彭剑锋：OPPO、vivo为什么赢？

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Ov通过建立一个真正以用户为导向的、简单的和非常棒的终端网络系统而获胜

本文由彭剑锋发表，并经华夏基石投资者论坛授权。

2016年，华为的手机出货量为1.4亿部(包括荣耀品牌)，而诞生于原BBK系统的oppo出货量为8000万部，vivo75亿部，ov camp合计1.55亿部，利润率为15%，接近三星，其销量和利润率均超过华为手机，成为中国智能手机市场的最大赢家。

ov阵营的横向空的诞生使华为不得不面对来自ov的竞争压力。华为以其自我批判的精神，主动放下身段，研究oppo和vivo的终极人民战争。任还号召并鼓励华为在内部学习oppo和vivo，并倡导向所有优秀人士学习。

为什么oppo和vivo能在全球智能手机的激烈竞争中脱颖而出，他们成功的秘诀是什么？

为什么oppo和vivo应该赢？我个人认为，总体而言，oppo与vivo在人才厚度、技术创新水平、系统管理能力等方面与苹果、三星、华为等世界级领先企业相比还有很大的差距，虽然不是在数量级上，但over camp对消费者需求有着深刻的理解，对用户导向的最终产品设计力量有着深刻的理解。终端网络的覆盖面、影响力和有效控制力都在一定程度上超过了华为等手机品牌。ov在建立一个真正用户方面获胜。这个伟大的终端网络系统有以下八个特点和优势。

首先，战略重点和目标客户群的定位简单而准确

首先，段永平的信条是做正确的事情，不断选择做正确的事情，减少失败的概率。坚持正确的事情，停止错误的事情，不管它们花费多少。在原则问题上，不要脱离事物的属性，对就是对，错就是错，对与错不应该让位给利益，要深刻理解消费者的需求，从而在激烈的商业战争中获得竞争优势。

其次，oppo和vivo的目标客户群不混乱、不清晰、不集中，主要针对年轻农民工和80后、90后的青年学生，尤其是年轻女性。这一细分市场似乎是利基、分散和低端的，但它在三、四线及以下市场聚集了巨大的市场潜力，这是智能手机需求的一个高增长点。这个群体普遍喜欢偶像崇拜、看综艺节目、比较和八卦，有着强烈的从众心理、独特的情感和简单时尚的产品需求。

第二，深刻理解消费者的需求，让产品变得简单和极端

Ov的产品设计不是以技术创造需求为导向，而是完全以用户需求为导向。产品设计完全基于对用户需求的深刻理解，而不是基于它所拥有的技术，因此每种产品都有独特的卖点。

如果你抓住了用户对快速充电需求的痛点，oppo r9的口号是充电5分钟，通话2小时。卖点很简单，就是快速充电。如果我们抓住这一消费群体对自画像美的需求，oppo首先在中国推出了具有自画像美的概念的手机，它满足了年轻女性最大的价值需求，不是我被拍得有多清晰，而是我被拍得有多漂亮。

除了美丽，每个人都有一个明星的风格，年轻女性消费者对美丽的爱是非常满意的。另一个例子是抓住这一消费群体对时尚外观的需求，却买不起像苹果这样的高端产品。大多数oppo产品的设计与iphone相似，这极大地满足了消费者的虚荣心。

你手里有没有苹果手机并不重要，但它就像苹果手机，代表时尚和潮流。同时，ov的产品线是单一的，每一个产品都是爆炸式的，这就有足够的规模来实现单个产品的规模成本优势，从而提高盈利能力和盈利能力。

第三，随着人民战争，蓝绿色的海洋泛滥和洗脑，创造了强大的终端网络竞争力

Ov实现了中国式深度分销的极致，实现了终端网络系统的全覆盖。当小米和其他企业在谈论互联网模式并走向渠道的中间环节时，oppo和vivo正利用其庞大的代理模式，通过商店、服务中心和体验中心，将一线渗透到四线城市，甚至五、六线城镇。

这两家公司的线下商店，比如孪生兄弟，成对出现在中国的街道和乡村。只要你看到oppo商店，你必须有体内50步。可以说oppo和vivo的市场已经覆盖了4 6级市场。一般来说，三级市场是主流手机品牌的市场人员所覆盖的一个边缘点，四级市场无法覆盖，而四级市场主要是一个3.5亿人口的城镇，正是消费品的决定性市场。同时，城镇对农村消费有很强的吸附、引导和引爆作用。

四级市场相当于整个消费市场的巨人的腰部，支撑着顶部，爆炸着底部。ov以占领四线市场为核心，实现终端频道从一级到六级的全覆盖。例如，在江苏省，我们调查了县级或县级以下的手机市场，ov camp集团占据了近80%的户外广告资源和店面展示资源。对于普通消费者来说，他们所能看到的只有蓝色(活体)和绿色(oppo)的海洋。置身其中会让你觉得ov是智能手机的唯一代表，购买智能手机就意味着购买ov。与此同时，ov通过利益共享机制，通过开放曾经被边缘化的线下商家和传统纸质媒体建立了统一战线，并发动了终端人民战争。

这种全覆盖、洪水灌溉、洗脑的人民战争模式，使这个有点盲目、听话的目标消费群体别无选择。可以说，他们已经达到了深度分销的极致。

第四，标准化的终端推广、服务和体验将最大化用户的现场体验

我有一个朋友在华为负责省级市场营销。我问他为什么你想向oppo终端学习。他说，没有办法。现在我们进不了三四层的城市。在进入商店之前，我们做了调查。58%的客户回答华为好，想买华为手机；但当他们走出商店时，58%的人买了oppo，却忘记了华为。因为oppo对商店的一线员工进行了适当的培训，所以从进入商店到观察体验、咨询和比较产品、讨价还价和完成交易的所有产品都以一种简化和标准化的方式进行管理。

根据法布定律，每个销售点的oppo人员可以全面解释oppo产品，并使用数据进行交流:

f特性，产品最基本的功能如特性和特性；以及如何利用它来满足我们的各种需求。说服顾客根据自己的需要购买这种产品。

一个优点，即使我想买一部智能手机，为什么我一定要买你的呢？相应的竞争产品分析。目的:我的产品比别人的好，所以买我的吧。

b好处，如果你买我的产品，你能得到什么好处。核心和差异化卖点的体现。目的:从顾客的角度说服顾客购买我的产品。

证据，所有作为证据的材料都应具有足够的客观性、权威性、可靠性和见证性。目的:你可以放心购买我的产品。

根据消费者的需求，至少应该给他们三种独特的体验。Oppo总结了1335+1的销售模式，这是对客户最有吸引力的词汇之一，三个独特的功能，三种体验方法和五个技术参数，从而实现了及时交易。所有这些都是标准化的，这使得销售人员带给消费者的商店体验达到了极致，也使得消费者只能像白痴一样选择自己的产品。

第五，利益共享机制形成了良性的渠道组织生态，实现了有效的渠道控制和成本领先

全覆盖终端网络面临的困难是:投资大、人员成本高、价格难以控制。Oppo和vivo独特的终端业务模式避免了这些陷阱。

首先，oppo的终端合作伙伴过去主要来自BBK的经销商和员工，有很强的文化认同感，通过交叉持股形成利益共同体和独立运营商。oppo和vivo依靠BBK渠道建立自下而上的渠道体系，从在县城和城镇家电市场设立专柜和专卖店开始，逐步成为fd省代。

oppo和vivo的大部分省级代理公司都是由前雇员和这两家公司投资50%建立的。同时，许多代理商持有oppo和vivo的部分股份。同时，一级代理商独立运作，直接与终端零售商联系。如果市场前景广阔，一线代理商将进一步衍生二级代理商。一些一级代理商和二级分销商(通常被称为本地承包商)建立了合资企业，相互交叉持股。

这种层层交叉持股形成的利益分享机制，使得渠道和厂商在同一条船上互相帮助，这在终端是充满狼的。就制造商而言，oppo和vivo不承担大量的投资风险和人员成本风险，而是输出产品和服务。

可以清楚地看到，over带动了一个资产重、人员重、资产轻的庞大的终端网络系统，实现了集约化管理和分布式自我管理的结合。渠道和零售商只需要跟随oppo，通过全心全意销售oppo产品来赚钱，这个领域属于你。渠道和零售商愿意对终端进行长期投资，自觉不打价格战或逃避商品。

同时，渠道提供商是独立的运营商，具有很强的自我管理能力和责任感。线下渠道涉及物流、效率、配送、店铺维护和人员管理，这些都非常复杂。如果数以千计的渠道参与者没有独立管理的能力，而依赖制造商直接管理，管理的复杂性和控制成本是不可想象的。从某种意义上说，ov是一种终端创新商业模式，具有资产轻、人员管理成本低、管理平台高、利益共享高的特点。

第六，高空权威媒体广告轰炸+地面口碑传播，打造产品品牌优势

针对年轻的消费群体，瞄准四线及以下市场，over一方面通过传统电视媒体进行高空广告轰炸，瞄准湖南卫视等综艺娱乐节目，并在流行电视剧中做插播广告。代言人雇佣了在年轻人中有影响力的代言人，如李易峰、杨扬和杨蜜，或者签约韩国偶像，如宋忠基和宋惠京。超过两个家庭每年在名人代言和传统媒体上花费至少230亿元的广告费。

另一方面，它利用巨大的地面力量来承担创造的影响。这种高空加地面的立体营销方式对年轻的农民工、学生和第四线以下的普通消费者非常有效。当许多年轻人去零售店时，他们会说出他们想要哪一个，并且他们可以说出手机的型号和功能特征。这是针对目标客户群的，产品品牌达到了极致。

第七，敏捷物流配送服务系统

Oppo终端配送和售后服务跟进做得很好。每个地级代理都有一个仓库，这个仓库的配置已经扩展到4个5级市场。华为是一个有仓库的省份，所以转移货物不太方便。

Ov在物流和配送方面的优势解决了一个大问题:oppo和vivo采用将货物配送给许多关键客户的方式，先将货物发送给你，然后在销售一空后支付给制造商。

这种模式的缺点是它不是自己的产品，也不需要提前付款，所以卖家的主动性肯定不强。然而，oppo和vivo的销售人员是他们自己的人，仓库就在附近，所以他们不需要一次给这么多的货物，所以他们摆脱了原来的缺点，反应非常快。

此外，华为需要一次供货三周，而oppo和vivo可能只供货一周，售完之后可以随时供货。这释放了分销和寄售带来的财务压力。

第八，简单而极端的高性能文化竞争力

从某种意义上说，oppo和vivo的成功就是高绩效文化的成功。我在oppo教和交流企业文化，最深刻的经验是oppo的人非常简单，他们喜欢问问题，并深入到底部。

一般来说，在其他企业的讲座中很少有直接的问题。在oppo，至少有50个关于企业文化落地的实际问题被问到，但大多数人真的不知所措。其次，文化和人力资源团队年轻，充满活力，执行力强。Oppo有36，000多名员工，人事总监87岁。该团队年轻好学，高度认同并践行公司文化，这是oppo持续高速增长的驱动力。

Oppo的文化价值观也很简单，有四个:第一，责任，第二，用户导向，第三，追求完美，第四，结果导向。

事实上，一个企业的价值不在于它有多时尚，而在于它能够把它放在适当的位置。所谓责任，首先是不要注意外界的压力和诱惑，保持正常的心态；事物的本质在回归，把握我们应该走的方向。陈明永和沈伟都被称为反互联网思想家，他们首先提出企业需要回归来影响他们的产品和终端。

其次，首先，责任是问自己，而不是问别人。当有问题时，你应该首先问自己是否有责任。最后，这种责任体现了与他人合作的态度，也就是说，为了一起赚钱，我们必须让我们的合作伙伴赚钱，而不是利用他人。责任高于诚实。即使没有承诺，你也应该做你应该做的。在我看来，这一职责点类似于华为的战略思维。

从oppo的文化来看，它既简单又接近互联网。互联网要求产品是极端的、面向用户的和面向结果的。Oppo的模式特别适合年轻人，简单、直接、克制。国产手机没有海上战略。

来源：搜狐微门户