新时代毁灭旧时代 新商业模式毁灭旧商业模式

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什么是商业模式？

这篇文章是由笔记本人授权的我黑马发表的。

首先，商业模式的本质

近年来，商业模式创新风起云涌，任何新的实践都与商业模式有关。例如:共享经济、共享自行车、农村电子商务、社区服务、降维攻击等。

共享经济是一种新的商业模式，也代表了未来的趋势:

首先，它是由技术驱动的；

滴滴和共享自行车现在都有强大的信息系统。在它的应用中有很多资产:汽车、司机和乘客，你会发现司机不是他们自己，他们都是通过系统联系的；我们不熟悉司机，他们都被系统匹配。

第二，按需供应。

我们过去常常把买车作为自己的资产。现在，就像共用一辆自行车一样，你只有在需要的时候才使用它。这也是一种新的商业模式。

虽然我们熟悉这些现象，也听过许多关于商业模式的课程，但我们对商业模式既熟悉又陌生。因为当我们的企业讨论和应用业务模型时，很容易陷入困境，这主要是因为我们不理解业务模型背后的一些核心问题和逻辑。

你为什么这样做是为了商业模式？

为什么商业模式是好的？

它与企业有什么关系？

这些还没有被很好地理解。

事实上，对于商业模式，我们应该注意以下问题:

(1)什么是商业模式？

②商业模式能帮助企业解决哪些问题？任何好的方法都可以帮助企业解决问题。然而，不同的方法可以解决不同的问题。

③如何描述企业的商业模式？

④商业模式好吗？你如何看待企业商业模式的优点和缺点？

⑤如何优化和设计企业的商业模式？

⑥企业经营模式与企业定位、公平和文化有什么关系？

这些都是我们需要了解的商业模式。

案例1:打败可口可乐

可口可乐是美国梦的代表，我们中国人也希望打败可口可乐。在过去的几年里，出现了许多可乐企业，如非常可乐、黄芬可乐等。但最终，总的来说，他们都没有成功。

然而，在可口可乐的本土美国，一家以色列公司苏打流击败可口可乐非常努力。

这家企业是这样做的:它得到一台旁边有水瓶和小苏打的机器。当你需要制造苏打时，按下一个按钮，小苏打会和水反应成为苏打。每个人都有不同口味的汽水，有些喜欢柠檬，有些喜欢草莓。该机还配有浓缩液，可根据您的需求定制，并混合成不同的口味。这家公司非常成功，在美国纳斯达克上市。

该公司一上市，就抢走了可口可乐的大量股份，可口可乐开始关注它。后来，公司还做了一个广告，在一面墙上贴了许多瓶子和罐子，在另一面墙上贴了一台机器。广告上写着:一个家庭需要在五年内消费10000多瓶和罐。如果你是一个环保主义者，你会想买一台机器来代替瓶子，而不是消耗这么多瓶子和罐子来污染环境。

后来，可口可乐开始研究这个广告，试图找出一些疏漏之处。最终，可口可乐人发现可口可乐的商标在广告中被曝光，构成侵权和不正当竞争。因此可口可乐起诉了该公司，结果，该公司甚至还了它的股票。

这是因为小企业在一个小地区很有名，当像可口可乐这样的大公司起诉时，它就成了饭后的谈资。后来，每个人都尝试了这个产品，认为它不错，所以他们变得更加出名。

可口可乐不得不停止起诉并私下收购，但该公司拒绝接受收购。这个消息一出来，公司就变得更出名了，股票也大幅上涨。

这给了我们一些启示:

1.中国的各种饮料(如凉茶)都准备得很好，但只有可乐不能。这是因为中国的可口可乐在与可口可乐竞争时使用了相同的商业模式。

相同的商业模式意味着联系相同的利益相关者。当你是一个小企业时，很难通过与大公司最熟悉和擅长的常规竞争来取胜。

2.以色列公司苏打流采用了与可口可乐不同的商业模式。当它出售自己的机器时，它可以继续出售苏打粉末、浓缩液和其他消耗品。

当它的商业模式不同时，意味着它接触的利益相关者不同于可口可乐。面对这个小企业，可口可乐在电视和频道上积累的优势将不复存在。

因为可口可乐的优势是基于它自己的商业模式。当两种商业模式不同时，优势将会失效。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。

3.这种商业模式可以被认为是可乐行业的创新，但它已经扩展到整个商业范围，这种技术在咖啡行业无处不在。这是一次跨境攻击，将其他行业做得很好的方式应用到了这个行业。

因此，在研究商业模式时，我们不妨看看外面的世界，向其他行业学习，试图跨越国界，使竞争对手的优势失效。

案例2:辛(降维攻击)

有一款名为Sing Bar的应用，在过去的两年里已经使用了几亿元，现在它在网上开了一家实体店。实体店最大的成本和困难在于选址。但是对于歌唱来说，场地选择几乎是零成本。

这是因为唱歌吧有定位功能，每个人都使用唱歌吧应用程序。只要歌厅公司打开背景，它就能知道人们经常在哪里使用歌厅应用来唱歌。这些地方是喜欢唱歌的人聚集的地方。一旦在这个聚集的地方附近开了一家商店，这个地方就会有大量的人流。

对于实体店来说，临街店面的租金会更贵。但是唱歌不需要选择店面，而且租金比较便宜，因为它可以实现定向排水。

此外，许多用户多年来一直在唱歌吧应用上唱歌，所以唱歌吧对这些人有明显的偏好。因此，当你在网上开ktv时，它可以设计出你最想要的服务和体验。

即通过移动互联网技术和业务模型设计，形成降维攻击。

互联网时代的商业模式使用简单的移动互联网技术，两者的结合有很好的效果。就像现在唱歌一样，如果你能开一家ktv，那个月就能盈利。

如今，企业的竞争都是商业模式的竞争。苏打流打败了可口可乐，使用了不同于可口可乐的商业模式；通过歌厅在线开ktv不同于传统企业开ktv。通过大量的应用用户和数据挖掘，你可以知道喜欢唱歌的人聚集的地方。

因此，从商业模式的本质来看，歌唱是基于交易结构来解决企业的可持续盈利问题。

无论是成功的汽水流还是歌唱，利益相关者不同，实现的价值也不同，盈利方式也不同于传统，这都是商业模式创新的结果。

二，商业模式的交易结构

好的商业模式，交易结构非常重要。一般有以下两个特点:

首先，企业本身非常强大，而重点企业有能力获得可持续的利润；

第二，与企业合作的利益相关者实力雄厚。

同时，商业模式的创新将带来两个结果:

首先，它带来了指数增长。与旧模式相比，增长速度会更快；

第二，黑洞效应。它可以将旧模式中的所有利益相关者吸引到新模式中。例如，当滴滴崛起时，以前的黑车司机不复存在，而是被新车型所改造。新型号可以取代旧型号。整个行业可以通过将它们连接在一起而升级。

因此，商业模式是通过设计重点企业和利益相关者之间的交易结构来实现价值提升、成本节约和增长加速三个方向。在设计商业模式时，每个人都有自己的道路。评估一个商业模式是否好意味着你修改的行为是否能在修正过程中提高价值、节约成本和加速增长。

一个好的商业模式可以实现上述三个方向，而不是为了创新。我们真正需要做的是推动企业发展和升级的商业模式创新。

交易结构具体包括以下几点:

(1)对付谁？也就是说，谁是利益相关者？包括客户、合作伙伴、竞争对手等。

(2)交易什么？你的活动和资源是什么？

③如何交易？责任、权利和利益的分配。

④如何定价？收入、支出和时间

当我们审视企业的商业模式时，它基本上是这样一个框架:

旧模式如何走向新模式？

在转型过程中，一般是为了实现价值提升、成本节约和增长加速的目标。同时，任何企业的变化不仅仅是自身企业的变化，也是一群合作伙伴的变化。此外，当你做出改变时，你也会做出很多投资。当你改变时，你的合作伙伴会评估机会成本。只有选择最好的，你才能和你的企业走向新的模式。

案例:

近年来，数字电影代表着未来，但在前几年，数字电影还不够普及。这是因为最初的电影院需要昂贵的设备和各种各样的翻新才能走向数字电影。后来，万达和中国电影，一些主要的影院，一起成立了一个基金会，用资金投资设备，并把这些设备投入到这些影院帮助改造，然后只收取租金。对于一些小剧场来说，投资大大减少，旧模式成功地转化为新模式。

因此，当我们进行技术创新时，我们应该考虑和评估当人们使用这种技术时人们需要什么样的改变。变革的成本会不会太高？如果我们能降低人们的成本，我们就能推进企业模式。

对于企业来说，找到杠杆资产也很重要，也就是说，找到能够增强企业能力的大型企业。许多大企业实际上喜欢与小企业互动。如果我们能利用杠杆资产，与大企业合作，它可能产生一个投入和十倍的产出。

此外，找到赋权对象也很重要。你授权给谁？您的用户可以通过您的系统解决哪些问题？例如，滴滴，无论是司机还是乘客，都可以通过这个系统大大降低成本。

第三，商业模式发生了巨大变化

商业模式有很大的变化，也有微观设计。事实上，对于商业模式来说，没有必要追求太多的改变，仅仅通过一点就有可能产生巨大的利益。

商业模式的巨大变化主要涉及交易结构的两个问题:

与谁(交易主体)？

交易什么(交易内容)？

不断变化的利益相关者、活动链接和资源能力都属于商业模式的巨大变化。

1、利益相关者

对于利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者来改变我们的业务模式。

在利益相关者中，还有另一类被称为关键利益相关者，即能够实现战略目标并在商业模式中实现质的飞跃的人。对于这种利益相关者，在业务模型设计中，我们需要关注它。

2.活动

活动环节包括切割重组、片段聚合、脱媒和脱媒等。有些行业有很多渠道和链条，可以通过商业模式和技术制造来缩短。通过去除信息系统驱动的一些环节，可以提高效率。

3.资源能力

资源能力可以通过新的商业模式来设计，这样企业的资源能力可以创造更大的价值。

案例:万科的小盘股交易

万科过去在一线和二线城市发展，但近年来它也将注意力转向了二线和三线城市。它的主要行动是支付少量股份，但它可以操作整个板块，做到这一点，并获得更多的价值回报。

万科的优势在于其发展能力，而二三线城市的开发商一般只有资金和土地，但发展能力一般。在传统的角色定义中，他们是万科的竞争对手，但在小盘股交易模式中，他们是万科的合作伙伴。

万科有少量资金，只占很小一部分；小开发商分发土地和大部分资金；万科的投资团队负责交易开发，并获得项目管理费、分红、项目溢价收入等。万科与二三线城市的开发商建立了创新的交易结构，这是万科的小盘股交易模式。

对于许多小企业来说，他们实际上可以关注大企业，不是为了竞争，而是为了洞察他们下一步将做什么，以及思考他们的商业模式。如果大企业的缺点是他们自己企业的长处，他们可能希望合作，从竞争对手变成合作伙伴。

当小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是与大企业共舞。只有这样，我们才能充分利用大企业的杠杆资产来发展自己。当许多小企业发展成大企业时，它们在关键节点利用大企业的杠杆资产。

思考商业模式不仅仅是看自己的商业模式，也要思考其他企业的商业模式。小企业可以思考大企业，甚至为它们设计商业模式，这样大企业就有了自己的部分。

当我们设计商业模式时，如果我们做了很大的改变，我们必须分析利益相关者、活动和资源，它们可能产生新的价值。

第四，商业模式的微观设计

在商业模式中，一些小的设计，特别是那些针对企业瓶颈的设计，也可以创造巨大的价值。

一般来说，商业模式的微观设计贯穿于交易模式(如何交易)和交易定价(如何定价)。

案例1:飞行贷款

戴菲是深圳的一家移动信贷公司。其商业模式经历了三次飞跃:

第一阶段:信用工厂。

解决贷款人/企业难以从银行借款的问题。它的方法是先收集贷款人/企业的信息，然后通过筛选，然后向银行推荐用户，这样用户就可以获得银行贷款。缺点:需要大量人力，赚钱效率低，规模有限。

第二阶段:打造信用移动互联网。

它的方法是开发一个飞行贷款应用程序。自从现在采用实名制以来，有很多信用记录。它可以通过一个人的信用记录和他自己的技术来判断一个人的行为和他是否能借钱。

第三阶段:通过技术赚钱，专注于金融技术。

它的方法是找到一家国家担保公司。虽然担保公司也贷款，但他们对用户的了解相对不足，技术也相对薄弱。通过引进这家公司，我们可以为担保公司提供技术支持，而飞贷可以通过技术赚钱。此时，规模和资本不再是飞行贷款的瓶颈。

因此，在设计商业模式时，针对企业瓶颈的微观设计是很有价值的，尽管它很小。这家公司改变的原因主要是技术创新和商业模式创新的结合。

技术创新包括:

数字化所有内容；

在线共享数据；

智能(交互式反馈、深度学习、人工智能等。)。

而商业模式创新有三个特点:

第一，社会化和对人性的服从；

二是按需供应，按使用权定价；

例如，在买车之前，一次要花费数十万资产，但现在使用滴滴，一次交易要花钱。

第三，充分利用杠杆资产和赋权。

例如，万科的小盘股与二三线城市的开发商合作，复制了自己的发展模式，同时获得了丰厚的利润。对于二三线城市的开发商来说，万科赋予了他们权力，最终他们可以获得巨额利润。

在交易定价方面，也可以实现微观设计。

案例2:利乐包

利乐进入中国时，其主要业务是销售包装纸和包装设备。然而，由于利乐包设备的高价格，通常花费数百万美元，很难打开市场一段时间。

后来，利乐包采取行动修改价格。最初，购买设备需要一次性支付数百万美元，但现在这是一个80/20的设备投资计划。顾客只要付20%的钱就可以安装设备。在接下来的四年里，只要他们每年订购一定数量的利乐包装材料，就可以免除支付剩余的设备费用。仅通过修改一个价格，利乐就打开了市场，占据了中国乳制品包装市场的90%以上。

随着竞争的进一步加剧，为了节约成本，企业编制了财务报表，发现最大的成本支出竟然是利乐包装材料。当一些企业试图更换包装材料时，他们发现包装材料是无法更换的。因为利乐为条形码灌装机申请了专利，其他品牌的包装材料不能用于利乐的设备。

更换设备怎么样？成本甚至更高。这时，牛奶灌装设备的价格已经涨到了几千万。如果所有设备都被更换，乳品企业将面临破产清算的风险。没有办法，中国乳制品公司只能继续使用利乐包装材料，并不断为利乐创造利润。

当然，利乐也为客户提供了许多有价值的增值服务。例如，生产过程跟踪模型技术。

生产过程跟踪模型可以实现产品的可追溯功能。如果顾客从超市购买的一盒牛奶有问题，根据产品中存储的信息，可以重新检查生产过程，这样就可以知道哪个环节出了问题，实现生产过程的可视化。

同时，制造商可以快速准确地定义错误产品的责任环节和产品范围，从而有针对性地召回错误产品。这项技术不仅为企业节约了成本，而且尽快消除了产品对消费者的潜在危害。

对于定价，主要有以下要点:

(1)减少一次性投资，大大节约谈判成本；

②如果新产品定价太高，就很难打开市场。如果太低，就很难给利益相关者带来好处；

③80/20方案也是刀片模式，设备是剃须刀，包装纸是刀片，形成装订。

因此，当应用任何业务模型时，我们需要理解业务模型背后的逻辑。

V.商业模式的三大驱动力

商业模式与时代息息相关，商业模式的变化是由时代驱动的。不同时代的商业模式是不同的。例如，餐饮业的商业模式一直在随着时代而变化。餐饮是最早的单店模式，没有杠杆效应，价值有限。后来，出现了一个具有相对杠杆效应的链条。

所有的连锁店都需要有两个核心竞争力:第一，前端标准化；第二，背景能力。

前端标准化意味着企业的复制能力有多强，开店时间是否足够短。复制能力与背景统一有关。你知道，当你拥有许多连锁店时，你的优势会扩散，你的劣势会放大。

餐饮业最繁忙和最好的时间是用餐时间。当我们太忙的时候，我们需要考虑是否加入员工，这将增加人力投入。但是当不是吃饭的时候，餐饮企业相对比较悠闲。每个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是一个行业问题，也是一个行业机遇。如何解决休闲的困境？

案例一:北京餐饮企业身价百万

金棉被定位为社区人民的中心厨房，他们创造了一个新的类别，称为准成品。它是成品和半成品之间的一种餐饮外卖。菜肴由金百万开发，原料和调料均已准备好，用户可直接将它们按顺序放入锅中完成。

许多人不喜欢烹饪。主要原因在于烹饪前的一系列准备活动:买菜、洗菜和切菜。这种模式只允许用户做最后一道工序:简单地翻炒，这大大节省了用户的时间和成本，并允许用户在家享受自己的烹饪。

数以百万计的半成品是由其他餐馆准备的。在两餐之间，比如上午的早餐和午餐之间，下午的午餐和晚餐之间，餐厅的厨房属于空闲时间，这是剩余的生产能力，只是帮助准备准成品，以解决购买蔬菜，清洗蔬菜和切割蔬菜的问题。

传统行业越多，实现迭代的机会就越多。驱使他们迭代的力量主要包括:

①消费升级；

2 .资本推广；

现在，当一个好的商业模式出现时，大量的资本将会涌向它。最后，它演变成企业之间的斗争，这是由资本的力量驱动的。

③技术变革。

科技改变了许多行业。例如，外卖的出现源于移动互联网的普及。移动互联网的普及有两点:定位和移动支付。

许多企业不需要学习深度技术，但他们需要了解技术的发展和与行业相关的技术。如今，技术门槛越来越低，有许多云技术人人都可以使用，但企业对它们的关注却越来越少。

随着消费升级、资本实力和技术变革的推动，一个好的商业模式将不得不在几年内改变。一个单一的模式很容易受到这些力量的限制，所以迭代模式的演化是非常重要的。

每个模型都有自己的特点，所以很难直接应用到自己的企业中。然而，我们可以理解整个商业模式背后的逻辑。考虑外部环境、内部结构、技术等。，我们可以彻底看到一个商业模式，而不是掉进一个坑。

来源：搜狐微门户