星巴克?1987

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优化效率是星巴克扩张过程的主要目标，也是零售业的制胜法宝。

本文由冯瑞资本授权的我黑马(微信号:freesvc)发表，作者为黄海。

为了研究20世纪中后期美国的零售和餐饮消费行业，20世纪80年代末90年代初出现在美国的星巴克是不可避免的。星巴克于1987年正式定位为咖啡连锁店，1992年上市，1996年开始国际扩张。

这个年轻的巨人已经走过了30多年，从西雅图的咖啡豆零售商到今天世界上最大的连锁咖啡店。我们最感兴趣的是它的发展历程，从1987年业务步入正轨到1992年上市。由于其早期的冷启动和扩张战略，为其成为未来的类别杀手奠定了基础。

本文中，丰瑞资本消费集团对星巴克在美国的早期扩张理念(1987-1997)进行了研究和梳理，希望对当前中国零售/餐饮业的消费升级有所启示。对零售/餐饮消费感兴趣的朋友也欢迎与我们讨论和分享。

我是这篇私密文章的重点

零售企业的扩张并不像互联网公司那样轻。

从扩张节奏到店铺运营再到店铺选址，星巴克对每一个细节的处理都指向效率的优化。

要衡量一家商店的运营能力，可以从商店类型、商店经理团队培训、员工培训和商店设计等维度进行粗略调查。

星巴克坚持认为品牌是由商店体验本身建立的，而不是通过广告和营销。

星巴克1987-1997:创建咖啡王国的早期扩张战略

研究与写作/李国豪黄海

1971年，星巴克在西雅图开了第一家店，主要销售高质量的咖啡豆和咖啡设备。在其成立的头十年，星巴克停留在西雅图当地咖啡豆零售商的市场地位。

1983年，星巴克发生了一件意义深远的事情。读过现任首席执行官舒尔茨自传《注射心脏》的读者可能会印象深刻:舒尔茨当时仍是星巴克的员工，他去米兰出差，在去国际家具展的路上遇到一家意大利咖啡吧，对浓咖啡的味道和店内的美丽氛围上瘾了。

这一难忘的咖啡经历给了舒尔茨在美国发展意大利咖啡连锁店的想法，但是星巴克的创始人不同意。1985年，舒尔茨离开星巴克，第二年，他创办了第一家意大利咖啡馆。当时，星巴克还是一家咖啡豆零售店，在西雅图有四家店铺。

1987年，舒尔茨卷土重来。他买下了星巴克，并将星巴克重新定位为连锁咖啡店。至此，星巴克现有的业务已经真正成形。

这个年轻的巨人在30年内从西雅图走向了全球。它创建了自己的类别(大众连锁咖啡店)，并重新定义了咖啡零售。如今，星巴克不仅是咖啡零售商，也是流行生活方式的代名词。

它带来了负担得起的奢侈品。学生、卡车司机和首席执行官可以在星巴克找到自己买得起的咖啡，享受同样舒适的环境和消费体验。舒尔茨曾经说过:我们不是从事咖啡行业，而是向顾客提供服务。我们经营着顾客的生活，咖啡只是一种服务。4

星巴克于1992年上市。作为一级市场的消费者投资者，在这个巨人30年的发展历史中，我们最关心的是星巴克从1987年业务步入正轨到上市前10年左右的发展过程。零售企业的扩张并不像互联网公司那样轻。在星巴克发展的早期，它做对了什么，为星巴克成为今天的连锁行业之王奠定了基础？

01

笨拙而谨慎的扩张策略:精耕细作，区域深度培育

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1992年星巴克上市时，它有165家连锁店，仅覆盖美国和加拿大的8个城市，即西雅图、芝加哥、温哥华、不列颠哥伦比亚、波特兰、洛杉矶、旧金山和圣地亚哥。当时，星巴克在美国的门店主要分布在四个州，即华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州。

可以说，星巴克在上市之前还是一个区域性企业，除了只在美国西海岸经营的芝加哥，甚至连美国最大的城市纽约都没有进入，更别说广阔的中西部地区了。

在星巴克发展的早期阶段，ceo舒尔茨选择了精耕细作、深度区域培育的策略，即大举覆盖一个拥有大量门店的区域，并在一个区域站稳脚跟后，考虑扩张到下一个区域或辐射邻近区域。

从需求方面来看，密集扩张战略符合消费者对星巴克的需求，也符合星巴克的早期定位。创始人舒尔茨坚持创建第三个空(注:第三个空，也称为城市中的第三个空，它不同于家庭和公司，是生活咖啡馆是最典型的第三个空房间，其他第三个空房间包括酒吧和公共图书馆。)作为星巴克的驱动力。

third/きだよきだよ0/emphasizes是星巴克的社区属性，除了工作和家庭之外，它还是用户社交的重要场所。它的一个重要特点是高度无障碍，最好是一个人们只需步行即可到达的地方。如果同一地区有更多的星巴克门店，将会缩短顾客找到任何门店的时间。

便利可以使消费者增加消费频率，产生路径依赖，从而增强品牌粘性。20世纪90年代，热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克18次，这是其他零售企业无法企及的。

在20世纪90年代，一家新开的星巴克店窃取邻居30%的销售额并不罕见。尽管这加剧了同一地区不同商店之间的竞争，但它能迅速加深当地消费者对星巴克品牌的印象。其次，通过增加门店密度和将顾客转移到附近门店，可以减少单店顾客的等待时间，优化消费体验，这与星巴克销售服务而不是咖啡的本质是一致的。

从供给方面来看，集约化经营的规模效应是星巴克盈利的重要原因。其产品的主要形式是酿造饮料，操作简单，易于实现标准化生产。换句话说，只要一个企业在一个地区建立工厂进行生产，随着附近可以支持的商店数量和规模的增加，其固定费用比率将继续下降，其盈利能力将相应增加。因此，如果星巴克想提供标准化和高质量的咖啡，它必须依靠这种扩张模式。

区域扩张模式贯穿始终后，星巴克于1992年开始通过上市融资逐步提高开放速度。20世纪90年代是星巴克在美国市场快速增长的时期。不仅商店开门的速度加快了，星巴克进入一个地区的速度也越来越快。星巴克在一个地区建立了良好的声誉和品牌形象，这往往可以实现跨地区的沟通。1995年，星巴克新店开业第一年的平均收入高达70万美元，比1990年平均增长60%。

有趣的是，从1993年到1997年，星巴克在美国的平均年营业速度与2010年到2014年在中国的大致相同。1997年美国星巴克门店总数与2014年中国基本持平。

来源:星巴克财务报告图片来源:dt金融

可以看出，星巴克在中国和美国也经历了类似的快速增长期。黄金时期出现在星巴克开始在各自地区经营多年之后(星巴克于1999年进入中国)。建立一个新的品牌需要很多年的时间，从培养用户的认知到建立标准化的流程，但一旦突破点到来，它可能会产生惊人的能量。

02

加强店铺运营团队:每个店铺都是最好的广告牌

除了适当的宏观战略，星巴克在早期扩张中的战术实施也很有先见之明:门店的运营和改善一直是星巴克的一个重要关注点。要衡量一家商店的运营能力，可以从商店类型、商店经理团队培训、员工培训和商店设计等维度进行粗略调查。

星巴克从早期就开始关注咖啡的高质量和标准化。为了确保这一点，星巴克几乎在所有的商业区和商场都采用了基于集约扩张战略的直接经营模式。

对于一些特殊的公共场所，包括机场、大学城、大型游乐园等拥挤场所，星巴克采取了特许经营模式。例如，在星巴克发展的早期，万豪国际酒店获得了星巴克在机场和学校开店的特许经营权。

然而，在1997年的年报中，加盟店对星巴克的总营业收入贡献不大，仅占12.2%。直接操作的方式比较重，需要更高的管理和团队培训，但是障碍比较深。

要实现直营店的扩张，关键是要培养一支强大的门店运营团队，而门店经理的培养是重中之重。

每当星巴克进入一个新的市场，它通常会在当地招聘人员，并在开业前几个月开始组织培训，以确保星巴克能够在这个新城市站稳脚跟，并塑造其影响力。

星巴克有一条独特的垂直职业发展道路。商店经理和管理人员通常是星巴克的店员和咖啡师，或者是从应届毕业生中招聘来的管培生。毕竟，他的家人什么都知道。

▲星巴克品牌的一大用途是给员工带来强烈的尊重感。我在星巴克工作，我是一名咖啡师。这两句话就够了

在星巴克的培训系统中，关培生必须接受8-12周的培训课程。除了掌握咖啡师所需的基本技能外，他还必须学习商店运营和人事管理方面的管理课程。课程培训结束后，关培生还必须完成一段时间的门店试用期评估，并在9-15个月内成长为门店助理经理，带领他们的培训师是经验丰富的区域经理和星巴克门店经理。

此外，星巴克不断从外部招募零售精英进入高层管理，如聘请在连锁经营和推广方面有丰富经验的专业人士担任区域副总裁，以协调区域发展和移植企业文化。

星巴克以该地区为管理单元，实施半独立的门店管理和扩张模式。星巴克将在每个目标区域设立一个中心店，并在这里部署一个专业团队来支持该区域的中心店和其他商店，实现两年内支持至少20家商店的目标。

除了商店经理和管理层，一个完善的基层员工培训体系也是星巴克的优势。在培训中，星巴克最重要的目的是让企业文化在新员工心中扎根，让员工充分掌握咖啡知识，保持对星巴克的热爱。

据统计，20世纪90年代，星巴克80%的员工是白人，其中85%以上高中毕业，平均年龄为26岁。一般来说，在进入一个新市场的几周前，星巴克会在当地招聘咖啡师，然后派遣高级团队进行点对点培训。

星巴克甚至在旧金山开设了一所特殊的咖啡学校。普通咖啡师需要接受总共24小时的培训，包括咖啡历史知识、客户服务、咖啡酿造、零售技能等。同时，他们需要牢记许多规则，以确保他们的产品符合严格的标准。例如，如果煮好的浓缩咖啡没有在23秒内取出，它必须被丢弃；不要把咖啡放在容器里超过20分钟，等等。

除了团队建设，商场运营还需要竞争设计能力。自1991年以来，星巴克建立了自己的建筑师和设计师团队，以确保公司的风格和特点能够在每一家商店得到体现。

与麦当劳和沃尔玛不同的是，星巴克并不拥有每家店铺的房地产所有权，而是租赁现有的店铺，这使得星巴克的每家店铺在规模和形状上都有所不同，因此有必要根据当地的情况来设计店铺。

尽管星巴克将大多数商店的面积控制在90-130平方米之间，但它通常在人群密集的十字路口开门，从地板到天花板都有巨大的窗户，行人可以直接感受到商店里的壁炉、皮椅、报纸和沙发所营造的宜人景象。

▲世界上最早的星巴克店采用了大窗户设计

星巴克坚持认为品牌是由商店体验本身而不是广告营销建立起来的。20世纪90年代，广告和营销预算仅占星巴克年销售收入的1%，而同期大多数其他零售商的促销费用高达年销售收入的10%。可以说，星巴克已经成功地将每一家商店作为它最好的广告牌。

03

成败的关键:商店的位置取决于专业团队和复杂的地理信息系统

开店后，经营能力是影响收入的关键因素。但是在开店之前，店铺的位置在很大程度上决定了店铺的成败。星巴克在选择门店位置时，主要依靠专业的选址团队和复杂的地理信息系统。

早在20世纪80年代末，舒尔茨就在西雅图总部成立了一个房地产团队，研究咖啡店的位置。据统计，星巴克早期门店主要分布在写字楼、城市或郊区的社区购物中心、机场和大学城，其中写字楼(商业区)和社区中心(购物区)所占比例最高。商业区的商店主要位于办公楼的底部，外卖和小店面的比例很高。然而，在购物区商店的选址和商店设计中需要考虑更多的因素。

基于美国城市结构的特点，星巴克在其发展初期侧重于社区零售中心，放弃了区域性购物中心。

那么社区购物中心和大型购物中心有什么区别，对零售店有什么不同的影响？

▲大型购物中心和星巴克在家庭和工作之外创造第三个空消费场景的战略目标是不相容的

根据国际购物中心理事会对美国购物场所的分类，13、大型购物中心大多建在高速公路上，消费者从外面看不到里面的商店，购物中心周围有停车场；社区购物中心是指社区附近和道路两侧的露天零售商业区。这些区域通常排列成条状，彼此靠近，并大致排列成L形或U形。

与大型商场相比，社区商场的零售品牌都是一目了然的，适合消费者步行，更容易有在某个商店停下来聊天和社交的需求。然而，大型购物中心一般需要单独建造，并靠近高速公路，这就要求消费者花很长时间开车。此外，消费者从外面看不到商场内的任何商店，这与消费者的社区生活脱节。

因此，为了实现星巴克打造第三个空家庭和工作之外的消费场景的战略目标，社区购物中心成为星巴克开店的最佳选择。

▲典型的社区购物中心

除了专业的房地产团队，星巴克还通过地理信息系统进行数据分析，以决定开店地点和营销方式。

Gis是一个收集、存储、处理、分析、检索和显示空.之间数据的系统与传统的地图和gps系统相比，gis更像一个数据库，它存储和比较来自不同来源的数据，使决策者能够充分了解交通量、消费群体分布、安全信息、商业构成和其他地理位置信息。

例如，如果星巴克想在旧金山开一家新店，当地的星巴克团队会利用这个平台来定位最佳的门店位置。位置因素包括商店位置附近消费者步行距离内的几栋在建办公楼，是否位于商业街或十字路口一侧，以及交通是否密集。

星巴克不仅使用数据分析方法来确定门店位置，还使用地理数据来设定发布优惠活动的时间和区域。例如，星巴克将检索气象数据，并巧妙地将星冰乐的促销时间与热浪来袭的预测时间进行匹配。

星巴克在使用地理信息系统和其他数据服务时遵循一个简单的逻辑:防止企业在不合适的地方开店浪费金钱。

1994年后，星巴克开始尝试更多的位置类型。它在交通密集的地区设立了特殊的免下车窗口，在超市设立了售货亭，并设立了更小、更灵活的商店，如饮料吧、店内商店、流动摊点等。，以满足消费者在各种场景下的消费需求。

高瞻远瞩的选址能力确保了星巴克的高点击率。直到1997年，在星巴克成立以来新开的近1500家门店中，只有两家关门了。

总而言之

优化效率是星巴克扩张过程的主要目标，也是零售业的制胜法宝。

20世纪下半叶，一系列被称为类别杀手的垂直专业零售商出现在美国各行各业，其中星巴克是最好的。在对星巴克崛起的分析中，对于如何打造舒适的第三间空客房以及如何塑造年轻人的社交生活方式，有很多观点。

然而，零售企业的崛起不能仅仅归因于以上两个因素。更重要的是，在其类别中，它以合理的成本结构改善了客户体验，也就是说，极大地优化了运营效率。

从扩张节奏到店铺运营再到店铺位置，星巴克对上述每个细节的处理都指向效率的优化。星巴克的崛起过程是不可复制的，但它对效率的追求在今天仍有借鉴意义，这促使我们反思零售的本质。

来源：搜狐微门户