开放、协同、共生是提高跨境卖家效率关键点

本篇文章6393字，读完约16分钟

4月12日，在2018年阿里巴巴跨境峰会暨对接会上，易昌科技副总裁冼婷发表了题为《开放、协同、共生是提高跨境卖家效率的关键》的演讲。

他指出，拥有20名员工的小卖家的人均产出远远高于拥有200名员工的卖家，因为从管理的角度来看，每个企业的领导者和高管的管理维度都是有限的，有些高管的最佳管理辐射范围是5-12名员工。超过这个范围后，沟通效率和协作大大降低。

以下是一份发言记录:

提示:本文是一个速记初步审查，以确保现场嘉宾的初衷，没有删节或错误，请理解。

大家好，我是益昌科技的陈先庭。事实上，在跨境电子商务的朋友圈里，今年开业后，经常被刷卡的顾客之一就要关门了。关闭商店的原因有很多，当然，最重要的原因之一就是刷清单，这导致了那些问题在很多企业的爆发，比如如何实现下一个销售计划，今年如何盈利，如何稳定团队，等等。事实上，这些问题导致它只是一个引爆点，即关闭商店。事实上，回顾过去是由许多问题造成的。因为这是一个相对浮躁的时代，每个人都在追求快速赚钱的方法，比如刷账单、黑技术、卖东西等等。事实上，让我们回顾一下我们的目标，进行跨境电子商务。企业是为了什么，不管我们最初的意图是什么，只是为了贡献，还是为了诗意和距离，我们的核心目标是利润和销售。事实上，有很多方法可以实现利润和销售。黑色技术只是一种推测方法。

在分享之前，我们应该先考虑一个问题。在三种类型的卖家中，20人左右的小卖家、200人左右的中卖家和500人以上的大卖家，哪一种卖家的人均产量最低？你可以简单地思考一下。在回答这个问题之前，先看看我们的调查数据和超级卖家。例如，这是2017年前三个季度的跨境沟通情况，人均产量为每月3万美元，即公司所有员工。让我们看看安可的。安可2016年的人均产值是8万美元，很高，但人均运营产值是多少？每月63万美元，这是什么概念？一家拥有10-20名员工的公司每月的总产出为63万美元。这是第一个方面。

我们还拜访了一些玩得很好的黑色技术卖家。我们问他们的人均生产量是多少，大约是10万。但是，如果我们把整个公司考虑进去，加上其他后端服务人员，他们的人均产出也可能是3万到5万美元。这是一家玩黑色技术的公司。因此，作为一个超级卖家，安可的人均产量可以达到如此大的规模，这绝对不取决于刷什么账单等方面。它有自己的逻辑。让我给你举个例子。如果安科的高管们重新开始，我相信他们可以建立一个高效的团队，这涉及到资金、人力和资源的使用效率，他们选择风险和机会的能力，以及他们把握未来方向的能力，这是他们效率的关键。

看看少于200人的小卖家，他们的效率有多高。这是我们的调查数据，显示20人以下的小卖家的人均产量远远高于200人左右的卖家。为什么？事实上，从管理的角度来看，每个企业的领导者和高管都是最适合自己的管理维度的，比如管理辐射范围为5-12人。超过此范围后，通信效率和协作大大降低。众所周知，刘邦和韩信有一段非常经典的对话。刘灿帮带了多少人？10万人，韩信能带多少人？越多越好，但是刘邦为什么会成为皇帝呢？因为刘邦可以管理将领。因此，从故事中可以看出，人力管理的辐射范围是有限的，管理团队的一般成员，即中层管理人员、基层管理人员和一线管理人员，有不同的能力要求。

让我们回头看看这家企业的老板，他创业时带了十几个人。这时，团队有两个特点:第一，执行力特别强，第二，沟通效率特别高，所以他们有这么高的产出。在比较了这两个数据之后，我们发现中等规模的卖家实际上有一个输出陷阱，而如何走出这个输出陷阱，我们必须首先知道输出陷阱的原因以及是什么造成的。除了管理、辐射和维度之外，我还将从三个维度，即人、资金和资源的使用，与大家进行探讨。

让我们先看看首都。当十几个人的卖方发展成为中型卖方时，我们的许多卖方因为发展的需要而采取了进货的路线。袜子到底带来了什么样的痛点？首先，与大卖家相比，我们无法与供应商相比溢价，这直接导致我们的资本成本高于他们。第二，由于我们的经验有限，即从小卖家到中卖家，我们在库存计划、库存周转、销售前提等方面都做得不好，导致库存周转极低。事实上，我以海外仓库卖家为例。表现好的卖家的库存周转时间是20天到40天，表现差的卖家的库存周转时间可能达到6个月。这是一个方面。此外，还有库存积压。事实上，我们和超级卖家也有这个问题。库存积压是我们跨境电子商务的一大痛点，但如何解决呢？首先，这取决于我们对产品销售预测的控制。其次，在我们的滞销销售之后，我们有能力清理滞销销售。一方面，许多中等规模的卖家没有它，这导致资本层面的成本更高。

接下来，让我们来看看资源，并给出一个简单的例子，即在仓库中，人员交付的效率。我们的客户在仓库一天的交货效率非常高，一般可以达到每人每天800个订单，有的可以达到1000多个订单。此外，随着智能卖家概念的出现和智能硬件的普及应用，效率将进一步提高。

让我们来看看第三个，关注人的层面。接下来，我们将从这三个层面与您进行讨论。在我们看来，人的合作有三种团队，第一种是企业内部团队之间的合作，第二种是跨国团队的合作。事实上，有越来越多的跨国团队。由于第三方服务提供商的无效性和海外本地化的要求，可能会有一些海外团队，无论是在仓库、海外市场还是其他地方。第三个外部团队，包括供应商和物流，在这方面进行合作，然后分析这三者。

这三种合作中存在什么问题，是人为的问题，还是有一些不能被认为是可控的、导致效率低下的客观原因？首先，让我们先反思一下内部。这是我们调查卖家之间最大内部摩擦的团队。在这四种情况下，作为卖家，每个人都知道。仔细想想为什么会有这么多摩擦。例如，如果我的订单缺货，该怪谁？还是有其他原因？比如产品质量很差，操作肯定会对采购很生气，但是产品的质量是否能被采购人员控制，能控制多少。我们企业的决策者，在提高产品质量方面，应该在采购方面下功夫，并承担自己的责任。

另外，关于财务，举个例子。事实上，我们很多企业的内部审批，财务可能只是一种形式。是否应该支付这笔钱，是否应该支付营销费用，甚至是否应该支付其他费用，财务其实并不明白。当财务人员想要控制并发现企业中存在现金流问题时，如何做出决策？这不仅仅是财务、运营和销售之间的摩擦，财务和这些部门之间的摩擦对我们的经理来说也是一个问题。让我们来看看，例如，销售、物流、产品开发和销售。有很多问题。我们可以看到，每一个问题都不是由我们公司招聘不合适的员工、抱怨和推卸造成的，而是真正由每天的高频率造成的，他们都厌倦了应付。

让我们来看看跨国团队。我们正在调查为什么跨国团队有更多的摩擦和更低的效率，这实际上是一个客观的原因。第一，时差，自古以来，长跑有很大的挑战，长跑队的管理也是如此，更不用说长跑队了。也就是说，跨国团队在企业文化和工作方法上存在差异。例如，你基本上不可能指望外国雇员加班。此外，许多外籍员工可以无条件休假。他说如果他们生病了，他们就会生病，所以他们不需要请假。在管理模式上会有很多摩擦，特别是当海外物流出现问题的时候，国内团队和海外团队之间的差距会再次出现。

接下来，让我们看看外面的世界。在供应商部分，我们调查了最痛苦的地方。首先是生产进度无法控制。我相信所有的卖家都有经验，尤其是在旺季的时候，当我订购了一批商品的时候，商店都开了，各种营销准备都做好了。结果，当货物到达时，旺季已经过去，去年发生了许多事情。二是产品质量不稳定。假设我们是工厂供应商。工厂在解决生产计划和生产问题方面面临巨大挑战。其设备、人员、生产计划等。都是复杂的问题。有些工厂已经解决了，有些工厂没有解决好。我们的销售人员必须做的是选择与我们合作得更好的工厂，或者我们培训那些工厂。这是我们必须考虑的方向，因为投诉是无法解决的。

事实上，在物流层面，这些是主要的摩擦。想想看，物流环节是最难控制的。有太多的点是服务提供商无法控制的，无论是通关、城市递送、城市递送、海外仓库等等。他为你提供物流服务，但他无法控制基本资源水平，所以你可以想象你的物流服务质量，而他往往无能为力。我们现在要做什么？我们也在测试我们的选择能力。有两种选择。第一是选择更好的服务提供商，第二是选择更好的质量检测。当然，很多卖家在早期就走上了质检之路，也走出去了。

这是为了分析无效率的困境。为什么超级卖家的人均产出高于中等卖家，而小卖家的人均产出高于中等卖家？媒介销售者如何走出效率困境，并分析其原因。接下来，让我们看看如何出去。事实上，我们正在调查你对低效产出的看法，并认为我们应该有所突破。这是我们卖家的答案。我们知道管理上有问题，我们也知道我们需要吸引更好的人才。事实上，跨境电商短缺。大多数时候，我们别无选择，只能培养他们。然而，有时我们不得不为人才付出一定的代价。事实上，人才的成本是最便宜的，优秀的人才可以解决太多的问题。

让我们看看有什么，以及如何克服人们无法控制的问题。今天，我将与大家分享这两个方面。第一个是过程，它实际上包括团队结构，第二个是绩效。当与卖家沟通时，是他们的想法，也就是管理优秀的卖家。这个过程有两个例子，一个是采购过程，另一个是财务过程。采购中有太多的问题，比如付款方式，比如货到付款，分期付款，货到付款等等。这些模式没有错。问题是当异常发生时，处理方法是不同的。例如，如果我到达的产品数量不够或超过，我该怎么办？例如，到货的产品质量有问题，而且已经有钱支付，供应商如何退款；或者我还没付钱。货物到达后，我这里有质量差的货物。如何与供应商合作处理这些问题。每天都有很多这样的问题。一个初步的想法是，我们应该首先理顺流程，如何在各种异常情况下走，理顺流程后，我们应该考虑如何高效地执行流程，或者用更少的人来执行高效的流程，这样我们就可以简单地做一些事情来完成这一点。想象一下采购中涉及到哪些角色，如采购人员、采购经理、财务、会计、出纳、仓库人员、仓库质检人员等等。当有这么多人与这么多异常过程，尤其是高频异常过程合作时，我们该怎么办？也就是说，只是思考，首先是过程，其次是过程的有效实现。

接下来，让我们看看金融。老实说，财务是企业风险控制的一个非常重要的方面。例如，当许多卖家设定企业目标时，如果他们设定十亿或二十亿。当一个企业老板考虑今年赚2亿元时，要考虑的关键问题是:首先，实现这2亿元需要多少人，每个团队需要多少人。第二，需要多少平台和商店来实现它，这些商店什么时候准备好？第三，我需要准备多少钱？因为涉及的费用太多了，如果钱不到位，我空设定一个目标是没有用的。第四，我需要选择哪些可靠的合作伙伴，比如我的核心供应商，哪些应该配合我今年2亿元的目标，这些供应商配合得好不好？另一个是物流。我如何保证淡季的物流，但是淡季呢？哪些物流合作伙伴可以帮我解决这些问题，比如美国、欧洲、新兴市场等。是我们老板应该考虑的。

在这种情况下，回到刚才财政和其他部门之间的矛盾，钱是否应该支付，如果支付会有什么影响？有了这样的财务预算系统，3月份的目标是什么，这个月应该花多少营销费用？如果财务知道是否应该申请，可以在预算范围内申请，也可以在波动范围内审批，这是一种浪费。事实上，这种机制要求公司很好地执行预算制度。这是我从采购和财务流程中得到的灵感。当然，在软件企业的视野中有太多的流程，在电子商务的商业链中可能有成百上千的流程。在物流、产品选择、订单处理、异常处理、客户服务等方面有很多流程。

接下来，看看另一个层次，即结构，这实际上是非常常见的。有细心的朋友发现它的不同吗？跨境电子商务的结构是功能结构、阿米巴业务部门的结构模型以及其他，包括外包。我们正在关注这个建筑。事实上，只有一个特征点，那就是数据分析团队。从决策者的角度来看，下面将有一个图表从实施层面来看这个过程。从管理的角度来看，数据团队应该做两件事。首先，它可以清楚地帮助我了解每个团队目标的实现情况和它的利润，也就是它的支出成本。例如，许多客户每月召开两次财务预算会议，对每个团队的利润和成本进行预算。为了实现这个目标，团队领导需要报告并有财务思维。事实上，这些数据是为了帮助我们做出决策。

第二，它帮助我们判断问题，比如当销售部门、采购部门、运营、物流等部门出现问题时，由谁来负责或者如何解决问题。有时，批评只是一个方面，即胁迫，这只是一种发泄的方式，而不是解决问题的方式。我们如何解决这个问题？我们需要数据来告诉我们问题到底出在哪里。第二点是，除了数据可以解决问题和发现问题，还有一点是数据可以帮助我们找到机会。有一个商业机会探索团队，哪些新平台、市场和产品有机会或更适合我们的团队。如果这样的人做这样的分析，如果他们不去想，很多机会只能被别人眼睁睁的看着，这与我们无关。因此，这个数据分析团队建议，最好说你不必投资很多人，你有一个工具来帮助你这样做，或者你有一块手表来做这样的事情。

刚才我见了经理，他应该如何看待协调结构？接下来，看看实现级别，以及不同部门如何确保我们的实现。因为我们都知道我们现在正在沟通，例如，我们正在发送一条消息通知团队处理某个问题，但是没有闭环来给出问题是否已经处理的反馈。这时，必须有一个协调，即超级卖家和许多大卖家之间有一个协调的管理系统。在这里，例如，如果帐号有问题，它需要运行主管和客户服务的合作来执行问题。如果此时有一个协作工具，在一些通信工具中发现的碎片可以被解决，例如，当问题被执行时，执行的结果是什么，由谁执行，在什么时间和结果，我们可以看到每天都有大量的任务被执行，这可以被管理者看到。

第二是讨论供应商合作。刚才张先生已经说过，1688极大地优化了采购效率、支付效率和沟通效率。接下来，让我们谈谈我们的企业是如何与一些erp软件一起工作的。当然，这是我们自己的erp，其他erp也有它。如何利用erp软件提高供应商管理的效率？众所周知，产品的质量是无法控制的，供应商的采购效率也是无法控制的，也就是说，生产进度是无法控制的。事实上，我们必须优化和选择。例如，一个工厂在交货周期中有沉淀，并且至少有两个产品质量等级。反馈，第一是仓库的质量检查，质量检查员反馈供应商的产品，第二是消费者，如不良评论，退货等，这也可以反映工厂的产品质量。我们用这些。此时，正如张先生所说，当我们释放采购人员的能量时，采购人员可以选择核心供应商，建立客户关系的信任。有些伙伴不说我们是上帝，但每个人都说付出就是上帝。通常情况下，我们必须与我们的合作伙伴建立战略关系，要求他们信任您并支持您，他们将在供货的及时性方面给予充分合作。

最后，让我们谈谈表演，用它来让一个人成为英雄。这是对一组10-100人的调查，他们的kpi输出是否有任何差异。kpi的提升是显而易见的。如何做kpi实际上是一根指挥棒。你设定了什么关键绩效指标，你的企业向什么方向发展。阿里的独特之处在于，公司文化被置于kpi之中。事实上，在其他卖家中，当你想提供团队协作时，kpi有协作吗？例如，kpi通过部分协作来增加协作以得分，而促销系统通过跨部门协作来得分等。它可以处理不同部门之间的这种协作。当然，kpi还有很多其他的用途，我们可以讨论一下。此外，我们给出了一个例子，即不同的人在中型卖家做kpi和表现。

今天，我将从流程和性能方面与大家分享。这是对电子仓库的简单介绍。简单地告诉你，这是卖家电子仓库的布局，也就是说，我们如何帮助卖家提高他们的人均产量？你可以在这里看到思路。我们已经在数据、仓库分配、产品、采购和营销方面做了一些事情，这也是我们从服务销售额数百万美元的卖家和月销售额数百万美元的卖家中获得的经验。这是我的个人微信。如果你感兴趣，你可以添加它。谢谢您们。如果你感兴趣，你可以在我们的展位上交流。谢谢你！

来源：搜狐微门户