科学的管理：创始人格局

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很难知道什么是容易做的，更有必要把知识和行动结合起来；不要指望一劳永逸，我希望我能走上千里。

这篇文章是由刘爽发表的，并且是由黑马授权的。

一个公司至少70%的成功，不管运气如何，都归功于创始人；一个公司的失败，不管运气如何，都100%归咎于创始人。这句话很多人说过很多次了，但大多数人只是对现象进行总结，并没有寻求其本质。最后，我想和你谈谈一个好的创始人需要的能力和模式。

在我十多年的职业生涯中，我做过创始人的助理，也做过创始人的副手，我也以创始人的身份开创了自己的事业。在对创始人的近距离观察和自己的经历中，我逐渐形成了对一个好的创始人的几个判断，即创始人能力的六种力量:业务能力；商业感；管理能力；治理能力；战略能力和管理能力。

商业能力:一个成功的企业家是商业中的好玩家。刘开始在出租柜台卖光盘；周本人就是一个有才华的产品经理；李彦宏在工作时是一家搜索引擎公司的高级工程师；马的第一份工作是在传呼机润讯通讯担任编程工程师；虽然马云在职业上是一名英语老师，但他在贸易方面做得更好；雷军虽然不是手机行业出身，但学习能力很强，长期以来一直是手机行业的专家。

以jd为例。在100亿的年销售额之前，至少有70%的业务，如果刘能比一般员工做得更好，那么他的商业判断是可靠的，不会折腾公司和团队；既定的标准和目标是合理的，如果每个人都努力工作，是可以实现的。事实上，jd在创业的过程中很少犯错，遇到问题时会解决问题，但不会走弯路或做出无用的努力。

不懂商业的企业家不能判断商业，他们没有标准来判断商业部门的水平，他们不能对商业提出要求，他们只能被所谓的商业高管绑架。与了解业务的首席执行官和不了解业务的首席执行官共事是有区别的。我对此有亲身经历。与前者共事会很顺利，而与后者共事会很痛苦。

商业感觉:商业感觉通常源于商业能力，这是一种可以在实战中训练出来的直觉。良好的商业感觉体现在良好的判断力上。从趋势变化到模式卡定位，从目标选择到业务常识，每个业务决策基本上都是准确可靠的。

对商业感觉良好的企业家的一个重要特征是他们的节奏感，知道什么时候做什么，什么时候注意做什么，注意什么。具有强烈商业意识的企业家往往能看到人们看不到的趋势，做出人们无法理解的决策，比如阿里做淘宝，京东做211。

而那些商业模式被证明有先天缺陷的企业往往与企业家的商业感觉差有关。尤其是那些连数字都不会读，甚至连账目都不会算的首席执行官，在面对不同的信息和各种选择时，会陷入判断无能的状态。

管理能力和治理能力:管理的作用是服务和维护业务发展，建立授权和控制制度，建立价值标准和评估机制，锁定权利和责任，上限是管理结果，下限是管理成本；治理能力与企业经营没有直接关系，而是组织结构和企业制度的不断建设，价值观和企业文化的制定，以及危害的预防和反腐败。其上限是组织的自我学习和自我进化能力，其下限是组织的自我运行和自我纠错能力。

简而言之，管理服务于业务发展，管理价值链，并为业务设定结果规模；治理是为组织结构服务，管理人员、态度和价值观，并为团队定义行为标准。很多时候，一些业务能力强的企业家过于强调业务执行，而忽略了管理能力和治理能力的提高，这使得企业高速运转却又匆匆忙忙，最后不可避免地绊倒在自己的鞋带上。

战略能力:为什么一些了解商业并对商业感觉良好的企业家设定了在南方作战的宏伟战略目标，然后失去了一件事又失去了另一件事？这是因为他们不了解战略或组织。策略不是我想做什么(那是我的愿景)，而是我能否做到。如果你现在做不到，什么时候，在什么情况下？如果我们现在就能做到，如何分几步去做？

商业意识是足智多谋，战略能力是足智多谋，洞察力只是最基本的，好的战略是基于对企业能力/基因/资源/团队和竞争环境的深入和客观的理解。因此，战略应该是有远见的，不应该被任何手段所支持。如果你只是简单地判断你能从中得到什么好处，那么智虎键盘人和各行各业的定向野兽都可以做策略。这也是为什么胡志和科技媒体中不乏有形但无形的海市蜃楼或空展馆。

经营能力:正如我之前所说，所有企业的成功都是经营能力的胜利，而所有企业的失败主要是前期经营能力的失败和后期经营能力的失败。以战争为例。业务指的是每一个具体的战斗，管理指的是派遣部队组织战斗和监督战争，并管理军队的士气和规则。战略是战斗何时以及如何战斗，而管理是指军队的生存和发展。

回到企业，各部门的设置和配置，人力效率标准的制定，各种主次指标的要求，各种费用的控制，资源的调度和配置，资金的获取和使用的合理安排，库存的风险控制和财务目标的实现都属于业务范围。

有些企业显然有很好的收入和利润(业务能力的体现)，但他们总是觉得自己没有赚到钱或钱不够，甚至因为亏损和现金流枯竭而突然倒闭和死亡。这背后的原因是成本失控和现金流量损失，这是管理能力差的表现。

在过去，辉煌的时代带来了无数的普遍潜力，更喜欢创业者的业务能力/商业感觉/管理能力的勤奋能力，同时相对宽容他们软能力的缺点；现在，没有多少潜在的能量，有时硬能力变成了过剩。此时，治理能力/战略能力/业务能力等软能力的重要性得到了体现。

在以上六项能力中表现出色的企业家并非没有这些能力。例如，我以前的老板刘先生就是代表，所以我一直是他的兄弟。但是对于绝大多数企业家来说，在他们成为成熟的企业家之前，他们并不要求同时具备这六种能力，但他们必须至少拥有其中的一半，其余的可以通过找到合适的、可靠的合作伙伴来相互补充。

以下是给创始人的一些好的(苦涩的)医学建议:

1.来自非市场背景的企业家通常天生不喜欢市场(金钱)。此外，对花钱购买流量的舆论的片面批评导致初创公司的营销部门受到成千上万人的批评。

然而，我们需要知道一个标准:营销在增长期的贡献应该占30%。如果达不到这个比例，公司很可能会失去增长；如果超过这个比例，但增长不是很好，这意味着产品或服务不能留住用户，老客户不断流失，保持性能太依赖于获得新客户。

2.当一家初创公司尝试一些相关的衍生新业务时，很容易犯两个错误:开始时没有想清楚，不愿意投资，最终的结果是反复试验。而且往往在几次访问之后，发现总的试错成本实际上是相当大的。

我认为成熟的公司和初创公司在尝试新业务时都必须做好两个准备:在做之前，我们必须清楚地考虑可行性，至少考虑50%，而不是盲目地尝试；一旦你做好了，你就必须全力以赴。你可以做到不回头。想想是扔进一两个筹码还是推起一堆筹码。

3.在创业的过程中，不要总是想着什么样的模式创新才能有所作为。你和你不用花一分钱就赢得10万客户的传说有什么关系？要超车的弯角太多了。此外，如果我们在这个过程中忽视了真正竞争力的构建，最后偷鸡不成蚀把米，这将是不值得的。

真正的模式创新是在陶的层面上。你创造了一个新的商业模式，并利用陶。艺术的竞争是什么？比别人少犯错误，比别人更好地做正确的事情，并不断深化和改进细节。在那一年的排代论坛上，一位同事给了jd一个评价，被我们认为是最高的褒奖:重剑没有锋，绝技不起作用。

4.在我以前的公司里，我一再强调我应该注重内生增长。什么是内生增长？也就是说，当你不投入和补贴时，仍然会有一些自然增长。在此基础上，你可以释放杠杆或补贴它，因为你的商业模式是有效的，你可以积极调整发展的步伐。这可以追溯到商业的起点:好产品解决大问题。

你的产品或服务解决了什么样的问题？哪些社会或行业痛点已经解决？理清它，持续关注它，强化它，把它解决到极致。这个解决方案本身就变成了流量和市场成本(京东前期的低价、中期的211、后期的服务都是以市场部能够以低成本、高投资回报率获得客户的原因来衡量的)。

5.小题大做:我一开始就说过，企业发展过程中出现问题是正常的，管理本身就是慢的。但是，一些小问题也不容忽视，如二级部门的二级指标达不到行业标准。

你说这些问题很小，实际上并不大。毕竟，你从未听说过一家公司在二级部门表现出色，或者一家公司在一个糟糕的部门失败。然而，它也是令人困惑的，因为它是小的，因为作为一种商业现象，它实际上反映了公司的管理和控制系统以及要求标准还没有达到与商业规模相对应的水平。

应该解决的不是表面的小问题，而是背后的大隐患。否则，如果一个企业承担了这样的结构性隐患，不能及时从根源上进行修复，只求改善而不求改变，迟早会遇到由系统关闭导致的爆发式危机或悬崖式衰退。区分发展中的问题和结构性隐患是创始人管理和治理能力的要求。

6.中国的企业家可以吃苦，但与此同时，他们很容易犯两个错误:格兰德的风格和员工应该做一切的想法。这里实际上有一个主观能动性的问题:

工作可以有一个量化的标准，但是如果它超过了量化的标准，它怎么能被驱动和衡量呢？例如，一些人帮助公司在他们自己的工作之外产生额外的收入，或者通过他们自己的方法或资源帮助公司将某个长期成本降低到一个合理的标准，这可以做也可以不做。

然而，如果企业认为它应该或吝啬的奖励，有多少人会去麻烦和不请？公司也没有办法也没有理由问每个人，对吗？因此，相应的奖励是唯一能够驱动这种主观能动性的奖励，相应的收入远远大于所支付的奖励，这是一个利用杠杆来计算大账户的问题。

员工的工资也是如此。从普通员工到高管，企业家经常听到这样的说法:人太贵了。在我看来，在工资绝对值上省钱的企业家是最不称职的企业家，因为除此之外，他什么也控制不了。为什么我用工资这个词来代替工资，因为重点是产值的奖励，我认为抓工资的标准应该是这样的:

如果一个人的产值(不一定是收入，也许是成本节约)足够高，那么他的工资应该高于行业水平，而不是作为你的公司没钱的借口；如果一项产出的价值很低甚至没有，即使他的工资低于行业水平，支付给他也是一种严重的浪费，这并不是因为你的公司很富有。

无论是额外产出还是工资标准，都应该由价值来决定，禁止用一刀切的辛苦工作来为偷鸡贼省钱。最终的结果只会是坏钱赶走好钱，迫使每个人都跟上它。

7.如何与团队建立长期积极的关系也是许多企业家头疼的问题。创业离不开团队，创始人离不开团队，而创始人是孤独的，那么如何处理和维护团队与团队之间的关系呢？我的智慧女神梁宁对此有精辟的解释。她表示，首席执行官和高管长期和谐相处有两个充分条件:

首先，两者之间必须有区别，这样他们才能建立基于安全的长期信任关系；第二，两者应该在一个世界中相互联系，这可以帮助彼此联系到一个世界。例如，首席执行官可以让高管们的视野和人脉更上一层楼，而高管们可以取代不想被日常琐事缠身的首席执行官们，每天处理特定的人和事。

仔细想想很可怕。在历史上，从上个世纪的伟大领袖到本世纪的商界领袖，那些著名的废法案例背后的逻辑就是这样的，比如刘传志、孙宏斌。

以上是与高管的关系，但作为一个团队群体，我认为有一个三角形:因为我相信公司能够成功，我尊重创始人的地位，所以我认可创始人的言行。尊重和认可创始人是基于信任公司的前提。毕竟，如果你再次不开心，几年后你就会赢。但是，如果我们认为有问题，我们将不再认可创始人的言行，但我们将不再尊重创始人的地位。

最后，我认为创始人在开始组建团队时最好不要给未来留下隐患。对于早期团队的核心成员来说，头衔状态和份额承诺都应该是清晰的，每个人的信息和期望都应该是透明和平等的。不要因为害怕别人不会加入而含糊其辞，甚至被愚弄，否则很容易在上周的热门文章中出现这样的现象:“即使我丈夫没有得到一毛钱的股份，在我心里，他仍然是最好的企业家。”

我见过一个早期的核心成员，他显然不是联合创始人，但认为自己是联合创始人，并在离开公司后声称自己是联合创始人；我见过从0到1的创业者。我要找的合作伙伴实际上并不具备彼此的资格和能力。当我到达后面时，我觉得自己无能，于是我给了更多的股份。我花了很多钱把它们买回来。请走吧。对方不满意他被抢了股份。

这些事情，创始人一开始就应该考虑清楚，以后不要给自己找麻烦，而要给对方找理由。加入创业公司的联合创始人和早期核心成员也应该在第一时间将这些清晰得体地写在书面文件上。如果创始人用各种借口含糊其辞地处理，那这个人的利益在将来就很难得到保证，这样的创始人不值得信任。

从目前来看，改革开放的商业红利近几十年来几乎被消耗殆尽，有些地区甚至出现了透支现象。巨大的山脉已经矗立起来，各种商业成本已经被市场的激烈竞争提高到了一个可笑的高度。时代变了，它不再是过去广泛的黄金时代。各行各业将变得越来越聚集，但聚集的程度是不同的。企业家精神已经从一场10，000人的松散马拉松变成了一场残酷的计时淘汰赛，这需要速度、更少的失误和获胜的成本。

在这种情况下，运气的构成越来越高，运气只会属于综合能力强的优秀企业家。这是一个属于精英的游戏。你是否是精英并不取决于你的背景，而是取决于你的个人素质和能力水平。

创始人每天都被许多正面和负面的信息以及无数看似困难的选择所困扰，所以他们可以很容易地缩到自己的龟壳里。我最后内容的目的是希望把创始人从这个习惯盲区中拉出来。因为除了上市公司之外，所有企业的意志都是创始人的意志，而企业的瓶颈也是由创始人的阶段局限性决定的。

不久前，在我的朋友圈里，我看到了智虎首席执行官周源的一段话。他的文章表达了我整篇文章的意思:做首席执行官:我们应该思考我们是否都在宇宙深处思考过，都在以一种破坏性的方式执行，都在以一种不妥协的方式接受。

正是因为很难知道什么是容易做的，更有必要把知识和行动结合起来；不要指望一劳永逸，我希望我能走上千里。

来源：搜狐微门户