销量大滑坡背后：小米没有想清楚到底要学谁

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小米的销售额骤降36%，跌出前五名。小米怎么了？

本文由王新喜发表，微信授权号:雷天伟平。

小米一直是手机行业的一颗快速增长的明星，其销量暴跌36%，跌出前五名。许多业内人士已经为小米找到了理由和处方。小米的销售额大幅下降，行业总结出饥饿营销、成本效益失败、供应链和线下渠道困境以及品牌难以上升等因素。但是从商业模式来看，还有什么其他原因呢？

小米的发展过程是其商业模式不断基准化和演进的过程

我们关注小米商业模式的演变。从一开始，小米就遵循苹果软硬件整合的商业模式，推出了基于miui定制系统的软硬件整合策略。

自从它在价格战中赢得了市场用户，它的软件生态商业模式的价值还没有被释放。小米画了另一块蛋糕，那就是，小米的未来是亚马逊。雷军曾在2014年表示，小米更像亚马逊，小米销售手机就像亚马逊销售kindle一样。

小米认为自己是中国第三大电子商务公司，而小米和亚马逊则以低价和性价比的策略进行了广泛的硬件布局。此外，小米和亚马逊都建立了自己的以应用平台为核心的第三方生态系统。

随后，在2015年乌镇路数字中国论坛上，雷军并没有回避在中国成为索尼的想法，他表示，一方面，小米的业务将集中在手机、电视和路由器三大核心业务上，这样小米的低价、高信誉的高品质产品思想将得到更广泛的认可和传播，生态链企业的投资布局将继续保持。

2013年，雷军推出了小米生态链计划，预计该计划将在五年内投资100家硬件初创企业。小米的产品从手机到笔记本电脑、电视、路由器、自行车、平衡车、配线架、灯泡、手表、手镯、移动电源、无人机、智能相机、电饭煲、空气体净化器和许多其他硬件，

扩大利益链，把更多的制造商和他们自己联系起来。这时，小米提出要成为科技界的MUJI。

后来，雷军一直在谈论好市多，小米提出学习好市多的模式，实现效率革命。costco的低sku带来了低库存周期、资本效率的提高和运营成本的降低，并通过提高客流和品牌忠诚度实现了足够的用户转化率。

对科技产品中日用品销售模式的误解:缺乏领先技术和创新潜能对用户的消费有影响

手机只是一种电子产品。小米的手机可以依靠互联网思维和性价比来成功发挥，所以将手机的发挥延伸到其他硬件行业，保持一定的质量水平，辅以价格杀手，肯定会成功。对于小米来说，成为MUJI可能是一个重要的想法。

但是MUJI的核心思想是设计。MUJI的naoto fukasawa和Kenya Hara等大师在本公司一直保持着持续的设计理念，包括极简设计、环保理念、无标签产品、无、空等。他们在日本设计界扮演着重要的角色。

尽管小米在每一代手机中都有亮点，但在其产品的迭代中没有明显延续设计语言。小米系列产品的快速扩张也很难保持品牌张力。目前，它仍然以性价比取胜，而不是以设计为导向的公司。

雷军总是说人们不明白他在做什么。他想提高国产产品的质量，希望通过小米和小米生态连锁企业改变大众心中对国产产品低价劣质的固有印象，让人们享受物美价廉的产品。

但事实上，当小米主营业务中的手机平庸品牌溢价仍处于低端时，小米的基础还不足以向无印良品学习建立一家百货商店。

小米生态链还没有形成统一的品牌调性和产品规划。虽然小米商城的产品是跨品类经营，但还没有形成统一的品牌调性和产品规划，没有形成完整的生活方式和统一的设计理念。人们仍然基于高性价比的需求购买小米的爆炸性产品。

小米一直强调，它是科技界的艺术品。对科技产品日用品销售模式的误解是，人们购买科技产品不仅仅是为了购买生活方式，而科技产品生活方式的支撑是他们需要科技的主导创新力量来形成产品，很难在短时间内形成主导技术和创新势能来形成对用户的消费影响。

因此，我们可以看到小米手机以外的硬件产品价格普遍较低，可替换性较高。

从索尼到无印良品再到好市多，小米目前的模式可以说与他们有一些相似之处，但他们各自的核心优势却大相径庭，这也导致了小米在定位上的困惑。

然而，小米目前的硬件摊子越来越大，但渐渐地，它越来越像当年索尼的失败。

小米的模式可能不得不步索尼的后尘

索尼最初的成功归功于技术。它本质上是一家硬件公司。索尼的产品线相当广泛。索尼拥有1000多种产品，包括手机、游戏设备、电视、相机、电脑、音乐播放器、电子书和玩具、电影工作室和音乐品牌。

在索尼辉煌的时候，随身听，一种标志性的成功产品，曾经代表了一个时代的生活方式。随身听的流行源于其领先的技术创新，这使得高质量的立体声突破了地理限制。

索尼的游戏机一旦推出，也是一个革命性和颠覆性的形象。它建立了行业标准，其独特的工业设计和技术也在Gensonnie推出了视频游戏品牌。

索尼的特灵龙彩电和bravia液晶电视都是由于其硬件的高性能和高质量带来的品牌溢价。它符合技术趋势和发展规律，在综合体验上可以超越同期产品，为索尼带来荣耀。

然而，索尼后来的失败在于，根据《技术的死亡:索尼衰落的启示》一书，自从斯金格(Stringer)成为首席执行官以来，索尼已经放弃了电子业务，并计划将自己转型为一家涵盖内容和网络业务的娱乐公司。

索尼试图搭上互联网的顺风车，建立软硬件整合模式，轻视硬件和产品的价值，这导致索尼继随身听、Trillon彩电等产品之后，再无惊人产品问世，这导致索尼最终步入平庸，进而走向衰落。

当小米的产品从手机扩展到笔记本电脑、电视、路由器、自行车、平衡车和许多其他硬件的各个方向时，小米成为了一家电子百货商店，但没有第一款产品能够提升小米的品牌溢价，也没有类似索尼早期的标志性技术产品，这与索尼后期软硬件整合导致的硬件停滞的平庸之路相对应。

索尼成功地将其硬件产业链广泛传播，因为其许多产品在质量和技术创新方面处于领先地位。

索尼的失败也源于其对软硬件生态的追求和对硬件价值的轻视，导致硬件产品从质量的顶端滑落，变得平庸，失去核心竞争力，导致软硬件两端缺乏竞争力，陷入同质化和价格战的泥潭。

尽管小米的硬件产品广为传播，但作为小米生态系统核心支撑的手机却被同行超越。在用户享受百货公司的科技之前，主营业务将面临冲击，生态链将面临失控的风险。

然而，小米在软件生态方面的突破有些薄弱，导致手机投资疲软，竞争力下降。同质化日益导致其品牌势能的下降。

据说，小米2016年的产品保持了一贯的家庭面孔、厚实的身体和僵硬的线条。《红色笔记3》发行后，很多人都在追赶上一代。华美欧在面值、拍照、充电和流畅性方面做得很好。然而，小米给公众的印象逐渐变得平庸。

我们可以看到，小米生态链中的产品越来越多，但没有引领科技潮流的拳头产品似乎提升了整个品牌，形成了合力。相反，分散的产品涉及到主营业务的能量和质量。去年，《财富》杂志指出，质量问题可能是小米销量下降的一个重要原因。

可以得出结论，小米和索尼由于基因不同，有着不同的成功之路。

索尼在技术硬件产品上赢得了声誉，但在硬件产品平庸的后期失去了声誉。

另一方面，小米从一开始就以互联网品牌在手机行业赢得了声誉，但最终，优势和差异本应得到加强:互联网软件的生态布局逐渐弱化，他过于相信自己在手机领域的成功运营模式和教条，走上了一条不同基因的硬件百货店之路。

小米和索尼有不同的成功方式，但最终他们有相同的目标。

互联网平台战略已经逐渐被抛弃

我们可以看到，小米一直声称自己是一家互联网公司。事实上，从一开始，小米的互联网平台战略就包括了小米的软件平台和生态平台的建设，这为小米构筑了一条优势之沟，包括小米的软件创新，包括大米聊天的应用和游戏生态对合作伙伴的利润贡献。这些互联网基因是小米的核心竞争力，不同于华为和三星。

然而，小米在软件生态方面的努力和突破并不明显，但硬件摊位越来越多。后来，随着苹果的软件收入进入财富100强，中国的苹果逐渐停止谈论软件收入。

起初，小米高调研究苹果的软件生态战略，但后来逐渐淡化了这一点，因为其软件水平从未提出有效、可持续的软件服务生态模式，也没有突出的亮点和创新点，以及快速增长的潜力和趋势。

这也是因为早期的低端用户很难持续为他们的软件应用服务付费，依靠软件生态来赚钱的故事越来越难讲。

但归根结底，小米在硬件杂货店投入了太多精力，这导致其逐渐放弃了互联网平台战略的核心优势。

因此，小米的手机故事从中国的苹果到科技领域的无印良品，再到学习好市多。

从MUJI到学习好市多:产品基因给标准渠道带来困惑

在雷军看来，小米的定位不仅仅是一家手机公司，而是中国社会的一场效率革命。因为中国企业过去在营销、渠道、店面等方面花费过多。但是他们严重缺乏生产效率和质量。

因此，小米仍需向好市多学习，并计划在未来五年内开设1000家小米门店，以成为世界级零售集团，并在美国赶上好市多。

但雷军没有看到的是，用手机获得成功的小米从产品中获得了基因，但最终他盲目地学习渠道，谈论效率和如何降低利润率，最终导致产品本身基础和创新的丧失，达到了持久驱动力的顶点，导致产品的势能从风口滑落。

如前所述，当产业链和技术的核心竞争力尚未确立，尚未在一个类别中占据领先地位时，盲目扩大类别带来的负面影响可能会极大地涉及到原有核心类别的创新和技术投入，从而分散公司对核心主营业务的人力、资本和物质资源的投入。

将技术公司与零售店进行对比的结果是，产品成为渠道战略下的螺丝钉，而核心产品手机本身失去了正确的定位和战略驱动力。

盲目追求大而全的缺点是优点和缺点都被包起来了。一旦出现问题，你根本不知道哪个链接有问题。这一次，它往往会造成巨大的负担。

对于小米的手机销量直线下降，雷军早些时候表示，他将不再宣布手机销量。手机只是小米百货整个生态链的一个角落。事实上，盲目扩大基础不稳固的产品类别的危机就在这里，也就是生态链中任何一个产品的崩溃，你都很难理顺因果关系。

小米没有想清楚他想学谁

雷军曾经说过，人们需要15年才能理解小米的商业模式。小米是一家商业模式极其复杂的公司，很难用极其简单的语言来描述。雷军曾经说过，小米的商业模式是品牌产品+零售的垂直整合模式。

然而，如果小米手机这个关系到品牌、用户和利润成败的核心产品断电或倒下，该如何为其百货公司输血以支持百货公司的运营呢？如何保持小米生态链合作伙伴的稳定关系？如何保持小米品牌产品+零售的垂直整合模式？

比尔·盖茨曾经说过:微软离破产只有18个月了。然而，雷军非常有信心，他的思想已经前进了15年。在这个瞬息万变的科技世界里，有多少老板能保证他的公司在15年后能够健康地生存在这个世界上？

我们知道优秀的商业模式是清晰、简单和有效的。就像腾讯的主营业务过去依靠相关平台游戏和qq会员服务盈利一样，阿里的主营业务依靠电子商务生态平台上数百万商家的服务和广告盈利，苹果依靠软硬件封闭的利润生态模式，谷歌和facebook依靠广告盈利，好市多依靠会员模式盈利。

如果一家公司的商业模式需要人们在15年后理解它，这只能表明这种商业模式可能更像是一种想象。

我们发现小米的商业模式在不断变化，学习对象越来越多。在这背后，小米更有可能在战略上失败。这背后的实质是，小米提出了不同的口号和概念，根据每个阶段的发展需求讲述自己的故事，并努力让自己与众不同，以提升估值和销量。然而，很难掩饰小米对未来增长不确定性的担忧。

世界上有很多优秀的公司和商业模式，从苹果到亚马逊，从索尼到无印良品到好市多，但是没有它的核心基础、生活环境、历史背景和遗传土壤，它们可能不适合其他家庭使用。

每个公司都有自己的基因。小米的焦虑和困惑可能在于学习太多、太超前，幻想吸收各种世界级商业模式的优势加以利用，但最终导致战略方向和方式的混乱，失去了战略重心。归根结底，小米还没有弄清楚自己最初的优势基因在哪里，应该向谁学习。

来源：搜狐微门户