李国庆：要在细分领域进行颠覆性创新 这样巨头也打不过你

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在过去的两年里，人们发现越来越多的企业家选择突破垂直领域来创业。一方面，互联网创业的时代已经过去；一方面，垂直性常常带来精耕细作的收获。

本文由我黑马授权的投资者(透资人硕)发行

创业的对错

19岁时，我被北京大学社会学系录取，并在那里度过了四年。大二第二学期，我打算写一部专著《中国社会转型之我见》。当时，北京大学社会学系系主任方圆教授和台湾社会学的领军人物杨国枢教授对我说:“只要做点学术工作，我就能让你成名，30岁成家。”从那以后，我开始对图书出版感兴趣。

毕业的时候，我编了一套《你、我和别人》系列，类似于《心灵鸡汤》。它第一次印刷了90万份，收入约64万英镑，相当于两辆奔驰。这本书首次在武汉出版。其中一本书叫《乘9路公共汽车去天堂》。但我不知道。在武汉，9路公共汽车去火葬场。

我真正开始创业是在1999年11月，当当网正式上线，与阿里巴巴同年。我以前在纽约见过所罗门公司的首席执行官、nba总裁和哥伦比亚大学校长，他们给我的建议是:中国正在发生巨大的变化，所以你应该坚持创业。

当当网宣布开业仅仅一两年后，中国的网上书店业务经历了一轮爆炸，最多超过300家，因为互联网在1999年非常流行。我们建立了一个非常豪华的团队，包括微软的市场总监以及英特尔和贝塔斯曼的技术总监。结果，2000年底，泡沫破裂，上市无望，期权成了废纸。公司只剩下几个人了，所以我差点把包裹送到仓库。

17年过去了，许多人问我这个问题，当他们做了正确的事情却错过了什么。我真的需要仔细检查一下。关于我做对了什么和做错了什么，有两件事要说:

做了正确的事却没有卖出去。2004年，我们的销售额只有约1亿元人民币，亚马逊想以1.5亿至2亿美元收购当当网。我说我不会卖，我告诉董事会和投资者:再给我三四年时间，当当就能翻倍。六年后，我们在纽约证券交易所上市，当天ipo的市值超过了20亿美元。

错过的东西都卖完了。我们是第一家在海外主板上市的中国电子商务公司，这使得投资界更加关注中国电子商务。投资者都疯了，聚集一个基金，找到一个创业团队，然后对其他人说，看看李国庆和他的妻子，他们花了4000万美元，现在他们值20亿美元。我会加倍你的钱，你会做吗？当时，任何一个声称想成为电子商务公司的团队都可以获得一到两亿美元。

那我后悔什么？如果我有先见之明，我不应该在上市时只筹集3亿美元，但我可以在市值高的时候稀释更多的股份。但我没有，这导致当当被严重低估。现金是一种核武器。如果有更多的现金，我可以在更多的垂直领域取得两个第一，但现在时间不多了。当40亿或50亿美元分散在那里时，你很容易就能找到一个细分市场。

首先，我总是守口如瓶，得罪人；其次，我不能放弃一些坚持。性格决定命运，也让我失去了很多市场。令我印象深刻的是，许多大牌化妆品，如sk2、兰蔻和娇兰，都没有根据法律法规在网上获得授权。

我们可以从批发市场和购物中心购买商品，然后出售，但我们不能保持商品的保真度。许多其他网站都这样做了，这些知名代表处的总裁在来中国时告诉我们:我讨厌盗版、侵权和销售假冒商品的网站。一旦法律法规对网上供应开放，当当网一定是我们的第一个想法。多年来，我们一直在等待这一天。

但我没想到它会被发布并提供给互联网。他们不仅一开始没想到当当，还想到找卖假货的网站，说我们给你授权了，请那些卖假货或假货的人出去。因为那些网站已经有了一定的流量，他们是在销售假货的过程中成长起来的。

生存之道

在当当网17年的发展历程中，我有以下经历。

首先，所有竞争概念都是差异化竞争。无论是跨境还是国内，无论是电子商务、传统零售还是传统制造。我一直倡导差异化竞争，以创造竞争优势和门槛。千万不要走过去十年中国电子商务的老路。此外，你会发现，即使在过去的十年里，那些通过模仿获得成功的人也发现了模仿者的弱点，重新确立了自己的优势。

第二，我认为电子商务的核心竞争力是范畴。范畴不是那么令人兴奋，它是一个缓慢的工作者。我建议那些老板，这不是由你有多少钱决定的。你不可能让每一个类别都成为前三名。

当时，一位战略顾问说，如果你不选择数字，京东在两年内将比你赚得多。你羡慕它吗？我们说我们不嫉妒，我们想做我们想做的事。在零售业中，企业有目标类、竞争类和便利类，这也适用于电子商务。

目标类别是在三年内创建一个类别供客户提及，现在在哪里可以在线买书？当当。这是目标类别！竞争类别呢？当婴儿用品和家用纺织品被选中时，在顾客提及率方面可能排名第二和第三。这在竞争层面非常重要，出售卫生纸和用于排水的矿泉水，然后在有流量时出售高毛利，这是一个错误的提议。

第三，不要考虑大市场。在小领域的颠覆性创新越多，门槛就越高，巨人就无法击败你。起初，互联网的空很大，诱惑很大。似乎如果你做得更多，你可以赚很多钱。所以京东想卖书，苏宁也想卖书。京东苏宁手中有10亿美元和20亿美元，但当它只有2000万至3000万美元时，其股价立即暴跌。

但当我们没有亏损时，我们根据服务、等级和类别进行细分，我们的市场份额增加了。当你遇到一种强大的力量时，你必须巧妙地运用它。变得聪明的唯一方法是细分立场，这是大国的弱点。

当然，当当也走了一条弯路，那就是他想成为一个媒体，这也是互联网公司经常犯的错误，因为当时互联网上确实有另一个世界，很多荒地需要开垦，所以他觉得自己可以做任何事情。

第四，我们应该把正确的人放在正确的位置上。我们强调相关和相似的经验。我看到许多互联网公司和传统公司也有丰富的人才，但他们是无用的。

由于当当网位于大型网上邮购书店，我们需要营销、采购、物流等方面的人才。新华书店的营销环节比较薄弱，所以我们不会去新华书店找；但是我们也很清楚，在采购方面，精英们都在新华书店里面，我还在挖掘。我们的店主必须来自大型零售书店，而不是出版社。

第五，我们应该搞清楚经营理念和账目。具体来说，有以下三点:

1)产品线和业务控制，例如，当当网必须进行毛利销售，而不是花钱购买销售。

2)所有费用必须控制在一定的销售比例内，并逐步降低。

3)商业理念的控制。作为一家零售商店，我们永远不会包书和坚持正常和一定的回报率。事实上，许多零售店已经倒闭，留下了大量库存。

经过这么多年的发展。现在，当当网想要的不是“找到你喜欢的”，不是“第一次在网上购买”，不是“给你一个选择”，而是“帮你选择”。例如，萨其玛、当当不会给你几种选择，而只会给你两种选择。如果每个人的平均增长率是80%，我建议优秀企业达到160%，这是我自己的要求。

关于资本的三件事

2000年4月，当当当网成功完成第一轮融资后，我获得了800万美元的风险投资，如idg和软银。从现在开始，我们进入了一个与资本共存的时代，我想谈三件让我印象最深刻的事情。

首先，我是一个烧钱的保守派。起初，投资者强迫我们疯狂烧钱，他们还做了一个电脑评估，说我们烧钱太慢了，所以我们赶快做广告吧。我问燃烧后做什么。投资者说，半年后再融资。我又问了一遍，如果我们的股权被过度稀释，估值毫无价值，会怎么样？投资者回答说，现在它值2000万美元，半年后将值2亿美元。让我再问一次，顾客数量、退货率和销售额怎么样？投资者回答说，别担心。

但是我们没有遵循他们的方向，结果证明我们是对的。事实上，创业团队不应该听华尔街的。半年来，华尔街投资者改变了这一趋势。最后，他们应该研究如何为股东和客户增加价值。

一旦投资者投资一个行业，只要一个企业成功，投资者就赢了。然而，过度的损失将导致创业团队每年都在寻找资金，结果，投资者将控制从估值到企业的一切。融资只是创业过程中的催化剂，而不是创业的必要条件。企业家孵化自己的蛋，资金只能改善孵化温度和条件。

第二件事:我们必须争取主动。在2001年首都寒冷的冬天，我亲眼目睹了无数it企业家被资本逼得“下课”的无奈:离开新浪，被迫离开8848。这让我明白了一个事实:企业家自己创业的能力很重要，但如果他们不持有股份，他们随时都可能被董事会解雇。

2003年，当当也爬了上去。在这个时候，我想知道我们怎么占了这么少的股份。为什么周在360年的占了这么多？但是我们不能翻旧账，搞土改。我们必须有契约精神。

后来，我找了一个专业人士，给了我两个建议:(1)将来找新的投资者，新的投资者愿意给你增加期权，这样就能弥合与老股东的矛盾。(2)专业人士说，辞职也是一种正常的手段。如果老股东和投资者不愿意辞职，他们可能会同意你的条件。

我刚发了辞职信，我希望当当一切顺利，但我会再写一封。我保证六个月内不挖当当的人，一年内不竞争。一年后我又开了一家公司，两年后超过了当当。每个人都劝我不要进行自杀式袭击。这些原因加起来，这个坑就跳过去了。

第三件事:选择是我最大的策略。如果你是一名厨师，你的餐厅不一定要装修得很好，你会尽力准备菜肴，给员工提供选择。

当当网2010年在纽约证券交易所上市后，总市值相当于京东的1/80、维普店的1/23和巨美溢价的1/5，因此我们提出私有化和退市。这种私有化非常有趣。很多风险资本已经到来，因为每个人都知道当当被低估了，所以他们可以参与进来。

但我们真正的管理层收购(mbo)收回了60%以上的外部股份，并把它们给了我们自己和我们的团队。因为我认为激励管理层是最重要的。当资本无法与阿里和京东相比时，就有必要在团队利益的激励上超越他们。

事实上，我在整个创业过程中的认知和心态可以参照我上市时发的第一条微博:我很满意自己有这么高的道德底线，这么强的甲方意识和人文关怀，能够在世俗意义上取得商业上的成功。

来源：搜狐微门户