展，teg将idc(数据中心)、设备采购和供应链管理等业务移交给csig。腾讯高级执行副总裁、泰格总裁卢珊多次表达了自己的态度，泰格希望帮助csig至死。

腾讯云与ieg(互动娱乐集团)早期合作密切，游戏也是腾讯云确立领先优势的第一个领域。2018年，“公共汽车”出海，这让腾讯云有机会完善其海外服务。在过去的两年里，微信和腾讯云经常联系在一起。基于微信小程序、微信支付和微信内容平台的生态，许多行业解决方案被提出来帮助腾讯云吸引众多客户。

刘炽平在云南会议上说:“过去，我们更多地依靠单一产品对外开放。今后，我们将在公司内部整合各种产品和业务，并结合外部合作伙伴的能力。”

将军们有命令，但是第三军团有命令。

腾讯金融云总经理胡黎明向《中国企业家》表示，930调整后，整个部门的结构在不断调整，csig部门正在寻找相关切入点，打造新的场景和产品。例如，腾讯安全有许多做数据积累的实验室。结构调整后，这些实验室在金融风险控制和海外科技投资领域向金融云出口产品。

腾讯云国际业务总经理魏伟也告诉我们，以前腾讯云的分工没有很好的协同作用。重组后，海外团队与国内团队的合作明显加强，业务和建筑师资源得到整合。同时，腾讯云海外的几个区域有统一的团队战略，哪些地方侧重投资，哪些地方暂停进度，整体规划更加清晰。

“我们是一种融合的文化”

在过去的20年里，腾讯平均每6~7年调整一次组织结构，以适应互联网发展不同阶段的要求。

邱告诉《中国企业家》，“任何调整都是这样的。起初，每个人都会感到不安，不知道调整后会发生什么。我们(930)在调整后花了大量时间与团队沟通，包括大量内部分享，以便更多人能够理解什么是智能行业。”

在每次调整中，有些人会离开，有些人会进入。保持不变的是，腾讯一直在向前发展。然而，这种调整是非常突破性的，腾讯不得不面对大多数员工特别不熟悉的工业互联网。

“也许腾讯过去做了很多事情，它不需要出售。(但)我们需要建立自己的销售团队，发展合作伙伴，并告诉客户腾讯可以为我们做些什么。”邱做了多年的B面业务，对C和B的区别有着清晰的认识

在过去两年左右的时间里，腾讯云从外部招募了大量熟悉行业和政府的人才，组建了产品交付团队和销售团队。办公厅领导非常关心腾讯云如何将这么多不同文化背景的人整合到一个团队中。

如果团队中没有文化共识，从长远来看，战斗力和凝聚力就会出现问题。

“一定有文化差异和冲突。我认为我们是文化的结合，而不是完全的销售导向。”邱开玩笑说，腾讯不是一个靠欺骗的公司。

对于那些来自外部的新员工，腾讯一方面要向他们解释公司的传统文化，另一方面要在团队内部互相学习、互相包容，共同探索b的方式。

团队文化的磨合和重建是非常现实的。在腾讯长期胜利的To-C路径下，用户体验通常被放在首位，但在B端业务中，情况不同，客户需求有时更重要。

5月底，腾讯宣布成为中国第一家实现全网服务器总数超过100万台的企业，这些服务器每天都要在公网上接受大量测试，安全防护的重要性不言而喻。当安全性和用户体验发生冲突时，保护客户数据的需求显然更加重要。

因此，首先要建立的是以客户为导向的团队文化。以智能零售为例。在过去的一年里，腾讯每次与一家公司合作，都会派出自己的团队在另一家公司安顿下来，并花了四个多星期的时间来携手合作。

在零售解决方案的研发过程中，与摄像头相连的服务器被放置在商店仓库中，外界无法进入，所以开发人员戴着口罩，在积满灰尘的仓库中连续调试了三天。最后，问题解决了，客户对结果很满意，但是开发人员得了肺炎。

甚至为了测量某个摄像头的部署点，一名技术人员进入广场的热风排出通道，却被错误地锁在里面。气温超过40度，没有手机信号。他熬了20多分钟，使劲敲门，才被清洁工发现。

“先把萝卜白菜放进锅里”

当腾讯云首次向外界宣布其服务时，它定位于提供最基本的基础设施。邱对说:“我把路修好了，大家都可以在上面跑。不管你是骑自行车还是开车，我只是在修路。”。

在实际经营过程中，腾讯云发现，近年来仅仅为工业互联网修路是不够的。越来越多的客户对腾讯提出了更复杂的要求，只销售单一的云产品，已经不能满足客户的需求。

随后腾讯调整了组织结构，成立了csig。在这次调整中，腾讯重新定义了产业互联网的轨道:不仅要成为基础设施提供商，还要深入参与产业升级。

这不是一个可以通过提供一些计算、存储和网络资源来实现的目标。产业升级是一个复杂的过程，需要腾讯在产品和技术方面积累基础设施，在C方面连接用户。

在唐道生的描述中，这被称为腾讯的“c2b”模式，被腾讯高层管理者视为腾讯云在竞争中的独特优势。

这种模式在智能零售业务中很典型。腾讯在线帮助实体店面的数字化升级，为在线零售商提供支付和广告功能，然后在线和离线连接，将终端用户与终端商家连接起来。

在政务领域，腾讯经常需要加入运营团队，帮助相关部门提高小程序的关注度和用户活动度。腾讯的大岳网已经为终端用户做了大量的工作来帮助广东省省事。

邱对《中国企业家》表示，腾讯在谈及与客户的合作时，“不仅包括在云、支付和广告方面的合作，还包括在知识产权和内容方面的合作。”客户对腾讯的需求绝不仅仅是云，而是升级整个行业的需求。

腾讯给出的解决方案简单而“粗鲁”，这让许多团队走到了一起。“我不知道怎么做萝卜和白菜，所以每个人都应该先把它放进锅里。”但这不是炖肉。你得尝一道菜，我们会配的。邱说，不同的行业有不同的需求，所以每个人(每个企业)都应该先把它放在一起，腾讯应该整合和调整内部资源。

唐道生在一次采访中说，拥抱工业互联网的不仅仅是中冶集团，而是整个公司的战略，每个人都参与其中。目前，csig出口的产品和解决方案涉及很多内部业务，主要分为三类:

第一个是以前的大业务领域，如安全，这是云服务的基本要求，也是客户最关心的基本能力，并集成到csig中；；第二，分散在不同业务领域的细分业务，如腾讯地图，在许多行业中发挥着重要作用，并被整合到csig中；；最后，是腾讯技术水平的积累。由于技术委员会的成立，它正在逐步整合。如腾讯游戏运营部自主开发的蓝鲸平台，音视频实验室的编解码技术等。

最后，销售团队向客户推荐的解决方案可能包括上述每个部门提供的技术和产品支持。腾讯管理层也认为这是腾讯云在外部竞争中的优势之一。它不仅能提供云服务，还能为各行各业提供一站式解决方案。

在传统的b2b竞争过程中，推动团队的战斗力是决定性的。阿里和华为都因其销售团队的狼本性而闻名。腾讯云进入战场后不可避免地会面临竞争，其产品优势不足以直接带来竞争的胜利。

邱对这个问题有自己的看法。他说:“这是一个战略和战术问题。在当地战场上，每个人的暗杀仍然非常激烈。但是，从战略角度来看，您是想在本地战场上取胜，还是想为客户创造长期价值？”

让我们回到熊猫直播的故事。在谈到腾讯云为什么没有停止服务时，唐道生说，“客户怎么会对你有额外的信任呢？这不仅体现在产品质量、服务和态度上，还体现在当顾客遇到问题时你会以什么样的心态对待他们。”

来源：搜狐微门户